Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.

Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.

Předávání štíhlé štafety

Lean management je něco jako štafetový závod. A jeho první kolo se pomalu blíží ke konci. Štafetový kolík byl doposud v rukou těch, kteří přivedli na světlo světa Lean a výrobní systém společnosti Toyota a upoutali na ně pozornost veřejnosti v období od 70. do 90. let. V prvním kole se vedli velmi dobře, ale tato první generace vůdců Leanu je nyní už na cestě k důchodu. A bohužel různé metody a myšlení, kterými se v rámci Leanu zabývali, stagnují. Dokonce i metody, které používá slavná Toyota k prosazování svého výrobního systému do jiných podniků, potřebují významné zlepšení.

Štafetový kolík nyní přechází do druhé etapy závodu s nadějí, že se jej chopí mladší generace (20 až 40 let) a obratně s ním bude utíkat kupředu. Úsilí mladší generace o zdokonalení Lean managementu však bude zbytečné, pokud přijmou myšlení a metody starší generace. Časy se změnily a v mnoha věcech se můžeme od starší generace poučit; myšlení a metody, které použili pro rozvoj Lean managementu, již nejsou účinné.

Úsilí mladší generace nemůže pocházet ze stejné znalostní základny, jako tomu bylo u starší generace. Myšlení a metody se musí vyvíjet. K pokroku při řešení největšího problému, kterému dnes Lean čelí – nezájem o nahrazení klasického řízení podniku Leanem – jsou zapotřebí nové informace. Jedná se o zjevný a obtížný problém, který lidé raději ignorují, ale který už nelze ignorovat.

Přeloženo z příspěvku: Passing the Lean Baton

Autor: Bob Emiliani

Přeložil: Pavel Ondra

Přechod na Lean není složitý

Často se říká, že přechod organizace na principy Leanu je složitý. Ale co když se jedná jen o zdánlivý problém? Vycházím vyloženě z vlastního úhlu pohledu, jakožto člověka, který propaguje Lean a snaží se pomáhat organizacím při přechodu z toho klasického řízení na řízení štíhlé. Z mého úhlu pohledu je základním problémem v tomto vnímání (a onou složitostí) nedostatek porozumění mezi manažery a jejich neochota ke změnám. Je tomu opravdu tak? Číst dále Přechod na Lean není složitý

Co měříme, to řídíme?

Bohužel většina lidí bezmyšlenkovitě věří tomu, že co měříme, to také řídíme. Můžeme však snadno dokázat, že to není pravda. Stejně jako můžeme dokázat nepravdivost dalšího tvrzení, které říká, že pokud se pracovník nic nenaučil, instruktor nic neučil. Taková tvrzení musí být nejprve ověřena, než jsou vyřčena, protože následně vedou k špatným rozhodnutím a nechtěným následkům.

Abych prokázal, jak absurdní je si myslet, že co měříme, to řídíme, uvádím zde jeden z úkolů, který jsem zadal svým studentům v kurzu. Úkolem bylo definovat tři až pět ukazatelů v daném oddělení podniku ke sledování výkonnosti. Součástí úkolu bylo identifikovat požadovaný výsledek v hlavách vyššího managementu, aby bylo možné z jejich strany podpořit používání zvolených ukazatelů. Jak se ve výsledku nepříznivě projevilo využívání některých ukazatelů na chování a schopnostech pracovníků?

Výsledky jsou celkem pozoruhodné. Například v případě sledování úrovně tržeb, kdy je zájem managementu, aby tržby daného roku byly vyšší než tržby roku minulého, mohou pracovníci nutit zákazníky k tomu, aby nakupovali více produktů, a to bez ohledu na skutečné zákaznické potřeby. V případě sledování nákladů na kvalitu, resp. nekvalitu výrobků je zájmem managementu, aby tyto náklady byly co nejnižší, takže mají pracovníci tendence skrývat zjištěné problémy s kvalitou, aby všechny výrobky vypadaly jakoby kvalitní. Nebo pokud by management chtěl sledovat úrazovost na pracovišti, opět aby byla co možná nejnižší, ideálně nulová a zraněním a úrazům se předcházelo, mohlo by to vyústit k nehlášení a zakrývání pracovních úrazů.

Rozdílnost mezi tím, co manažeři očekávají od daného ukazatele (plán) a výsledným chováním (skutečnost), vede v důsledku k neúmyslným následkům, jako jsou chaos, zmatečnost, podřízení se atd. Výsledky ukazují, že vedoucí pracovníci musí věnovat pozornost příčinným vztahům u jednotlivých ukazatelů. Často se můžete setkat s tím, že sledování některých ukazatelů v důsledku nevede k eliminaci plýtvání, nerovností a nepřiměřeností, a navíc ani nemá vliv na zlepšení spokojenosti zákazníků či pracovníků.

Vyšší management tím pádem musí být velmi ostražitý při nastavování ukazatelů výkonnosti a musí chápat efekty, které mají některé výkonnostní ukazatele na pracovníky. Až příliš často dochází k tomu, že věří ukazatelům, které jsou již dlouho využívány, nebo které byly určeny nějakým počítačovým systémem, a spoléhají se na to, že musí být dobré a vhodné. Jedná se však o špatný předpoklad, který jen ilustruje neochotu zpochybňovat některé věci a ptát se „Proč?“. Vedoucí pracovníci nesmí jen slepě souhlasit se všemi ukazateli, které mohou mít tak zásadní vliv na každodenní činnosti pracovníků.

Tato rozdílnost demonstruje nedostatečné povědomí managementu o tom, co se skutečně děje, a také to, že se nezajímá současně o neustálé zlepšování a respekt k lidem. Tento problém by měl být u managementu napraven. Manažeři nesmí nikdy obviňovat pracovníky.

Přeloženo z příspěvku: What Gets Measured Gets Managed

Autor: Bob Emiliani

Přeložil: Pavel Ondra

Zavádění Leanu v organizaci (2): 13 chyb, kterým se vyhnout

Průmyslové podniky, které vhodně praktikují Lean, dávají jistý standard Leanu, díky kterému můžeme mezi sebou jednotlivé průmyslové podniky porovnávat. Když zohledníme tento standard, vyplyne nám celkem 13 chyb, ke kterým běžně dochází jak při zavádění Leanu, tak již při jeho pozdějším praktikování, a kterým je potřeba se vyhýbat. Číst dále Zavádění Leanu v organizaci (2): 13 chyb, kterým se vyhnout

Zavádění Leanu v organizaci (1)

Nedávno jsem dostal zajímavou otázku: Rádi bychom zavedli Lean. Co byste poradil našemu řediteli z hlediska struktury a obsahu takové zahajovací inspirativní „přednášky“ o zavádění Leanu? Slovo „inspirativní“ je právě tím, co dělá tuto otázku z mého hlediska zajímavou. Lean je obvykle ze strany ředitelů organizací představován neinspirujícími způsoby, které v zaměstnancích vytvářejí podezřívavost vůči zájmům vedení organizace. To bude pravděpodobně důvodem, proč reálné výsledky většiny Lean transformací nedosahují očekávaní. Číst dále Zavádění Leanu v organizaci (1)