Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.

Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.

Lean nemůže selhat!

Jaká je budoucnost Lean managementu, když někteří z jeho předních zastánců vytvoří jakousi alternativní realitu, ve které je Lean transformace prohlášena za zcela bezproblémovou a neinklinující k selhání? Možná je Lean na rozdíl od všeho ostatního, co známe, utvořen nějakým magickým nebo okultním způsobem a díky tomu nepodléhá selhání. Realita je taková, že Lean v tomto podlehl podnikatelské logice, která říká, že když vynaložíte úsilí, abyste dosáhli úspěchu, bude úspěch zaručen už jen proto, že jste k tomu vynaložili ono úsilí. Leanu založený na faktech nyní vstoupil do filosofické říše a veškeré smysly byly utlumeny ve prospěch vyobrazení přijatelnější vidiny reality, kde každé zlepšení pod křídly Lean znamená jistý úspěch. Otázka zní, proč tomu tak je?

Číst dále Lean nemůže selhat!

Ty nejhorší rady, se kterými se v Leanu setkáte

V průběhu desetiletí se Lean změnil v něco velmi chaotického a matoucího. Organizace, které zahajují takzvanou „štíhlou cestu“, jsou vydávány napospas spoustě špatných rad. Níže uvádím stručné vysvětlení, proč je každá rada špatná.

Číst dále Ty nejhorší rady, se kterými se v Leanu setkáte

Statický vs. dynamický Lean

Velkou výhodou výrobního systému společnosti Toyota a Leanu je změna z dávkového a frontového zpracování na tok jednoho kusu. To má obrovský dopad pro podnik z hlediska nižších nákladů, vyšší kvality, kratších dodacích lhůt, vyšší propustnosti, lepší bezpečnosti atd. V průběhu let však i přes zaměření se na nástroje Leanu, ale pod vedením konzervativních vůdců, dostává ke zlepšením bez velkého dopadu pro podnik. A to není dobré. Lidé přestali vnímat základní podstatu důležitosti změny ze stoletého dávkového a frontového zpracování založeného na nabídce na moderní tok jednoho kusu založený na poptávce.

K vytvoření výrazného pozitivního dopadu pro podnik musí být procesy uspořádány v pořadí, ve kterém je jimi přidávána hodnota. To znamená, že oddělené procesy musí být vzájemně propojeny ve velmi těsné blízkosti. K tomu musíte přesunout lidi a vybavení. Štíhlý podnik je podnik, který je neustále v pohybu. Při nikdy nekončícím hledání, jak zlepšovat toky materiálu a informací, se lidé a vybavení v takovém podniku pohybují každý den. V důsledku čehož by ono pracovní prostředí mělo vypadat každý den nebo každý týden jinak.

Přechod ze samostatně umístěných dávkových procesů na výrobní linku s jasným tokem způsobuje obrovské problémy související se střídáním obsluhy, neshodami v průběhu výrobních cyklů, úzkými místy a hromaděním zásob. Abyste to napravili, musíte vykonávat několik základních činností průmyslového inženýra. A to především zpracovávat časové studie. K provádění časových studií potřebujete stopky. Štíhlý podnik je rychlý podnik. Nápady a kreativita lidí jsou na programu každý den s cílem najít způsoby, jak zkrátit doby čekání a zlepšit toky materiálu a informací. Každodenně by mělo být vidět, jak lidé zpracovávají časové studie. Rychlý štíhlý podnik je rychlý podnik.

Když navštěvuji různé podniky, vidím spoustu tabulek, metrik, standardů, chválení se, plácání se po zádech a žvanění kolem toho, ale nevidím žádné změny v reálném rozmístění lidí a vybavení. Od jedné návštěvy k další jsou lidé a vybavení stále na stejných místech. Stejně tak nikdy nevídám práci se stopkami nebo lidi, kteří by prováděli časové studie. Od jedné návštěvy k další stále existuje velké množství front a čekacích časů uvnitř i mezi procesy. Tento styl štíhlého podniku je dosti statický. A odráží skutečnost, že se podnik doposud nezbavil svého zavedeného status quo.

Změna způsobu provádění práce musí být prováděna s péčí a respektem – a nejen na dílně nebo v kanceláři. Přesouvání lidí a vybavení, měření cyklových časů a redukování časů čekání, by mělo být prováděno pro všechny procesy bez výjimky, jak pro výrobní a provozní procesy, tak i pro ty manažerské, protože ty jsou obvykle hlavní překážkou a úzkým místem v podniku. Štíhlý podnik by měl být dynamickým podnikem.

Pokud tohle každodenně neděláte ve vašem podniku, přicházíte o ty největší přínosy, které vám může Lean nabídnout. A3 reporty, procházení se po gembě, Toyota Kata, mapování hodnotových toků a podobné nástroje by neměly být tím primárním, na co byste se měli zaměřit. Především byste se měli zaměřit na to, jak nastavit a donekonečna zlepšovat materiálové a informační toky. K tomu však musíte porozumět principu neustálého zlepšování procesů skrze Kaizen a umět jej praktikovat.

 

Přeloženo z příspěvku: Static vs. Dynamic Lean

Autor: Bob Emiliani

 

Přeložil: Pavel Ondra

Finanční a procesní hledisko nákladů

Na základě Kaizenu, tak jak se učí v Toyotě, bychom se měli dívat na náklady spojené s řešením problémů z hlediska procesního, tzn. v nefinančních údajích, jako jsou čas, vzdálenost, prostor, vady, množství, obraty atd. Aby bylo možné správně smýšlet o možných nefinančních podmínkách, musíme být schopni porozumět rozdílu mezi přidanou hodnotou, plýtváním, nerovnostmi a nepřiměřenostmi. Když se na problém podíváte z hlediska finančního vyjádření nákladů, budete mít omezený výběr možných řešení. Naproti tomu procesní pohled je rámcem, který vede k široké škále možných řešení.

Klasický a štíhlý styl řízení při pohledu na náklady (Bob Emiliani, https://bobemiliani.com/)

 

Finanční úhel pohledu na náklady z hlediska klasického managementu vykazuje jednu hlavní vadu v samotném porozumění nákladům, kdy jsou děleny pouze na fixní a variabilní náklady. V ekonomii, účetnictví aj. existují fixní a variabilní náklady abstraktně mimo realitu fyzických procesů, takže reakce managementu na problémy je jiná než reakce ve fyzické realitě. Nefinanční úhel pohledu z hlediska štíhlého managementu je ukázkou toho, jak byla vada předchozího úhlu pohledu napravena. Jen bylo potřeba si uvědomit, že procesy generují náklady. Pokud proces zlepšíte – porozumíte práci s přidanou hodnotou, plýtváním, nerovnostmi a nepřiměřenostmi – pak se náklady sníží (včetně zlepšení všech výše uvedených nefinančních parametrů). Výsledkem, je-li Kaizen důsledně praktikován, je rozvoj lidských schopností, lepší rozhodování v oblasti řízení a tvorba konzistentních obchodních výsledků.

Management podniků často uvažuje v abstraktních fixních a variabilních nákladech, zatímco pracovníci uvažují o fyzických procesech. Lídři nemohou pochopit podstatě nákladů, pokud nerozumí podstatě fyzických procesů daného podniku, a tak se kvalita jejich rozhodování výrazně sníží a často se pak sjednotí kolem stejného souboru řešení, jako mnoho dalších manažerů v jiných podnicích se stejným smýšlením. Neexistuje žádná kreativita ani originalita při řešení problémů, pokud jsou v podnikání problémy jako abstrakce. A proto se stále pohybujeme stejným směrem, jak už to bylo někdy dříve stanoveno a držíme si stále stejný status quo.

Neochota vedoucích pracovníků učit se fyzické realitě procesů a nákladů však ve svém důsledku vede k tomu, že se podnik svým způsobem rozhodl k tomu, že bude „fungovat“ s plýtváním, nerovnostmi a nepřiměřenostmi jakožto rysy své manažerské praxe, nikoli jakožto se svými nedostatky. Na základě hlubší analýzy zjistíme, že se jedná o nedílnou součást klasického řízení podniků v tržních ekonomikách. Procesní pohled na náklady je proto nevítaný, což znamená, že i Lean je tím pádem nevítaný.

Co se změn týče, tak podniky převážně zůstávají na vědeckém a neevolučním základě. Manažerské rozhodování upřednostňuje to, co je zrovna správné či vhodné pro tu danou situaci, pro ten daný konkrétní účel, takže nedokáže stavět na vlastním úspěchu a neúspěchu, jako je tomu ve vědě nebo inženýrství. Podniky stále opakují znovu a znovu ty stejné chyby, protože management ignoruje procesy a příčinnou souvislost. Klasický příklad toho může být situace, kdy manažeři ignorují kořenovou příčinu nějakého problému, protože je to ekonomicky, sociálně nebo politicky nepřijatelné se jí věnovat. Podnikání, jak je reprezentováno praxí klasického řízení, zůstává spíše statické než dynamické, jako je tomu v případě štíhlého řízení v Toyotě. Aby se podnik začal evolučně vyvíjet a prospíval lidstvu na vyšší úrovni než doposud, musí manažeři akceptovat jak proces (změnu), tak i kauzalitu.

 

Přeloženo z příspěvku: Money vs. Process View of Cost

Autor: Bob Emiliani

 

Přeložil: Pavel Ondra

Jedna strategie, dvě cesty

Po mnoho let lidé tvrdí, že Lean je firemní strategie. Je však potřeba zvážit dvě věci:

  • V podnikání mají všechny strategie společný cíl: Vítězství na trhu, kde vítězství je definováno jako získání největšího zisku nebo nějaká kombinace prodeje, zisku, růstu, podíl na trhu, ceny akcií atd.
  • Strategie je téměř vždy více o vítězství v bitvách než o vítězství ve válkách. Podnik je proto hlavně taktickou jednotkou, jehož hlavním cílem je přežít další den, a jakákoli firemní strategie musí – v první řadě – uspokojovat krátkodobé potřeby a vyhrávat bitvy na trhu.

Nabízí se tedy velká otázka – Jaké metody by měl podnik použít k realizaci strategie vyhrávání bitev na trhu? Taktika k dosažení strategie se neustále točí kolem:

  • Cen k dosažení maximálního zisku
  • Konkurenceschopnosti a omezování konkurence
  • Prodejnosti výrobku nebo služby

Lídři, kteří jsou obeznámeni s klasickým stylem řízením (klasickým managementem), používají metody, které se liší od metod, které používají lídři v oblasti Leanu (Lean managementu). Mělo by být zřejmé, že metody používané v klasickém managementu jsou cestou nejmenšího odporu, a proto jsou používány mnohem více. Na druhé straně metody používané v Lean managementu představují cestu mnohem většího odporu, a tak nejsou natolik rozšířené. Pokud lze Lean management považovat za strategii, můžeme říct, že je nekonkurenční. Nekonkurenceschopnost Leanu vyplývá z toho, že lídři vnímají jeho horší využitelnost pro vyhrávání bitev na trhu.

Lean management usiluje o lepší uspokojení lidských potřeb, ať už jde o zákazníky, zaměstnance, dodavatele, investory nebo komunitu. Klasický management se naproti tomu snaží získat největší zisk tak rychle a na tak dlouho, jak je to jenom možné. Na rozdíl od klasického managementu musí pod vlivem Lean managementu lídři velmi tvrdě pracovat, aby dosáhli největšího zisku. Jinak a velmi jednoduše řečeno – v klasickém managementu jsou obchodní potřeby (vydělávání peněz) upřednostňovány před lidskými potřebami. Rovnováha zjevně chybí. Aby Lean nahradil klasický management, bude zapotřebí nějaký zvrat, který donutí podniky k upřednostnění lidskosti před vítězstvím na trhu.

Nakonec stojí za zmínku, že Taiichi Ohno obviňoval nástupce Henryho Forda z toho, že si neuvědomili Fordovu vizi automobilové výroby. Nástupnickou strategií společnosti Ford totiž nebylo zlepšovat výrobní systém vytvářením toku v procesech před finální montáží, jako to dělala Toyota. Místo toho jim šlo o sledování největšího zisku. A do dnešního dne zatím nedošlo k osvícení a obchodní (peněžní) myšlení má stále přednost.

 

Přeloženo z příspěvku: One Strategy, Two Paths

Autor: Bob Emiliani

 

Přeložil: Pavel Ondra