Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.

Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.

Přechod na Lean není složitý

Často se říká, že přechod organizace na principy Leanu je složitý. Ale co když se jedná jen o zdánlivý problém? Vycházím vyloženě z vlastního úhlu pohledu, jakožto člověka, který propaguje Lean a snaží se pomáhat organizacím při přechodu z toho klasického řízení na řízení štíhlé. Z mého úhlu pohledu je základním problémem v tomto vnímání (a onou složitostí) nedostatek porozumění mezi manažery a jejich neochota ke změnám. Je tomu opravdu tak? Číst dále Přechod na Lean není složitý

Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.

Co měříme, to řídíme?

Bohužel většina lidí bezmyšlenkovitě věří tomu, že co měříme, to také řídíme. Můžeme však snadno dokázat, že to není pravda. Stejně jako můžeme dokázat nepravdivost dalšího tvrzení, které říká, že pokud se pracovník nic nenaučil, instruktor nic neučil. Taková tvrzení musí být nejprve ověřena, než jsou vyřčena, protože následně vedou k špatným rozhodnutím a nechtěným následkům.

Abych prokázal, jak absurdní je si myslet, že co měříme, to řídíme, uvádím zde jeden z úkolů, který jsem zadal svým studentům v kurzu. Úkolem bylo definovat tři až pět ukazatelů v daném oddělení podniku ke sledování výkonnosti. Součástí úkolu bylo identifikovat požadovaný výsledek v hlavách vyššího managementu, aby bylo možné z jejich strany podpořit používání zvolených ukazatelů. Jak se ve výsledku nepříznivě projevilo využívání některých ukazatelů na chování a schopnostech pracovníků?

Výsledky jsou celkem pozoruhodné. Například v případě sledování úrovně tržeb, kdy je zájem managementu, aby tržby daného roku byly vyšší než tržby roku minulého, mohou pracovníci nutit zákazníky k tomu, aby nakupovali více produktů, a to bez ohledu na skutečné zákaznické potřeby. V případě sledování nákladů na kvalitu, resp. nekvalitu výrobků je zájmem managementu, aby tyto náklady byly co nejnižší, takže mají pracovníci tendence skrývat zjištěné problémy s kvalitou, aby všechny výrobky vypadaly jakoby kvalitní. Nebo pokud by management chtěl sledovat úrazovost na pracovišti, opět aby byla co možná nejnižší, ideálně nulová a zraněním a úrazům se předcházelo, mohlo by to vyústit k nehlášení a zakrývání pracovních úrazů.

Rozdílnost mezi tím, co manažeři očekávají od daného ukazatele (plán) a výsledným chováním (skutečnost), vede v důsledku k neúmyslným následkům, jako jsou chaos, zmatečnost, podřízení se atd. Výsledky ukazují, že vedoucí pracovníci musí věnovat pozornost příčinným vztahům u jednotlivých ukazatelů. Často se můžete setkat s tím, že sledování některých ukazatelů v důsledku nevede k eliminaci plýtvání, nerovností a nepřiměřeností, a navíc ani nemá vliv na zlepšení spokojenosti zákazníků či pracovníků.

Vyšší management tím pádem musí být velmi ostražitý při nastavování ukazatelů výkonnosti a musí chápat efekty, které mají některé výkonnostní ukazatele na pracovníky. Až příliš často dochází k tomu, že věří ukazatelům, které jsou již dlouho využívány, nebo které byly určeny nějakým počítačovým systémem, a spoléhají se na to, že musí být dobré a vhodné. Jedná se však o špatný předpoklad, který jen ilustruje neochotu zpochybňovat některé věci a ptát se „Proč?“. Vedoucí pracovníci nesmí jen slepě souhlasit se všemi ukazateli, které mohou mít tak zásadní vliv na každodenní činnosti pracovníků.

Tato rozdílnost demonstruje nedostatečné povědomí managementu o tom, co se skutečně děje, a také to, že se nezajímá současně o neustálé zlepšování a respekt k lidem. Tento problém by měl být u managementu napraven. Manažeři nesmí nikdy obviňovat pracovníky.

 

Přeloženo z příspěvku: What Gets Measured Gets Managed

Autor: Bob Emiliani

 

Přeložil: Pavel Ondra

Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.

Zavádění Leanu v organizaci (2): 13 chyb, kterým se vyhnout

Průmyslové podniky, které vhodně praktikují Lean, dávají jistý standard Leanu, díky kterému můžeme mezi sebou jednotlivé průmyslové podniky porovnávat. Když zohledníme tento standard, vyplyne nám celkem 13 chyb, ke kterým běžně dochází jak při zavádění Leanu, tak již při jeho pozdějším praktikování, a kterým je potřeba se vyhýbat. Číst dále Zavádění Leanu v organizaci (2): 13 chyb, kterým se vyhnout

Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.

Zavádění Leanu v organizaci (1)

Nedávno jsem dostal zajímavou otázku: Rádi bychom zavedli Lean. Co byste poradil našemu řediteli z hlediska struktury a obsahu takové zahajovací inspirativní „přednášky“ o zavádění Leanu? Slovo „inspirativní“ je právě tím, co dělá tuto otázku z mého hlediska zajímavou. Lean je obvykle ze strany ředitelů organizací představován neinspirujícími způsoby, které v zaměstnancích vytvářejí podezřívavost vůči zájmům vedení organizace. To bude pravděpodobně důvodem, proč reálné výsledky většiny Lean transformací nedosahují očekávaní. Číst dále Zavádění Leanu v organizaci (1)

Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.

Zákony deziluze v Leanu

V posledních letech jsem mluvil s mnoha lidmi, kteří se tak nějak nechali zmást Leanem. Ve většině případů jistá deziluze z Leanu nevede k opuštění celého Leanu a myšlení s tím spojeného, ale k výraznému potlačení nadšení do Leanu, čímž omezuje rozsah jeho využívání v praxi. Deziluze výrazně snižuje zapálenost pro Lean a zlepšování procesů. Většina lidí se s tím v průběhu své kariéry minimálně jednou setká. Číst dále Zákony deziluze v Leanu

Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.