Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.

Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.

Retrospektiva Leanu

Po téměř 25 letech studování, praktikování a vyučování systému řízení společnosti Toyota a Lean managementu je čas se podívat zpět. Za ta léta jsem zjistil, že mnoho lidí je zmateno tím, co dělám, protože nejsem vyloženě propagátorem Leanu, ani jeho kritikem. Moje práce spočívá v obou těchto rovinách a věnuje se jak úspěšné Lean transformaci, tak i té neúspěšné.

A i přes rizika, která jsou s mojí zvědavostí spojena, je potřeba se této komplexní práci věnovat, protože bez ní by naše chápání progresivního řízení (TPS a Lean) bylo neúplné. A i když propagace a úspěšnost Leanu jsou nezbytné a užitečné oblasti, robustní kritika a podrobná analýza selhání Leanu jsou také nezbytné a užitečné, protože nabízejí nejúčinnější způsob učení v zájmu neustálého zlepšování.

Důkladně jsem si užil praktickou aplikaci TPS/Leanu a sdílel jsem své znalosti a osobní zkušenosti prostřednictvím psaní knih, blogu, akademických prací, učení studentů a školení vedoucích pracovníků. Jako učitel jsem měl vždy tři cíle:

  • Učit TPS/Lean prostřednictvím praktické aplikace.
  • Přicházet s novými znalostmi v oblasti Leanu.
  • Pomoct lidem učit se, zlepšovat a uspět.

Domnívám se, že jsem těchto cílů do značné míry dosáhl – bez ohledu na to, že se člověk neustále učí nové věci a že je vždy co zlepšovat. A v rámci svého výzkumu jsem se zabýval třemi důležitými otázkami:

  • Co je štíhlé vedení?
  • Jak je vedena Lean transformace?
  • Jak je veden štíhlý podnik?

Já, stejně jako mnoho dalších, jsem se snažil učit a komunikovat, jak dosáhnout úspěšné Lean transformace. Tímto způsobem se propaguje Lean. To je však jen jedna polovina, protože poskytuje pouze polovinu potřebných informací, ale současně to většině lidí stačí. Druhá polovina je o tom, proč Lean transformace selhává. Za poslední tři desetiletí se veškeré úsilí zaměřilo na jevy prvního řádu, na jevy povrchové, jako je nedostatek vůdčí angažovanosti, špatný trénink, zaměření se pouze na nástroje Leanu, špatné metriky, odolnost vůči změnám, Lean není chápána jako strategie, atd. Já se však rozhodl jít víc do hloubky. A tak jsem se zaměřil na to…

  • Proč se vedení nezajímá o Lean management?
  • Proč manažeři odolávají Leanu?
  • Proč Lean nedokáže zakořenit v organizacích?

Hlubší příčiny, které jsem zkoumal, zahrnují aspekty ekonomické, sociální, politické, historické, filozofické a obchodní (a také trochu psychologické). Bohužel lidé se obecně vyhýbají nepříjemným otázkám, které nemají jednoduché odpovědi, což v tomto případě otázek zaměřených na Lean oslabuje jak schopnost rozvíjet Lean, tak schopnost obhajovat úspěšnost Leanu.

Neschopnost zakořenění Leanu je ve skutečnosti lidským selháním v přizpůsobování se měnícím se okolnostem a vyvíjení se. Naše mysl je tak silně přivázána k tradičním způsobům, že od nich nemůže uniknout a ani si představit, natož vytvořit, novou realitu, která lépe slouží lidským zájmům. Příležitostně se může stát, že se nějaký vůdce vymaní z těchto pout. Namísto výjimek se raději snažíme, aby takoví vůdci byli pravidlem v podnicích. To se však nemůže stát pravidlem, pokud není důkladně pochopena povaha vazeb s tradičním způsobem chování.

„Tradice může být přijatelná v soukromém životě, ale v průmyslu musí být odstraněny zastaralé zvyky.“ (Taiichi Ohno)

Proto doufám, že se mnozí budou snažit pochopit mou práci a její výsledky, aby tomu všemu lépe porozuměli. Tato dlouho chybějící informace se může ukázat jako nejdůležitější faktor při určování budoucího úspěchu nebo neúspěchu samotného Leanu. Ignorujte ji na vlastní riziko nebo ji přijměte k nalezení nových způsobů, jak zlepšit Lean transformaci a její výsledky.

Přeloženo z příspěvku: Lean Retrospective
Autor: Bob Emiliani

Přeložil: Pavel Ondra

Co drží Lean zpátky?

Existuje pouze několik málo vzácných případů Lean transformací, u kterých došlo k naplnění vize, jako je tomu třeba u společnosti Toyoty. Po desetiletí převládala domněnka, že díky lepšímu objasnění Leanu, od nástrojů k strategii, a většímu množství pozitivních příkladů o úspěšnosti Leanu, bez ohledu na rozsah úspěchu, dojde k rostoucímu zájmu o transformování podniků. Ale to se nestalo, a tak se ukázalo, že tato domněnka je špatná. Číst dále Co drží Lean zpátky?

Propast mezi zájmem výroby a potenciálním ziskem

Pokud se zaměříte na podstatu výrobního systému společnosti Toyota, zjistíte, že jejím cílem je synchronizovat nabídku s poptávkou. Díky této schopnosti se snižuje četnost situací, kdy vám dojdou zásoby nebo máte naopak nadprodukci hotových výrobků. Obecně vzato se tedy výroba příliš neodlišuje od poptávky na trhu. Dosažení jakéhosi přibližně správného vyrovnání mezi nabídkou a poptávkou je dostačující. Číst dále Propast mezi zájmem výroby a potenciálním ziskem

Předávání štíhlé štafety

Lean management je něco jako štafetový závod. A jeho první kolo se pomalu blíží ke konci. Štafetový kolík byl doposud v rukou těch, kteří přivedli na světlo světa Lean a výrobní systém společnosti Toyota a upoutali na ně pozornost veřejnosti v období od 70. do 90. let. V prvním kole se vedli velmi dobře, ale tato první generace vůdců Leanu je nyní už na cestě k důchodu. A bohužel různé metody a myšlení, kterými se v rámci Leanu zabývali, stagnují. Dokonce i metody, které používá slavná Toyota k prosazování svého výrobního systému do jiných podniků, potřebují významné zlepšení. Číst dále Předávání štíhlé štafety

Přechod na Lean není složitý

Často se říká, že přechod organizace na principy Leanu je složitý. Ale co když se jedná jen o zdánlivý problém? Vycházím vyloženě z vlastního úhlu pohledu, jakožto člověka, který propaguje Lean a snaží se pomáhat organizacím při přechodu z toho klasického řízení na řízení štíhlé. Z mého úhlu pohledu je základním problémem v tomto vnímání (a onou složitostí) nedostatek porozumění mezi manažery a jejich neochota ke změnám. Je tomu opravdu tak? Číst dále Přechod na Lean není složitý