Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.

Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.

Toyota Kata

Existuje jedno slovo, které dokáže rozbouřit svět Leanu: Kata, přesněji Toyota Kata, metoda vyvinutá Mikem Rotherem. Myšlenka této metody jde správným směrem. Celkově se mi tato koncepce líbí, i když pozornost, které se jí občas dostává, je přehnaná. Dovolte mi se s vámi podělit o to, co je vlastně Toyota Kata.

Kata je japonské slovo, které doslovně znamená formu, model, vzor, typ, styl. Nejčastěji se používá v kontextu japonských bojových umění (judo, kendo, aikido, karate), ale také v japonském divadle a čajovém obřadu. V karate je to jeden ze tří základních typů cvičení. První z nich je Kihon (základy), pro základní způsoby postoje. Druhou je Kata, choreografická množina pohybů, které se neustále opakují, čímž se zlepší svalová paměť. A konečně, Kumite, volný zápas s oponentem. Kata je velmi dobré jméno, protože metoda navrhuje pravidelné opakování stejných pěti otázek. A protože je metoda modelovaná na základě společnosti Toyota, je obvykle nazývána Toyota Kata. Samotný termín je však podle mých znalostí v Toyotě v této formě nepoužit.

Jaké problémy řešit?

Většina metod a nástrojů Leanu má za cíl zlepšit jednotlivé aspekty výrobních (a jiných) systémů. Kata je zastřešující přístup, který pomáhá udržet přehled nad hlavním cílem a pracovat na jeho dosažení. Podle mého názoru je to často závažný problém a jeden z hlavních důvodů, proč tolik implementací štíhlých systémů selhává. Lean projekty se často začínají z podobných důvodů:

  • Tohle dokážeme.
  • Pěkně to zní.
  • Četl jsem to v knize.
  • Dělají to ostatní.
  • apod.

Tohle však nejsou opravdu dobré důvody. Vedou k cestě za bezcílným zlepšením. Něco vylepšujete, ale může nebo nemusí to přispět k vašemu zastřešujícímu cíli, nebo v nejhorším případě dokonce škodí celkovému cíli. Nebo ani nemusíte mít stanoven celkový cíl.

„Pokud nevíte, kam jdete, můžete skončit jinde.“ (Yogi Berra)

Toyota Kata pomáhá s určením konečného cíle, který je někdy označovaný jako „skutečný sever“ nebo „vize“ (i když pokud máte vize, měli byste navštívit očního lékaře). Vidím to jako přístup, který řeší jednu z nejvýznamnějších otázek v oblasti Leanu.

Navíc existují dvě samostatné metody. Jedna je určena pro ty, kteří chtějí zlepšit současnou situaci, tzv. Zlepšovací Kata. A ta druhá je pro ty, kteří chtějí koučovat a učit ostatní Kata způsobem, Koučovací Kata. Začněme se Zlepšovací Katou.

Zlepšovací Kata

Zlepšovací Kata vám pomůže dostat se z vašeho současného stavu do směru vize přes mnoho různých malých kroků. A všechno to začíná definováním vize, což je směr, kterým chcete jít. Můžete nebo nemusí ve skutečnosti dosáhnout této vize, ale je nutné objasnit hlavní směr. Poté musíte znát a pochopit současnou situaci, ve které se nacházíte. Třetím krokem je vytvoření cílového stavu na základě aktuálního stavu a vize. Tyto cílové podmínky by neměly být příliš snadné, ale stále proveditelné v časovém rámci několika týdnů nebo měsíců. Nemožná je prozatím ona vize, ke které se chceme skrze mnoho malých kroků dostat. Mike Rother rozlišuje mezi cílovým stavem a cílem. Cíl je výsledkem (např. počet kusů za hodinu, zmetkovitost pod x % atd.). Cílovým stavem je popis procesu nebo systému; jak by měl budoucí systém fungovat. A v posledním kroku můžete pracovat na nalezení cesty ze svého současného stavu do cílového stavu, překonání problémů a překážek mezi nimi. To zahrnuje celou řadu přístupů k řešení problémů a může zahrnovat některé z nástrojů Leanu, jako Kanban nebo SMED. Zde byste také měli určitě použít PDCA!

Zlepšovací Kata (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

Mike Rother shrnuje Zlepšovací Katu v pěti otázkách, které byste měli pravidelně opakovat během procesu zlepšování. Opakování těchto otázek je opravdová kata v japonském smyslu slova.

  • Jaký je cílový stav?
  • Jaký je aktuální stav?
  • Jaké překážky vám brání dosáhnout cílového stavu? Které z nich teď řešíte?
  • Jaký je váš další krok?
  • Kam můžeme jít a zjistit, co jsme se z toho kroku naučili?

Vezměte prosím na vědomí, že tyto otázky jsou obvykle otázkami v rámci Koučovací Katy. Budou opět použity.

Koučovací Kata

Zatímco Zlepšovací Kata je o tom, jak vylepšit váš systém, Koučovací Kata je o tom, jak naučit ostatní zlepšovat systém. Zlepšení v Toyotě provádějí samotní operátoři a jejich nadřízení a manažeři. Operátoři zlepšují spoustu drobností, ale větší potenciál přichází od nadřízených a manažerů. Zlepšují a dále také učí a koučují ostatní.

Koučování není skupinovou činností. Je to spíše otázka jednoho kouče a několika individuálně koučovaných jednotlivců, takže rozhodně nemyslete na nějaké hromadné školení někde v zasedací místnosti. Cílem navíc není jednoduše dávat odpovědi. Tímto způsobem by se student neučil, a také zlepšení by bylo omezeno na myšlenky kouče. V mnoha případech ani trenér nezná odpovědi.

Koučování probíhá v pravidelných intervalech (třeba týdně) s dobou trvání asi dvacet minut (nebo dle potřeby). Tato setkání jsou také založena na pěti kata otázkách uvedených výše. V podstatě kouč prochází těchto pět otázek, naslouchá odpovědím a koučovanému napomáhá svým přínosem.

Všude samá Kata…

Celkově si myslím, že Toyota Kata je správná a jde správným směrem. Může být vnímána až příliš formálně, ale také může pomoci novějším koučům naučit koučovat. Co se mi ale nelíbí, je, že se Toyota Kata stává novým náboženstvím Leanu. Různé knihy vám slibují „Vynikající výsledky za 20 minut denně“. Celkově se Kata změnila ve velký obchod. I když chápu, že se tahle myšlenka „musí nějak prodat“, nejsem z toho moc nadšený. A také se obávám, že propagování a školení Kata předstihlo skutečný proces zlepšování. Nejsem si jistý, zda přibližně 3h online kurz Toyota Kata opravdu připraví někoho, aby byl koučem.

Tyto tréninky jsou v pořádku, pokud je vám jasné, že se jedná pouze o začátek a opravdová dovednost pochází pouze z praxe. Jinak je celkový koncept Kata správný. Pokud chcete pokračovat s Katou, mohu doporučit knihu „Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results“ (Mike Rothers). Teď již můžete jít, koučujte vaše lidi s využitím uvedených otázek a zlepšujte vaše procesy!

Přeloženo z příspěvku: Toyota Kata
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

Přeložil: Pavel Ondra

Temná stránka pracujícího lidu v Japonsku

Japonská pracovní etika je úžasná a jejich standardy práce patří mezi nejlepší na světě. Mnohokrát jsem se ve svých příspěvcích zabýval vynikajícími aspekty japonské kultury a filozofie. Mnohé z nich patří mezi vzorové příklady pro celý svět. Ale stejně jako je tomu ve všech společenstvích, ani zde není všechno dokonalé. Existují totiž věci, které nejsou tak úplně v pořádku.

Ve skutečnosti byste našli hodně špatných a nepříjemných věcí a také zjistili, že vynikající japonský pracovní výkon je spjat s jistými řekneme náklady, a to ve formě vyvažování pracovního a soukromého života. Japonsko má obrovský problém se stárnoucí společností. Má nejvyšší podíl starších občanů na světě. Japonsko má také nejvyšší dluh na světě, přičemž veřejný dluh přesahuje 200 % HDP (chudé Řecko má 180 %). V tomto příspěvku se však zaměřím především právě na onu rovnováhu mezi pracovním a osobním životem, která patří mezi ty nejhorší ve světě.

Musíte zapadnout

Jednou ze složitostí japonské společnosti je tlak, abyste do ní zapadly. Tamní sociální normy jsou mnohem obšírnější než kdekoli jinde ve světě. Japonci kladou v mnohém velký důraz na formálnost. Takovým jednoduchým příkladem je vyměňování vizitek. Tento proces vyžaduje znalost mnoha různých pravidel. A pokud je nebudete znát a ovládat, budete vypadat jako kašpar. Abyste měli představu, co všechno tenhle proces zahrnuje, uvedl jsem snad všechna pravidla na konci tohoto příspěvku.

Jakmile si nějaká pravidla spletete, budete vypadat nekultivovaně a amatérsky. A tohle je jen velmi malý zlomek ledovce všech těch přísných japonských sociálních norem. Dokonce i Japonci, kteří žili několik let v zahraničí, mají často potíže s navrácením se do tohoto sociálního systému norem. Například jedna japonská žena, kterou znám a která pracuje pro japonskou společnost v zahraničí, potřebovala skoro týden na to, aby zjistila, co si obléknout, když pojede na návštěvu do kanceláře japonského vedení. Dokonce i v případě standardního business oblečení existuje celá řada variant a kombinací, kvůli kterým můžete působit celkem zvláštně a divně.

Japonsko tedy může vypadat jako jeden velký čajový obřad, kde vše musí být perfektní a v naprostém souladu s pravidly. Cizinec si tohoto tlaku asi nikdy nevšimne. Pokud nemáte japonský obličej nebo nemluvíte japonsky, tak jste mimo tento systém, bez ohledu na cokoli. Nikdo neočekává, že by cizinec znal japonská pravidla, takže cizinci mají v tomto směru jistou svobodu. V tomhle velkém čajovém obřadu jsou cizinci něco jako sójové caffe latte a jsou osvobozeni od (téměř) všech pravidel. Pro Japonce je to však nemilosrdná situace, něco jako kazajka, která vás ve všem omezuje. Není úniku, zejména v pracovním životě. Vzájemný tlak je obrovský. Mnozí Japonci, kteří odejdou do zahraničí, se již nikdy nechtějí vrátit zpět, především kvůli omezující společnosti a velmi stresujícímu pracovnímu životu. V Japonsku je také sociální fenomén hikkikomori, kdy člověk po celé měsíce neopouští svůj pokoj a starají se o něj rodiče. Předpokládá se, že v Japonsku je přibližně 700 000 lidí s tímto problémem a někteří zůstávají doma i dvacet let, a to jenom proto, že se nemohou vyrovnat s tlakem japonské společnosti.

Pracovní doba

Dalším úskalím je často vyčerpávající pracovní doba. Oficiálně má Japonsko čtyřicetihodinový pracovní týden, ale 22 % lidí pracuje týdně padesát a více hodin. Existují i sto hodinové pracovní týdny (včetně sobot a dokonce i nedělí), přičemž zde není započítáno dojíždění do práce, které v průměru trvá čtyřicet minut jedním směrem a může trvat klidně i dvě hodiny. A další činnost, která není v tomto čase zahrnuta, jsou časté a téměř povinné po pracovní večírky, které slouží k udržování a posilování vztahů a vazeb na pracovišti. Zde však naštěstí dochází k jistým změnám a posunům a mnoho mladších zaměstnanců se odmítá připojit nebo požaduje odměnu za práci přesčas, pokud je účast povinná.

Po 2. světové válce začala americká vláda v Japonsku zakládat odborové svazy v americkém stylu. Tyto odbory však brzy převzala komunistická strana a následně byly změněny zákony, čímž se těmto odborům odebrala jejich moc. V současné době nemají odbory v Japonsku žádnou moc. Každá společnost má svůj odborový svaz, který tvoří převážně manažeři nebo nadřízení dané společnosti. Asi není překvapením, že pro svoje zaměstnance nic moc nedělají. Japonsko si nikdy neprošlo problémy s pracovní silou tak, aby došlo ke zkrácení pracovní doby, která je poměrně dlouhá.

Japonci mají také poměrně málo dnů dovolené a využívají je ještě o to méně. Průměrný Japonec využije každý rok jen sedm z osmnácti dnů dovolené. Sedmnáct procent pracovníků si nebere vůbec žádnou dovolenou. Japonská společnost vnímá využití dnů dovolené jako opuštění podniku, ve kterém člověk pracuje; jak si vůbec někdo dovolí vzít několik dní po sobě volno. V Japonsku je tím pádem opravdu mnoho pracovníků, kterým se nashromáždily stovky dnů dovolené. Zajímavým příkladem byl jeden Japonec pracující v Německu, který se omlouval svým německým kolegům za to, že si vzali dovolenou, což v důsledku vedlo k bouřlivému smíchu oněch Němců, protože za vybrání několika dní dovolené přece není důvod se omlouvat.

Rovnováha mezi pracovním a osobním životem

Strnulost a dlouhá pracovní doba přispívají k často nešťastné rovnováze mezi pracovním a osobním životem. Japonský pracovní život se skládá převážně z práce přerušené krátkým spánkem. Zřídkakdy máte čas mluvit se svým protějškem, není čas hrát si se svými dětmi, není čas ani energie na koníčky a není čas relaxovat. Japonští pracovníci jsou vždy ve spěchu a zdá se, že často nemají žádný osobní život. To se samozřejmě netýká všech Japonců. Některým se podařilo najít takovou práci, u které se dobře kombinuje pracovní a osobní život, ale mnoho Japonců, zejména administrativních pracovníků, tohle štěstí nemá a jsou uvězněni v pracovním světě. Existují neoficiální příběhy dětí, které se ptají svých matek, kdo je ten muž, co spí v jejich domě… Je to jejich otec, který se s nimi vidí natolik vzácně, že na něj zapomněli. Setkal jsem se také s mnoha čtyřicetiletými muži a ženami, kteří se chtějí provdat a mít děti, ale nemají čas. Tohle by se stávat nemělo.

Jaký to má vliv na lidi?

Tohle způsobuje, že jsou Japonci nešťastní, a to především, pokud pracují v nějakém korporátu. Dlouhá pracovní doba, žádný volný čas, často malá svoboda. V rámci světového hodnocení štěstí a spokojenosti z roku 2016 se Japonsko umístilo na 51. místě ze 155 zemí, přičemž bylo docela vzdáleno od ostatních bohatých zemí jako Norsko (1. místo), USA (14. místo) či Německo (16. místo). A aby toho nebylo málo, tak v Japonsku je natolik běžná smrt z přepracování a stresu spojeného s prací, že pro to mají i svoje vlastní pojmenování: Karoshi. Obvykle se jedná o srdeční infarkt, mrtvici nebo sebevraždu. Za fiskální rok 2015/2016 tamní ministerstvo zdravotnictví potvrdilo 93 případů úmrtí v důsledku přepracovanosti a policejní zprávy mluví o 2159 úmrtích v důsledku pracovního stresu.
Pracovní život v Japonsku došel už to takového bodu, že mnoho lidí neví, co má dělat, pokud má nějaké volno. Mnoho důchodců stále pracuje, protože neví, co dělat ve volném čase. Rozvodovost se zvyšuje, protože manželé se nikdy pořádně nenaučili žít spolu nebo spolu mluvit. Považuji to za smutné, protože Japonsko má k dispozici všechny složky pro vytvoření šťastné společnosti: mír, stabilitu, ekonomickou prosperitu, zdraví atd. Bohužel dlouhá pracovní doba a omezení ze strany společnosti z Japonska činí docela špatné místo pro pracovní a osobní život. A přitom by dlouhá pracovní doba nebyla zas až tak potřebná, protože produktivita se nesníží, i když zkrátíte pracovní dobu na běžnou úroveň. Naopak, uvolnění a dobře odpočatí pracovníci jsou mnohem produktivnější. Z vlastní zkušenosti vím, že dlouhé pracovní doby enormně snižují produktivitu.

A co na to vláda?

Vláda o těchto problémech do jisté míry ví a snaží se s nimi něco dělat. Existují zákony omezující přesčasy na 45 hodin za měsíc a 360 za rok, ale jsou jen pomalu prosazovány. Průměrný přesčas se jen pomalu snižuje. Existují i snahy vlády zkrátit také pracovní dobu. V únoru 2017 zavedli „Prémiový pátek“, kdy poslední pátek v každém měsíci mohou jít pracovníci domů po 15:00. My v Německu tomu říkáme prostě pátek, protože téměř nikdo nepracuje v pátek po 15:00. Tato iniciativa však nefungovala moc dobře. Mnoho lidí prostě nevědělo, co dělat se svým volným časem, protože ho nikdy předtím neměli, a tak někteří šéfové naplánovali nomikai už na 15:00 namísto 20:00 nebo 22:00. A tak byl „Prémiový pátek“ prostě a jednoduše ignorován.

Celkově se japonská společnost brání štěstí a vládní akce ji mění pouze pozvolna. Samozřejmě je pravda, že ne všichni v Japonsku jsou v depresi. I tam můžeme najít spoustu štěstí. Ale i přesto nejsou Japonci kvůli své práci natolik šťastní, jako jsou lidé v jiných zemích světa.

Proto doufám, že vy jste v práci šťastnější a pracujete proto, abyste mohli žít, a nikoli žijete, abyste mohli pracovat. A teď již můžete jít, užívejte si život, klidně jděte z práce domů o něco dřív, bavte se a nezapomeňte zlepšovat vaše procesy!

 

A abych nezapomněl, tady máte ona pravidla k výměně vizitek s Japonci…

  • Kdy dát vizitku: Na začátku prvního setkání, ale musí být iniciováno výše postaveným člověkem, takže pokud jste ve větší skupině s různými funkcemi, může to být trošku složitější. Existují však i výjimky, kdy člověk v nižší funkci nabízí vizitku jako první jako ukázku pokory.
  • Jak dát vizitku: Vizitku držte v obou rukách, každá ruka drží jeden roh. Nezakrývejte loga ani text svými prsty.
  • Kterou stranou nahoru: Vizitku držte tak, aby ji ostatní mohli přečíst.
  • Co říci: Při podávání vizitky použijte nějakou standardní frázi udávající vaše jméno a společnost a při přijímání vizitky za ni samozřejmě poděkujte.
  • Držení těla a pohyb: Během předávání a přijímání vizitky se musíte poklonit.
  • Co pak: Během schůzky si vizitku položte před sebe na stůl a po celou dobu schůzky s ní zacházejte s maximální péčí.
  • Kam uložit: Jediným přijatelným místem pro uložení vizitky po schůzce je vizitkář. Nikdy ji nedávejte do peněženky, natož abyste si na peněženku s tou vizitkou sedli.
  • Rozhodně nedělejte: Nikdy, opravdu nikdy nepište na vizitku někoho jiného. To už klidně můžete napsat rovnou tomu člověku na obličej. A vizitku taky neohýbejte. Zacházejte s ní s naprostou úctou.

 

Přeloženo z příspěvku: The Dark Side of Japanese Working Society
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

Přeložil: Pavel Ondra

Jak levně to zvládnete udělat?

Dal jsem se do hledání toho nejlevnějšího pera. A to, co jsem našel, bylo úžasné. Moderní výroba dosáhla ohromující produktivity, kdy i složitý výrobek, jako je pero, lze vyrobit za neuvěřitelné náklady. Pero dokáže vyrobit snad každý, ale cílem ve výrobě je vždy, aby byla levnější! Při stejné funkčnosti, bude zákazník téměř vždy preferovat ty levnější produkty.

Mnou vybraný produkt je velmi jednoduchý. Pero se zatahovacím hrotem. Všichni to znáte. V případě levných per zřejmě nebudete řešit výměnu inkoustu a prostě pero jednoduše vyhodíte, když inkoust dojde. V dnešní době najdete celou řadu levných per, že nestojí za to do nich shánět nové inkoustové náplně. Zajímalo mne, jak moc levné mohou být.

Pera (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Pero č. 1

První levné pero jsem našel překvapivě v Německu. Za rozumných 0,0637 EUR (0,0723 USD). Druhým překvapením bylo, že je to vlastně docela slušné pero. Píše dobře, zatahovací mechanismus vypadá dobře, vizuálně nevypadá ošklivě a má dokonce malou gumovou rukojeť, která usnadňuje držení. A když říkám, že dobře píše, myslím samozřejmě, že píše dobře, i když je to levné pero. Samozřejmě můžete sehnat špičková pera, která slibují, kdo ví jaké pocity při psaní, ale pokud chcete napsat jen pár řádků na papír, je postačující. Toto pero je vyrobeno z jedenácti komponent.

Pero č. 1 (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Pero č. 2

Na stejném místě jsem našel ještě levnější pero za pouhých 0,0606 EUR (0,0688 USD). Vzhledem k tomu, že nemělo pěknou gumovou rukojeť a i přes to, že plastové tělo bylo nastříkáno barvou s kovovým efektem, vypadalo levněji a také na mne tak působilo. Zajímavě byla zpracována špička pera. I toto pero je vyrobeno z jedenácti komponent.

Pero č. 2 (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Pero č. 3

Dále jsem se zaměřil na zdroj pravděpodobně většiny per na světě. A tím zdroje je Čína! Vhodným místem na nakupování čínských výrobků je Alibaba. Zde jsem našel pero pro neuvěřitelných 0.0450 USD (0.0396 EUR). Také vypadalo pěkně a mělo gumovou rukojeť. Design také nebyl špatný. Koncový uzávěr byl k celé soustavě dílů přišroubován. Klipová část byla k tělu pera přilepena. Toto pero je vyrobeno z třinácti komponent.

Pero č. 3 (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Pero č. 4

A pak jsem na stejném místě pořídil ještě levnější pero za 0,035 USD (0,0308 EUR). Postupem času je však vidět, že se jedná o levné pero. Pero stále píše dobře, ale je patrné, že se šetřilo na mechanismu klipu. Toto pero má pouze sedm různých částí, nejméně z těchto čtyř per. Nicméně za 0,035 USD si asi nemohu stěžovat.

Pero č. 4 (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Jak vyrobíte pero za 0,035 USD?

Zatímco pero č. 4 rozhodně nebylo nejkrásnější, bylo to nejlevnější, a na to je dobré se podívat trochu podrobněji. Jak někdo dokáže vůbec vyrobit pero za 0,035 USD? Když se na to podíváme z různých úhlů pohledu, tak co se týče mzdy, tu nejlevnější pracovní sílu jste schopni zaplatit 1 USD na hodinu. Můžete samozřejmě zkusit najít i levnější pracovní sílu, ale potom se nesmíte divit, že takový člověk nebude vědět, jak funguje vypínač světla. A tak byste je museli pořádně proškolit, než byste je mohli zapojit do procesu. I samotný dolar za hodinu je trošku extrém, jelikož v něm nejsou zahrnuty daně a další režijní náklady, ale budeme s ním i tak pracovat. Při 1 USD na hodinu se na hodnotu 0,035 USD dostanete již za 2 minuty a 6 sekund. Veškerá práce věnovaná peru trvá maximálně 2,1 minuty.

Abyste však pero dali dohromady, musíte vytěžit kovové materiály, vyrobit plast a inkoust, všechno zpracovat, vytvarovat, vyrobit díly, smontovat a ještě výsledné výrobky přepravit dál. To vše vyžaduje (drahé) vybavení. Nezapomeňte na práci inženýrů navrhujících toto pero, stejně jako na chod strojů, které obvykle nepracují za 1 USD za hodinu. Nezapomeňte také na logistiku, energii a spoustu dalších věcí. Lidé se na takovém peru podílejí méně než 2 minutami času, zbytek práce odvedou stroje. A taky nezapomeňte, že nekonečně malý zlomek peněz z koupě takového pera jde na ropnou plošinu, do dolů a mnoho jiných společností. Takové částky jsou pravděpodobně až příliš malé na to, abychom je mohli změřit, ale i tak přináší profit průmyslu! Na základě svých propočtů jsem se dostal k přibližným nákladům 0,0051 USD za materiál a 0,015 USD za výrobu, tzn. celkově 0,021 USD před započítáním marže a nákladů na přepravu.

Jde to ještě levněji?

Určitě by to mohlo být ještě levnější. Pokud ne teď, pak určitě v budoucnu, protože výroba se dále rozvíjí a stává se ještě produktivnější. Ale asi i teď můžete najít levnější pera, i když tomu sám moc nevěřím. Například na Amazonu najdete spoustu per za 0,01 USD, ale musíte si k tomu připočítat ještě 3 USD za dopravu. A osobně si myslím, že zisk je právě v oné dopravě. Nejlevnější pero z Číny jsem viděl za 0,004 USD (0,0035 EUR), ale když jsem psal tomu dodavateli, nikdy mi neodpověděl. Myslím, že cena byla takto stanovena jen proto, aby získali mou pozornost a nikoli zakázku.

A co tak něco dražšího?

Neexistuje žádná pevná hranice ceny kuličkových per. V době klasického psaní bylo nejdražším kuličkovým perem na Amazonu limitovaná edice Montegrappa Ernest Hemingway Traveler Gold 18k za 39,150,00 USD (a samozřejmě navíc 5,99 USD za dopravu). Za stejné peníze dostanete 1 118 571 per v ceně 0,035 USD. Je psaní s takovým perem skutečně milionkrát lepší? Dost o tom pochybuji. Ale můžete se o takové koupi určitě skvěle bavit ve společnosti. I když za takové peníze bych stále raději koupil dvě auta. Kromě toho, s hmotností 99 g, to je docela statný kus pera.

Shrnutí

Omlouvám se, že jsem se nechal takhle unést, ale přišlo mi naprosto úžasné, jak moderní průmysl dokáže dělat věci levnější a levnější a pořád tomu ještě není konec a asi ani ještě dlouho nebude. V těchto okamžicích tisíce inženýrů, techniků, pracovníků a průmyslníků pracuje na tom, aby jejich výrobky byly ještě levnější. Lidská práce zvyšuje cenu výrobku, rychlost jeho výroby i třeba kvalitu zpracování, protože jste součástí lidské vynalézavosti, která neustále pracuje na zlepšování výrobků a celkové výroby. Vaše práce přispívá k lidské prosperitě! Teď již můžete jít a zlepšovat vaše procesy!

 

Přeloženo z příspěvku: How Cheap Can You Make it?

Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

 

Přeložil: Pavel Ondra

COBACABANA jako přístup k řízení zakázkové výroby

Copacabana je velmi krásnou pláží v Rio de Janeiro. Oproti tomu COBACABANA (Control of Balance by Card Based Navigation) je přístup k řízení výroby založený na řízení vyváženosti/rovnováhy výrobního systému pomocí navigace na bázi karet. Jedná se o přístup k řízení vytíženosti pomocí papírových karet. A jelikož se používá větší množství papírových karet, tak je ve skutečnosti tato metoda trošku složitější. Podíváme se tedy na to, jak to funguje.

COBACABANA byla vyvinuta Martinem Landem a vylepšena Matthiasem Thürerem. Cílem je pomoci s řízením výrobního procesu tak, aby dílčí procesy a operace byly udržovány v chodu a současně nedocházelo k přetěžování nebo nečinnostem. Jedná se o dost složitý úkol, který se mnozí pokusili splnit, ale jen málokdo uspěl. Navíc to funguje pouze pomocí papírových karet, takže ve výsledku se jedná o dost složitou a komplexní metodu.

COBACABANA rozděluje tok zakázky do dvou hlavních částí. Když přijde objednávka od zákazníka (nebo když už je přijata), zařadí se nejprve do zásobníku otevřených zakázek, které čekají na výrobní kapacitu. Jakmile je zakázka uvolněna do výroby, zakázka prochází výrobou, což je druhá část. Klasický tlakový systém by jednoduše hned uvolnil všechny otevřené zakázky do výroby. Tahový systém však řídí a omezuje množství práce v rámci výroby. COBACABANA je tahový systém, protože uvolňuje zakázky do výroby pouze v případě, že je k dispozici volná výrobní kapacita.

Dvě fáze COBACABANA (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Uvolnění zakázky ze zásobníku otevřených zakázek

Zákazník si objedná nějakou položku. Tato položka musí být v rámci výrobního procesu zpracována na různých strojích v celém výrobním systému. Pro každou objednávku se odhadne doba potřebná ke zpracování a to pro každý stroj. Předpokládejme, že v tomto případě bude potřeba šest hodin frézování, osm hodin kalení a čtyři hodiny broušení. Než bude objednávka zpracována v rámci výroby, nejprve přijde do zásobníku otevřených zakázek. Pro udržení přehledu o vytíženosti má každý proces sadu přejímacích karet představujících určitou vytíženost, jak je uvedeno níže. V našem případě každá přejímací karta představuje dvě hodiny práce. V zásobníku jsou již zakázky, které odpovídají deseti hodinám frézování, osmnácti hodinám kalení a osmi hodinám broušení. Pro snazší vizualizaci má každý proces svou vlastní barvu.

Přehled vytíženosti, původní (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

S novou zakázkou potřebujeme dalších šest hodin frézování, osm hodin kalení a čtyři hodiny broušení. V rámci frézování tedy odebereme tři karty (šest hodin) a dále čtyři karty (osm hodin) z kalení a dvě karty (čtyři hodiny) z broušení. Těchto devět přejímacích karet je připojeno k otevřené zakázce v zásobníku otevřených zakázek.

Přehled vytíženosti, odebírání karet (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

Poté by přehled vytíženosti vypadal jako na obrázku níže. Osoba, která jej spravuje, musí mít vždy dobrý přehled o zakázkách, které již byly naplánovány, ale dosud nebyly uvolněny do výroby.

Přehled vytíženosti, nový (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Uvolnění zakázek

Obdobný princip funguje i v rámci uvolňování do výroby. Základem každého tahového systému je omezování práce ve výrobním systému. Většina tahových systémů pouze počítá počet zakázek. COBACABANA však skutečně měří vytíženost. Je to dost podobné jako v případě zásobníku otevřených zakázek výše, akorát v tomto případě je k dispozici pevný počet karet. Tyto karty se označují jako uvolňovací. Celkový počet karet představuje maximální množství práce, kterou můžete současně obsadit systém. Na příkladu níže každá karta představuje určité množství práce. Pro zjednodušení předpokládám, že každá karta je ekvivalentem dvouhodinové práce (i když původní autor navrhl 1 % požadovaného maximálního pracovního vytížení – v takovém případě byste skončili se sto kartami na jednu pracovní stanici).

Uvolňovací karty, původní (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

Při uvolnění zakázky do výroby ze zásobníku otevřených zakázek se přejímací karty vracejí z dané zakázky zpět. Uvolňovací karty jsou vyjmuty ze zásobníku a připojeny k otevřené zakázce. K tomu však musíte mít dostatek uvolňovacích karet pro uvolnění zakázky do výroby, protože jinak nemůže být zakázka uvolněna a musí čekat v zásobníku otevřených zakázek. Zakázky jsou uvolňovány podle plánovaného data jejich uvolnění, s nadějí, že nejnaléhavější zakázka bude zrovna ta příští.

Uvolňovací karty, odebírání karet (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

V našem případě jsme měli tak akorát dost karet, aby zakázka mohla být uvolněna do výroby, jak je vyobrazeno níže. I zde platí, že je nutno mít vždy dobrý přehled o aktuálním vytížení každé stanice, ovšem třeba i za cenu velkého množství karet.

Uvolňovací karty, nové (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

Jakmile je zakázka dokončena, uvolňovací karty se vrátí do zásobníku uvolňovacích karet a budou k dispozici pro další zakázky, které mají být uvolněny.

Vylepšení

Vzhledem k tomu, že metoda byla původně představena v roce 2009, byla od té doby trochu upravena. A i když má stejný název, můžeme ji označovat jako COBACABANA 2.0 (nebo dokonce 3.0).

Aby se zabránilo velkému počtu karet pro různé zakázky, doporučuje se místo toho používat pouze jednu kartu na jednu zakázku a jednu pracovní stanici, jejíž velikost představuje vytížení. Tím se značně snižuje počet karet, ale musíte mít různé velikosti karet pro každý rozsah práce. Proto se doporučují karty v různých standardních velikostech. Jak se zdá, tak tři velikosti (malé, střední, velké) jsou dostatečně vhodné z hlediska přesnosti. Jednoduše si vyberete kartu, jejíž velikost odpovídá danému pracovnímu vytížení.

Je možné přidat další karty pro jednotlivé otevřené zakázky. Tyto nové přejímací karty jsou umisťovány u obchodníků, aby na základě velikosti zásoby přejímacích karet věděli, jak dlouho bude trvat, než se další nová zakázka dostane do výroby. Další novou kartou je karta operační, která se přidává k uvolňovacím kartám. Uvolňovací karta je upravena na adekvátní velikost dle vytíženosti a zůstává u plánovače, který na základě velikosti zásoby uvolňovacích karet ví, jaká je vytíženost. Nové zakázky se uvolňují pouze v případě, že je v zásobníku dostatek místa. Operační karta putuje se zakázkou do výrobního procesu. Po dokončení se operační karta vrátí k plánovači, který pak odebere uvolňovací karty na základě dokončené zakázky, aby byly k dispozici pro další otevřené zakázky.

Shrnutí

Celkově se tento přístup jeví jako teoretický. Mám pocit, že ve světě zatím neexistuje žádný příklad výhodnosti jeho aplikace, a že ne všechny problémy byly plně vyladěny. Ještě existuje dost věcí, které lze změnit. Jako problém vidím počet karet a celkovou složitost tohoto přístupu, i když podle mého názoru prostě neexistují žádná dobrá a současně snadná řešení pro řízení zakázkové výroby. Líbí se mi však zaměření na čistě papírový systém bez jakéhokoliv ERP systému, kterému většina lidí opravdu nerozumí. V tomto aspektu je COBACABANA zcela unikátní. Jedná se o jedinou čistě papírovou metodu, která řídí pracovní vytížení ve výrobě. V každém případě se zdá, že toto téma bude mít ještě pokračování a možná v budoucnu bude k dispozici více aktualizací a změn, aby byl systém jednodušší. Teď již můžete jít, využívejte metody jako Kanban, CONWIP nebo POLCA a zlepšujte vaše procesy!

Přeloženo z příspěvku: Production Control with COBACABANA
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

Přeložil: Pavel Ondra

A3 Report, 3. část: Omezení a chyby

V posledních dvou příspěvcích jsme se podívali na základní informace o A3 reportuna jeho (možný) obsah. V tomto příspěvku, posledním z této série, bych rád zmínil běžné chyby, ke kterým při zpracování A3 reportu dochází a také jaká omezení tento report má. Celkově lze říct, že A3 report vnímám spíše jako minoritní nástroj, který vám pomůže zorganizovat tu skutečnou práci v rámci řešení problémů.

Počítačové vs. ruční zpracování

Lidé, kteří mne už nějakou dobu znají, tak ví, že jsem velkým fanouškem ruční psaní a zpracování čehokoli, než to stejné dělat s využitím počítače. A totéž platí i zde. Jak již bylo v této sérii uvedeno, zřejmě nejlepší volbou bude při zpracování A3 reportu použít tužku. Můžete k tomu samozřejmě využít i klasické pero, ale není to zas tak dobrý nápad, protože byste museli report zpracovat hned na první pokus správně a bez dalších úprav. Na druhé straně vám úpravu reportu usnadní počítač. Můžete si s ním opravdu pohrát. Problém ale je, a toho si asi ani nevšimnete, že vytváření a formátování takového reportu na počítači bude vyžadovat hodně úsilí, což ve finále odvádí vaši pozornost od samotného řešení problému. A řešení problému je to, co chcete udělat. Musím však přiznat, že existují případy, kdy může být počítačové zpracování A3 reportu užitečné. Na počítači vyhotovený A3 report je totiž mnohem snazší sdílet, prezentovat a číst, než je tomu u ručně psaného provedení, a to především v závislosti na rukopisu autora. Tady opět stojí za zmínku, že byste měli využívaný nástroj přizpůsobit řešenému problému, ne naopak. Takže pokud je vaším úkolem především vyřešit problém, použijte tužku. Pokud je však důležité (také) předložit managementu vizuálně pěkný výsledek, použijte počítač. Koneckonců, jedním z vašich cílů jakožto zaměstnance je, aby vaši šéfové byli šťastní, a pokud chtějí fantastickou grafiku, dopřejte jim ji.

Zabývání se detaily

Dalším problémem, který často vidím, je, že lidé uvíznou v detailech a začnou zanedbávat větší cíl řešení problému. Jedním z takových detailů je, jaký formát papíru použít. Pro A3 report neexistují žádné striktní požadavky. Stačí jen logicky uvažovat. Pokud řešíte něco jednoduchého, můžete klidně použít menší papír formátu A4. A i když to už pak technicky vzato není A3 report, lidé na celém světě docela často přistupují k této variantě a i tak jej nazývají A3 reportem. A když na to přijde a bude to potřeba, klidně použijte větší formát A2. A pokud jej zpracujete na počítači, je otázka chvilky změnit formát a upravit obsah tak, aby přesně vyhovoval vašim potřebám. Pravděpodobně jediná věc, na které bych trval, je použití pouze jednoho listu papíru.

Uvádění příliš mnoha informací

Jednou z výhod A3 reportu je, že si jeho obsah a náplň můžete osekat na úplný minimální základ. Odstraňte všechno, co není potřebné a pracujte přehledně s celým formátem papíru. A hlavně se držte toho, že méně je někdy více. Pokud je to možné, raději použijte obrázky, diagramy, náčrty a grafy místo textu. Obrázky je často mnohem snazší pochopit než text, zejména u ručně zpracovaného reportu.

Individuální práce

Psát na papír pomocí tužky můžete skvěle i v menších skupinách. Snažte se nezpracovávat A3 report sami. Raději zapojte ostatní kolegy a zaměstnance a získejte od nich další podněty, nápady a myšlenky, protože víc hlav víc ví. Obecně zastávám názor, že tým by měl být složen ze dvou až pěti lidí, kteří mají různé názory, a stále by to měl být tým, kde se všichni mohou zapojit do procesu a nemají možnost se někde schovávat.

Omezení

Občas mám ten pocit, že A3 report je vnímán jako nějaký magický nástroj Leanu, který když budete využívat, bude všechno na shop flooru jako zázrakem v pořádku. Malá nápověda – takhle to nefunguje. A nefungují tak ani žádné jiné magické nástroje Leanu, jako třeba 5S nebo mapování hodnotových toků. A i když je A3 report takto vnímán, je to podle mého názoru pouze minoritní nástroj. Hlavní úlohou je stále identifikovat a řešit problém. Mám-li možnost rozhodnout se, jestli udělat analýzu kořenových příčin v rámci A3 reportu a odfláknout ji, nebo udělat dobrou a kvalitní analýzu jen na kousku papíru, vždycky se vydám cestou té lépe zpracované analýzy. Použití A3 reportu vám neposkytuje automaticky žádnou výhodu, pokud zanedbáte a odfláknete jeho obsah! Proto byste se měli primárně zaměřit na obsah tohoto reportu a nikoli na jeho formát!

  1. Proveďte důkladnou analýzu aktuálního stavu.
  2. Jděte do hloubky, abyste pochopili příčinu problému.
  3. Získejte ideálně nápady na vícero možných řešení vašeho problému.
  4. A pak vyberte nejslibnější variantu.
  5. Zajistěte dobře provedenou implementaci.
  6. A po nějakém čase ověřte, zda realizované řešení skutečně problém vyřešilo.

Jakmile v něčem z tohoto selžete, vzroste vám riziko, že problém nevyřešíte. Nezapomeňte tedy, že nejde o formát ani formu zpracování, ale podstatu řešení problému a ten správný a dobrý obsah, který povede k vyřešení onoho problému. Tímto bych tedy uzavřel tuto sérii o A3 reportu. Teď již můžete jít, vezměte si tužku, papír formátu A3 a zlepšujte vaše procesy!

Přeloženo z příspěvku: The A3 Report – Part 3: Limitations and Common Mistakes
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

Přeložil: Pavel Ondra