Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.

Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.

Jidoka, 2. část: Koncepce Jidoka

Minule jsme se podívali na to, co je Jidoka. Klíčovou roli zde hraje zastavení procesu v případě nesrovnalostí v průběhu procesu a následné vyřešení problémů, a to ideálně takovým způsobem, abychom zajistili, že k dané nesrovnalosti již znovu nedojde. Tato definice však zdaleka není všeobecně přijímána a existuje mnoho různých názorů. Ve společnosti Toyota je Jidoka považována za schopnost zastavit stroj nebo proces v případě problémů, ať už se jedná o procesy manuální nebo automatické. Někteří vnímají Jidoku jako automatizaci, kdy v průběhu času dochází k postupnému nárůstu automatizace a lidé vykonávají čím dál tím méně manuální práce. Jidoka tedy může odkazovat i na práci na poloautomatizovaných strojích, kde pracovník může obsluhovat více strojů najednou. Další definice, která tedy vychází také z Toyoty, vidí Jidoku jako automatizaci nebezpečných a náročných pracovních činností. Je to tedy poněkud matoucí. I v Toyotě existují různé definice. Která je tedy ta správná? Všechny zahrnují člověka a automatizaci v různých ohledech. Není v mé moci stanovit „tu správnou“ definici, ale mám na to svůj názor.

Výrobní systém Toyoty a jeho pilíře

Jak to tak vypadá, rádi skládáme různé nástroje a metody do metodologie ve tvaru domu, a to včetně základny, pilířů a střechy. I štíhlá výroba má takový dům, kterým je Dům Toyota (House of Toyota, Toyota House). Jidoka je běžně považována za jeden ze dvou pilířů výrobního systému Toyota. Druhým pilířem je Just in Time (JIT). Co se týče základny a střechy, zatím není moc velká shoda v tom, jaké nástroje a metody štíhlý výroby by měly zahrnovat.

JIT je primárně o nastavení takového materiálového toku, aby všechny požadované díly dorazily přesně v tom okamžiku, kdy jsou potřeba, v potřebném množství a v dobré kvalitě. Po zpracování dílů pokračují díly procesem na další operace, a opět přesně dle koncepce JIT. Pokud máte JIT zaveden všude ve výrobě, díly vám budou neustále téct celým procesem, s výjimkou krátkých zastávek pro zpracování na jednotlivých operacích. Přesně takový tok dílů je jednou z významných základních filozofií společnosti Toyota.

Co se týče Jidoky, tak se sice asi neshodneme na tom, kterou definici vybrat jako tu „správnou“, ale pro mne je velmi podstatná a důležitá myšlenka týkající se zastavení procesu v případě problémů s následným řešením problémů, aby se problémy již znovu neobjevily. Tato myšlenka se částečně potkává také s definicemi Jidoky jakožto „obsluhy více strojů“ a „automatizací procesů“.

Když se tyto dva pilíře podíváte komplexně a ponoříte se hluboko do filozofie Toyota, zjistíte, že JIT vám říká, abyste nastavili a udržovali tok procesu a Jidoka vám říká, kdy tento tok zastavit. JIT podporuje tok a Jidoka podporuje zastavení toku. Oba koncepty však pomáhají vyrábět více a kvalitnějších dílů za nižší cenu. Bohužel, JIT dostává mnohem více pozornosti, protože je to pozitivně naladěná stránka výrobního systému Toyoty, zatímco Jidoka je často vnímána jako ta negativní, která se týká zastavování procesů. Přesto jsou oba koncepty nezbytné pro to, aby byl váš výrobní systém dobrý.

General Motors vs. Toyota

Vezměme třeba jednu starou továrnu General Motors ve Fremontu. Tamní filozofií bylo nikdy nezastavovat montážní linku, bez ohledu na cokoli. Když se vyskytly problémy s kvalitou, byly tlačeny dál procesem, kde pak vytvářely mnohem větší problémy. Občas jste se mohli setkat s autem, které bylo složeno ze dvou různých modelů. Náklady na opravy a řešení vad byly samozřejmě obrovské. A ani nedostatek pracovních sil je nedonutil k zastavení. Prostě si najali „náhodné kolemjdoucí lidi“ třeba z baru přes ulici a dali jim práci na lince, což mělo opět devastující vliv na kvalitu. Existují dokonce zprávy o nehodách a zraněních, při nichž byla linka stále v provozu. Přesto se navzdory vizi „udržet výrobu v chodu“ linka často zastavovala. General Motors se od té doby zlepšilo, ale myšlenka udržet linky v chodu je stále silná. A na druhé straně tu máme Toyotu, která zastaví linku, kdykoli dojde k problémům, a poté se pokusí najít řešení. Výsledkem je, že nově vytvořené montážní linky v Toyotě se velmi často zastavují, ale po několika měsících náběhu běží mnohem spolehlivěji než montážní linky jiných výrobců automobilů. Výsledkem jsou vyšší kvalita a nižší náklady.

Praktické pojetí

Jidoka funguje velmi dobře, protože Toyota má hodně pracovníků k řešení těchto problémů. Ne všichni však mají takové štěstí. I ve vaší výrobě se můžete potýkat s nedostatkem pracovníků, kteří by se věnovali řešení problémů. Pravděpodobně máte někoho kvalifikovaného k řešení problémů, kdo se o to postará. Tento člověk však také pravděpodobně zodpovídá za řízení mnoha dalších lidí a spousty jiných aktivit, přičemž tedy ale má být on ten první, kdo mát řešit desítky ne-li stovky problémů u celé řady strojů. Mířím tím k tomu, že váš vysoce kvalifikovaný řešitel problémů prostě nemá čas na řešení problémů. Je natolik kvalifikovaný, že je prostě přetížený a stěží dokáže udržet výrobu v chodu.

Jidoka je automatické zastavení stroje v případě abnormalit. Někdo se však musí v danou chvíli o ten problém postarat a alespoň udělat dočasnou opravu. Pokud neprovedete rychlou nápravu situace, aby se stroj opět uvedl do provozu, bude to nejspíš problém, protože již nebudete schopni vyrábět žádné díly. Nezastavení stroje na prvním místě bude ještě horší, protože v toku procesu vytvoříte mnohem více problémů.

Dalším logickým krokem je nalezení a vyřešení hlavní příčiny, díky čemuž se problém odstraní navždy. Je však možné, že nebudete mít ve výrobě kapacity pro nějakou dlouhodobou opravu. Můžete se mnou nesouhlasit, ale každopádně budete muset udělat nějaké krátkodobé rychlé opatření a riskovat, že se problém znovu objeví. Bohužel jste pak v situaci člověka, který si nemůže dovolit dobré auto, a tak si pořídí skoro nefunkční ojetinu, která ho bude posléze na opravách a komplikacích stát mnohem více, než kdyby si koupil lepší auto. Říct takové člověku, aby utratil více peněz za lepší auto, stejně jako vám, abyste investovali více lidí a času, když ani jedno pořádně nemáte, nikomu k ničemu nepomůže.

Přesto se pokuste vyvinout alespoň nějaké úsilí, abyste trvale vyřešili alespoň ty nejhorší problémy. Z mnoha důvodů, které ve vašem případě mohou vést k zastavení procesu, stanovte prioritní a vyberte jeden problém, na kterém chcete pracovat a zkuste ho vyřešit. Následně pak pokračujte s dalším problémem. A tento postup opakujte tak dlouho, dokud… no, dokud budete v pozici řešitele problémů, a váš nástupce na tom bude úplně nestejně. Problémy ve výrobě totiž mají tendenci nikdy neskončit. Ani Toyota nedokáže vyřešit všechny své problémy. Jedním z prvků Jidoka je to, že pokud nemůžete zabránit chybě, pak by se alespoň stroj měl zastavit, abyste jej mohli opravit. Toto automatické zastavení je podstatným krokem tím správným směrem.

A abychom věděli, jak na Jidoku prakticky, příště si ukážeme pár příkladů. A do té doby můžete jít zlepšovat vaše procesy!

Přeloženo z příspěvku: The Philosophy and Practicality of Jidoka
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

Přeložil: Pavel Ondra

Jidoka, 1. část: O co jde?

Jidoka je dalším z pojmů, se kterými se setkáváme u štíhlé výroby, jelikož současně s Just in Time tvoří dva základní pilíře výrobního systému společnosti Toyota (TPS). Označení Jidoka se často používá, abyste na někoho opravdu dobře zapůsobili, ale na druhé straně je myšlenka tohoto nástroje ne až tak jasná a široce šířená, takže možná proto tolik lidí interpretuje Jidoku odlišně. Dnes se tedy podíváme na to, co Jidoka ve skutečnosti je.

Jidoka je japonské slovo modifikované Toyotou, které v jednoduchosti znamená automatizaci. Přesto však je význam tohoto slova v Toyotě dosti odlišný a hodně daleko od „automatizace“. Běžně se pro Jidoku používá označení vycházející z autonomie a automatizace a setkáte se i s označením „automatizace s lidským faktorem“.

Jidoka je definována odlišně v závislosti na tom, koho se zeptáte. Může to být automatické zastavení procesu v případě nesrovnalostí, vícestrojová obsluha s poloautomatizovanými stroji, částečná automatizace nebo automatizace nebezpečných, náročných a nečistých procesů. To, jak já tento nástroj znám, a jak vám jej podrobněji popíšu, je automatické zastavení procesu v případě nesrovnalostí, a pokud je to možné, tak i s cílem pokusit se eliminovat důvody k zastavení.

Zastavení procesu

V dobrém výrobním systému by mělo být možné okamžitě zastavit procesy v případě jakýchkoli potíží. Jidoka je koncept automatického zastavení procesu v případě problémů nebo abnormalit. Takové zastavení je možné provést z mnoha důvodů.

Problémy s kvalitou: Pravděpodobně jedním z hlavních důvodů, proč proces zastavit, jsou problémy s kvalitou. Pokud posunete cokoli nekvalitního dál tokem procesu, může se stát několik věcí. Primárně jde o to, že pokud zpracováváte vadný díl, přidáváte hodnotu vadnému produktu, který nejspíš budete muset vyhodit. I když se vám podaří produkt zachránit, vynaložili jste víc práce a úsilí k vyřešení problému a odstranění vady, než by bylo vhodné. A pokud dochází k prodlevě mezi vznikem vady a jejím odhalením, nejspíš vyrobíte mnohem víc vadných dílů, jelikož problém nebyl v procesu dostatečně brzo identifikován. No a v případě jednorázových problémů může zpoždění mezi příčinou a detekcí znamenat, že problém již není aktivní, resp. aktuální, když jej chceme vyřešit. V důsledku toho je pak mnohem těžší identifikovat příčinu problému a najít vhodné řešení. Stručně řečeno, včasné zastavení procesu snižuje náklady následných defektů a umožňuje snadnější řešení problémů.

Problémy s procesem: Mohou také existovat i jiné problémy s procesem, které nemusí vést k problémům s kvalitou, nebo alespoň ne okamžitě. V tomto případě by měl být proces také zastaven. Například, pokud se stroj přehřívá, měl by být zastaven a zkontrolován. I když je kvalita dílů dobrá, přehřátý stroj může nakonec vést k vadným dílům, poruše stroje nebo v nejhorším případě ke zranění. V tom posledním případě z toho stroje pak nějakou dobu nedostanete vůbec žádné díly, budete mít zpoždění, potenciálně významné náklady za opravu a navíc ke všemu zraněného zaměstnance.

Problémy s dodávkou materiálu: Dalším běžným příkladem pro zastavení procesu, i když nemá vliv na kvalitu, je doplnění materiálu nebo přenastavení na nové díly. To lze také považovat za abnormalitu, protože proces nefunguje normálně, ale spíše je ve fázi přípravy. V případě přenastavení stroje je logické, že jej musíte pro přetypování/přenastavení zastavit.

Dělejte to automaticky!

Zastavení procesu v případě problémů by se mělo dít automaticky. Mít lidský dohled nad strojem je velmi náročné a náchylné k chybám. Pokud například musíte ručně zkontrolovat každý díl kvůli nekvalitě, vaše oči budou poměrně rychle unavené. A vůbec tady nejde o to, že k některým vadám dochází třeba jen zřídka. Proto je velmi důležité mít automatické zastavení procesu pro jakoukoli abnormalitu, od problémů s kvalitou, přes problémy se strojem až po vyčerpání materiálu. Pokud by stroj pokračoval v procesu s abnormalitou, náklady na proces by se násobily. Jidoka pro dosažení tohoto principu čerpá z dalších nástrojů štíhlé výroby, jako jsou Poka Yoke a Andon.

Spravte to!

Zastavení procesu je klíčové. Tím to však nekončí. Po zastavení procesu byste se měli soustředit na to, aby se znovu spustil, a to správným způsobem. Proto je třeba vyřešit daný problém, který zastavení způsobil. Pokud jde o problém s kvalitou, opravte, co se dá. Pokud jsou problémy se strojem, proveďte údržbu či opravu. A pokud se stroj zastavil kvůli nedostatku materiálu, doplňte jej. Ani jedno z řešení však nemusí být nutně trvalé. Pokud však dokážete dosáhnout trvalého řešení, bude to mnohem lepší! V závislosti na typu zastavení můžete investovat čas a úsilí, abyste nejen rychle provedli opravu, ale možná eliminovali hlavní příčinu zastavení a zabránili tomu, aby se to opakovalo. Ne vždy to je možné, ale pokud existuje třeba i malá šance na snížení nebo odstranění zastavení stroje, pusťte se do toho. Analyzujte zastavení, najděte kořenovou příčinu, vytvořte jedno (nebo více) řešení a poté je implementujte, aby se problém již neopakoval.

Shrnutí

Stručně řečeno, základem principu Jidoka je zastavení procesu, pokud dochází k abnormalitám, a zajištění, aby se proces dostal zpět pod kontrolu. Pokud je to možné, můžete se pokusit zabránit opakovanému vzniku abnormalit. Uvědomte si, že zastavení procesu je prováděno pouze proto, aby se předešlo mnohem větším problémům v dalších fázích procesu a aby se upozornilo na daný problém, což ve svém důsledku zvyšuje pravděpodobnost jeho vyřešení. Možná se vám to může zdát jako tvrdý a přísný přístup, ale berte to tak, že ve výrobě můžete mít více problémů, než jste schopni napravit. Většina výrobních procesů to tak prostě má. A pokud jste na tom stejně, jděte zlepšovat vaše procesy!

Přeloženo z příspěvku: What Exactly Is Jidoka?
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

Přeložil: Pavel Ondra

Používat fyzické nebo digitální Kanban karty?

Kanban a podobné tahové systémy jako CONWIP nebo POLCA jsou základem štíhlé výroby. Omezují maximální počet dílů navázáním určitého tokenu, v případě Kanbanu jde o Kanban karty. Tyto Kanban karty mohou být fyzické nebo digitální, takže se podíváme na to, kdy byste měli použít fyzickou kartu a kdy tu digitální.

Kanban karty opakovaně obíhají v Kanban smyčkách či okruzích. Příchozí karta signalizuje začátek výroby. Informace na kartě pak putují s dílem napříč výrobním procesem a s odpovídajícími zásobami. Když je část zásoby odebrána, karta se vrátí na začátek a proces začne znovu.

Kanban okruh (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Rychlost karet

V průběhu výrobní části okruhu je informace připojena přímo k dílu a pohybuje se s ním. Z tohoto důvodu nemůže být informace rychlejší než daný díl. Bez ohledu na to, zda se jedná o fyzickou kartu nebo digitální informaci, je rychlost stejná jako odpovídající díl. Proto nemůžeme ovlivnit rychlost volbou dat nebo fyzických informací. Při návratové části okruhu jde však o kartu samotnou. Cestou zpět by informace měly jít co nejrychleji. Čím rychlejší je pohyb informací, tím kratší je doba doplňování. Jakmile se informace vrátí do výrobní fronty, musí informace počkat a rychlost již není relevantní.

Digitální informace se mohou pohybovat mnohem rychleji než informace na fyzické kartě. Digitální informace tedy budou vždy rychlejší, jakmile jsou v systému. Bez ohledu na to, zda je systém fyzický nebo digitální, informace začínají odebráním dílu.

Fyzickou kartu někdo musí přepravit zpět na začátek. Karty se obvykle sbírají ve schránce a v pravidelných intervalech se přepravují zpět do prvního stroje. V digitálním systému je vyžadováno skenování (čárový kód, čipy RFID apod.) nebo psaní. K tomu může dojít, když je odebrán jeden nebo vícero dílů. Jakmile se data vrátí do kyberprostoru, data nabírají (téměř) světelnou rychlost. Bohužel se ale také může stát, že budete muset kartu vytisknout a opět ji někam přenést.

Digitální a fyzická karta (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

V závislosti na způsobu sběru a distribuce těchto digitálních informací mohou být digitální informace pomalejší než fyzické informace. Na krátkých vzdálenostech však rozhodně nebude žádný velký rozdíl. Fyzicky to může trvat jednu nebo dvě hodiny a digitálně to může trvat (v závislosti na nastavení) třicet minut až dvě hodiny, což není příliš velký rozdíl pro doplnění, když vezmeme v potaz, že obvykle měříme tyto časy ve dnech.

Na delších vzdálenostech už však dochází k velkým rozdílům. Digitální přenos informací zde výrazně předstihuje fyzické řešení. Za předpokladu, že zboží v USA berete od dodavatele z Číny, zašlete informace o objednávce poštou? Lodí by se čas doplnění navýšil o týdny. Letecky by to přidalo několik dní. Digitální přenos by na druhou stranu byl téměř okamžitý. Tudíž je dost dobrý důvod pro využití digitálních přenosů na velké vzdálenosti. Nemusí jít zrovna o vzdálenost mezi USA a Čínou, protože i když váš dodavatel je v sousedním městě, může být digitální přenos informací výhodný. Než však rozhodnete na základě rychlosti toku informací, vezměte prosím na vědomí, že je třeba vzít v úvahu více faktorů.

 

Pochopení situace

Dalším důležitým faktorem je schopnost porozumět současné situaci. Zde je důležité rozlišovat mezi pohledem manažera z kanceláře a pohledem operátora z dílny. Takový manažer si chce kliknout na počítači a všechno o současné situaci chce vidět v ERP systému. To funguje kdekoli na světě, pokud má spojení s databází. Jedná se o často preferovaný způsob, jak manažer přistupuje k datům. Pracovník na druhé straně chce vidět situaci ve výrobním závodu, aniž by to vyžadovalo přihlášení do systému, se kterým by mohl nebo nemusel být obeznámen, nebo pro který by nemusel mít ani přístupová práva. Proto preferuje fyzickou verzi informací.

Manažeři mají někdy tendence se považovat za důležitější a myslí si, že pokud je něco pro ně dobré, bude to dobré pro každého. Bohužel to není nutně pravda. Zejména u údajů souvisejících s shop floorem mají výrobní pracovníci mnohem častější a mnohem naléhavější potřebu pochopit situaci než manažer, který se nemusí na data ani dívat, ale trvá na tom, že musí být k dispozici. To úzce souvisí s vizuálním managementem.

Souhrnně řečeno, fyzická reprezentace dat je často mnohem výhodnější pro dílnu, kde pracovníci často potřebují znát připravované zakázky kvůli připravení materiálu a naplánování obsluhy strojů. Na druhou stranu, pokud neexistuje shop floor, ale pouze logistika, je to méně relevantní. Řidič kamionu nebude otevírat nákladový prostor, aby zkontroloval, co je naložené, ale odkazuje se na nakládací papíry. Pokud tedy nejste na shop flooru, plyne vám mnohem méně výhod z fyzické reprezentace dat.

 

Neustálé zlepšování

Lean je o neustálém zlepšování. Pokud jde o digitální a fyzické informace, schopnost neustále zlepšovat je mnohem jednodušší ve fyzických systémech. Změna manipulace s informacemi (myslím Kanban karty) je mnohem jednodušší, pokud se jedná o papírové karty, než kdyby se jednalo o digitální systém. Ověření pracovní zátěže a úrovně zásob pro úpravu obsazení nebo počtu karet je ve fyzických systémech také mnohem snazší. To samozřejmě lze provést také v digitálních systémech. Zde však potřebujete programátora nebo specialistu na digitální systém. A po těch je vždy mnohem vyšší poptávka, než kolik jich je v nabídce. Musíte mít programátora, sdělit mu, co chcete, a pak doufat, že pochopil, co jste vlastně chtěli. A i když udělal, co jste chtěli, možná nebudete moci jít cestou pokus a omyl, abyste to zkusili. Trvalé zlepšování se obvykle zastaví, pokud se jedná o počítačové systémy.

 

A co tak třeba oboje?

Možná si říkáte, že když mají fyzické i digitální systémy své výhody, bylo by možné využívat oba systémy a získat výhody obou… Ne! Vážně, takhle to nedělejte! Nejen, že budete mít dvakrát více práce s vytvořením dvou systémů, ale mnohem větší problém je, že tyto dva systémy budou rozdílné. Obsluha v dílně musí dostat jeden jasný signál, ne dvě protichůdné zprávy. Zatímco vše funguje teoreticky, realita bude mnohem chaotičtější. Udělejte svým lidem laskavost a nepoužívejte tištěné karty spolu s digitálním systémem.

Je však dobré tisknout papírové verze digitálního systému. Je také možné, ale méně běžné, skenovat karty pro aktualizaci fyzického systému. Dejte si ale pozor na to, že buď jsou karty jen hloupou kopií digitálního systému, nebo digitální svět je jen hloupý sčítač fyzických karet. Pokud existují rozdíly mezi systémy, musí jeden z nich ustoupit druhému… a fyzické informace budou pravděpodobně lepší.

 

Shrnutí

Takže je otázkou – co byste měli dělat? Doporučuji používat digitální informace na delší vzdálenosti (napříč různými závody). To vám poskytne rychlejší doplnění. A jelikož se jedná o logistický proces, vizuální management zde není tak zásadní. Pro toky informací uvnitř závodu, je vhodné zvolit fyzické informace, které mohou být mnohem snazší k pochopení a následnému zlepšování. Teď již můžete jít, získávejte informace a zlepšujte vaše procesy!

 

Přeloženo z příspěvku: Should You Use Physical or Digital Kanban Cards?

Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

 

Přeložil: Pavel Ondra

Toyota Kata

Existuje jedno slovo, které dokáže rozbouřit svět Leanu: Kata, přesněji Toyota Kata, metoda vyvinutá Mikem Rotherem. Myšlenka této metody jde správným směrem. Celkově se mi tato koncepce líbí, i když pozornost, které se jí občas dostává, je přehnaná. Dovolte mi se s vámi podělit o to, co je vlastně Toyota Kata.

Kata je japonské slovo, které doslovně znamená formu, model, vzor, typ, styl. Nejčastěji se používá v kontextu japonských bojových umění (judo, kendo, aikido, karate), ale také v japonském divadle a čajovém obřadu. V karate je to jeden ze tří základních typů cvičení. První z nich je Kihon (základy), pro základní způsoby postoje. Druhou je Kata, choreografická množina pohybů, které se neustále opakují, čímž se zlepší svalová paměť. A konečně, Kumite, volný zápas s oponentem. Kata je velmi dobré jméno, protože metoda navrhuje pravidelné opakování stejných pěti otázek. A protože je metoda modelovaná na základě společnosti Toyota, je obvykle nazývána Toyota Kata. Samotný termín je však podle mých znalostí v Toyotě v této formě nepoužit.

Jaké problémy řešit?

Většina metod a nástrojů Leanu má za cíl zlepšit jednotlivé aspekty výrobních (a jiných) systémů. Kata je zastřešující přístup, který pomáhá udržet přehled nad hlavním cílem a pracovat na jeho dosažení. Podle mého názoru je to často závažný problém a jeden z hlavních důvodů, proč tolik implementací štíhlých systémů selhává. Lean projekty se často začínají z podobných důvodů:

  • Tohle dokážeme.
  • Pěkně to zní.
  • Četl jsem to v knize.
  • Dělají to ostatní.
  • apod.

Tohle však nejsou opravdu dobré důvody. Vedou k cestě za bezcílným zlepšením. Něco vylepšujete, ale může nebo nemusí to přispět k vašemu zastřešujícímu cíli, nebo v nejhorším případě dokonce škodí celkovému cíli. Nebo ani nemusíte mít stanoven celkový cíl.

„Pokud nevíte, kam jdete, můžete skončit jinde.“ (Yogi Berra)

Toyota Kata pomáhá s určením konečného cíle, který je někdy označovaný jako „skutečný sever“ nebo „vize“ (i když pokud máte vize, měli byste navštívit očního lékaře). Vidím to jako přístup, který řeší jednu z nejvýznamnějších otázek v oblasti Leanu.

Navíc existují dvě samostatné metody. Jedna je určena pro ty, kteří chtějí zlepšit současnou situaci, tzv. Zlepšovací Kata. A ta druhá je pro ty, kteří chtějí koučovat a učit ostatní Kata způsobem, Koučovací Kata. Začněme se Zlepšovací Katou.

Zlepšovací Kata

Zlepšovací Kata vám pomůže dostat se z vašeho současného stavu do směru vize přes mnoho různých malých kroků. A všechno to začíná definováním vize, což je směr, kterým chcete jít. Můžete nebo nemusí ve skutečnosti dosáhnout této vize, ale je nutné objasnit hlavní směr. Poté musíte znát a pochopit současnou situaci, ve které se nacházíte. Třetím krokem je vytvoření cílového stavu na základě aktuálního stavu a vize. Tyto cílové podmínky by neměly být příliš snadné, ale stále proveditelné v časovém rámci několika týdnů nebo měsíců. Nemožná je prozatím ona vize, ke které se chceme skrze mnoho malých kroků dostat. Mike Rother rozlišuje mezi cílovým stavem a cílem. Cíl je výsledkem (např. počet kusů za hodinu, zmetkovitost pod x % atd.). Cílovým stavem je popis procesu nebo systému; jak by měl budoucí systém fungovat. A v posledním kroku můžete pracovat na nalezení cesty ze svého současného stavu do cílového stavu, překonání problémů a překážek mezi nimi. To zahrnuje celou řadu přístupů k řešení problémů a může zahrnovat některé z nástrojů Leanu, jako Kanban nebo SMED. Zde byste také měli určitě použít PDCA!

Zlepšovací Kata (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

Mike Rother shrnuje Zlepšovací Katu v pěti otázkách, které byste měli pravidelně opakovat během procesu zlepšování. Opakování těchto otázek je opravdová kata v japonském smyslu slova.

  • Jaký je cílový stav?
  • Jaký je aktuální stav?
  • Jaké překážky vám brání dosáhnout cílového stavu? Které z nich teď řešíte?
  • Jaký je váš další krok?
  • Kam můžeme jít a zjistit, co jsme se z toho kroku naučili?

Vezměte prosím na vědomí, že tyto otázky jsou obvykle otázkami v rámci Koučovací Katy. Budou opět použity.

Koučovací Kata

Zatímco Zlepšovací Kata je o tom, jak vylepšit váš systém, Koučovací Kata je o tom, jak naučit ostatní zlepšovat systém. Zlepšení v Toyotě provádějí samotní operátoři a jejich nadřízení a manažeři. Operátoři zlepšují spoustu drobností, ale větší potenciál přichází od nadřízených a manažerů. Zlepšují a dále také učí a koučují ostatní.

Koučování není skupinovou činností. Je to spíše otázka jednoho kouče a několika individuálně koučovaných jednotlivců, takže rozhodně nemyslete na nějaké hromadné školení někde v zasedací místnosti. Cílem navíc není jednoduše dávat odpovědi. Tímto způsobem by se student neučil, a také zlepšení by bylo omezeno na myšlenky kouče. V mnoha případech ani trenér nezná odpovědi.

Koučování probíhá v pravidelných intervalech (třeba týdně) s dobou trvání asi dvacet minut (nebo dle potřeby). Tato setkání jsou také založena na pěti kata otázkách uvedených výše. V podstatě kouč prochází těchto pět otázek, naslouchá odpovědím a koučovanému napomáhá svým přínosem.

Všude samá Kata…

Celkově si myslím, že Toyota Kata je správná a jde správným směrem. Může být vnímána až příliš formálně, ale také může pomoci novějším koučům naučit koučovat. Co se mi ale nelíbí, je, že se Toyota Kata stává novým náboženstvím Leanu. Různé knihy vám slibují „Vynikající výsledky za 20 minut denně“. Celkově se Kata změnila ve velký obchod. I když chápu, že se tahle myšlenka „musí nějak prodat“, nejsem z toho moc nadšený. A také se obávám, že propagování a školení Kata předstihlo skutečný proces zlepšování. Nejsem si jistý, zda přibližně 3h online kurz Toyota Kata opravdu připraví někoho, aby byl koučem.

Tyto tréninky jsou v pořádku, pokud je vám jasné, že se jedná pouze o začátek a opravdová dovednost pochází pouze z praxe. Jinak je celkový koncept Kata správný. Pokud chcete pokračovat s Katou, mohu doporučit knihu „Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results“ (Mike Rothers). Teď již můžete jít, koučujte vaše lidi s využitím uvedených otázek a zlepšujte vaše procesy!

Přeloženo z příspěvku: Toyota Kata
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

Přeložil: Pavel Ondra

Temná stránka pracujícího lidu v Japonsku

Japonská pracovní etika je úžasná a jejich standardy práce patří mezi nejlepší na světě. Mnohokrát jsem se ve svých příspěvcích zabýval vynikajícími aspekty japonské kultury a filozofie. Mnohé z nich patří mezi vzorové příklady pro celý svět. Ale stejně jako je tomu ve všech společenstvích, ani zde není všechno dokonalé. Existují totiž věci, které nejsou tak úplně v pořádku.

Ve skutečnosti byste našli hodně špatných a nepříjemných věcí a také zjistili, že vynikající japonský pracovní výkon je spjat s jistými řekneme náklady, a to ve formě vyvažování pracovního a soukromého života. Japonsko má obrovský problém se stárnoucí společností. Má nejvyšší podíl starších občanů na světě. Japonsko má také nejvyšší dluh na světě, přičemž veřejný dluh přesahuje 200 % HDP (chudé Řecko má 180 %). V tomto příspěvku se však zaměřím především právě na onu rovnováhu mezi pracovním a osobním životem, která patří mezi ty nejhorší ve světě.

Musíte zapadnout

Jednou ze složitostí japonské společnosti je tlak, abyste do ní zapadly. Tamní sociální normy jsou mnohem obšírnější než kdekoli jinde ve světě. Japonci kladou v mnohém velký důraz na formálnost. Takovým jednoduchým příkladem je vyměňování vizitek. Tento proces vyžaduje znalost mnoha různých pravidel. A pokud je nebudete znát a ovládat, budete vypadat jako kašpar. Abyste měli představu, co všechno tenhle proces zahrnuje, uvedl jsem snad všechna pravidla na konci tohoto příspěvku.

Jakmile si nějaká pravidla spletete, budete vypadat nekultivovaně a amatérsky. A tohle je jen velmi malý zlomek ledovce všech těch přísných japonských sociálních norem. Dokonce i Japonci, kteří žili několik let v zahraničí, mají často potíže s navrácením se do tohoto sociálního systému norem. Například jedna japonská žena, kterou znám a která pracuje pro japonskou společnost v zahraničí, potřebovala skoro týden na to, aby zjistila, co si obléknout, když pojede na návštěvu do kanceláře japonského vedení. Dokonce i v případě standardního business oblečení existuje celá řada variant a kombinací, kvůli kterým můžete působit celkem zvláštně a divně.

Japonsko tedy může vypadat jako jeden velký čajový obřad, kde vše musí být perfektní a v naprostém souladu s pravidly. Cizinec si tohoto tlaku asi nikdy nevšimne. Pokud nemáte japonský obličej nebo nemluvíte japonsky, tak jste mimo tento systém, bez ohledu na cokoli. Nikdo neočekává, že by cizinec znal japonská pravidla, takže cizinci mají v tomto směru jistou svobodu. V tomhle velkém čajovém obřadu jsou cizinci něco jako sójové caffe latte a jsou osvobozeni od (téměř) všech pravidel. Pro Japonce je to však nemilosrdná situace, něco jako kazajka, která vás ve všem omezuje. Není úniku, zejména v pracovním životě. Vzájemný tlak je obrovský. Mnozí Japonci, kteří odejdou do zahraničí, se již nikdy nechtějí vrátit zpět, především kvůli omezující společnosti a velmi stresujícímu pracovnímu životu. V Japonsku je také sociální fenomén hikkikomori, kdy člověk po celé měsíce neopouští svůj pokoj a starají se o něj rodiče. Předpokládá se, že v Japonsku je přibližně 700 000 lidí s tímto problémem a někteří zůstávají doma i dvacet let, a to jenom proto, že se nemohou vyrovnat s tlakem japonské společnosti.

Pracovní doba

Dalším úskalím je často vyčerpávající pracovní doba. Oficiálně má Japonsko čtyřicetihodinový pracovní týden, ale 22 % lidí pracuje týdně padesát a více hodin. Existují i sto hodinové pracovní týdny (včetně sobot a dokonce i nedělí), přičemž zde není započítáno dojíždění do práce, které v průměru trvá čtyřicet minut jedním směrem a může trvat klidně i dvě hodiny. A další činnost, která není v tomto čase zahrnuta, jsou časté a téměř povinné po pracovní večírky, které slouží k udržování a posilování vztahů a vazeb na pracovišti. Zde však naštěstí dochází k jistým změnám a posunům a mnoho mladších zaměstnanců se odmítá připojit nebo požaduje odměnu za práci přesčas, pokud je účast povinná.

Po 2. světové válce začala americká vláda v Japonsku zakládat odborové svazy v americkém stylu. Tyto odbory však brzy převzala komunistická strana a následně byly změněny zákony, čímž se těmto odborům odebrala jejich moc. V současné době nemají odbory v Japonsku žádnou moc. Každá společnost má svůj odborový svaz, který tvoří převážně manažeři nebo nadřízení dané společnosti. Asi není překvapením, že pro svoje zaměstnance nic moc nedělají. Japonsko si nikdy neprošlo problémy s pracovní silou tak, aby došlo ke zkrácení pracovní doby, která je poměrně dlouhá.

Japonci mají také poměrně málo dnů dovolené a využívají je ještě o to méně. Průměrný Japonec využije každý rok jen sedm z osmnácti dnů dovolené. Sedmnáct procent pracovníků si nebere vůbec žádnou dovolenou. Japonská společnost vnímá využití dnů dovolené jako opuštění podniku, ve kterém člověk pracuje; jak si vůbec někdo dovolí vzít několik dní po sobě volno. V Japonsku je tím pádem opravdu mnoho pracovníků, kterým se nashromáždily stovky dnů dovolené. Zajímavým příkladem byl jeden Japonec pracující v Německu, který se omlouval svým německým kolegům za to, že si vzali dovolenou, což v důsledku vedlo k bouřlivému smíchu oněch Němců, protože za vybrání několika dní dovolené přece není důvod se omlouvat.

Rovnováha mezi pracovním a osobním životem

Strnulost a dlouhá pracovní doba přispívají k často nešťastné rovnováze mezi pracovním a osobním životem. Japonský pracovní život se skládá převážně z práce přerušené krátkým spánkem. Zřídkakdy máte čas mluvit se svým protějškem, není čas hrát si se svými dětmi, není čas ani energie na koníčky a není čas relaxovat. Japonští pracovníci jsou vždy ve spěchu a zdá se, že často nemají žádný osobní život. To se samozřejmě netýká všech Japonců. Některým se podařilo najít takovou práci, u které se dobře kombinuje pracovní a osobní život, ale mnoho Japonců, zejména administrativních pracovníků, tohle štěstí nemá a jsou uvězněni v pracovním světě. Existují neoficiální příběhy dětí, které se ptají svých matek, kdo je ten muž, co spí v jejich domě… Je to jejich otec, který se s nimi vidí natolik vzácně, že na něj zapomněli. Setkal jsem se také s mnoha čtyřicetiletými muži a ženami, kteří se chtějí provdat a mít děti, ale nemají čas. Tohle by se stávat nemělo.

Jaký to má vliv na lidi?

Tohle způsobuje, že jsou Japonci nešťastní, a to především, pokud pracují v nějakém korporátu. Dlouhá pracovní doba, žádný volný čas, často malá svoboda. V rámci světového hodnocení štěstí a spokojenosti z roku 2016 se Japonsko umístilo na 51. místě ze 155 zemí, přičemž bylo docela vzdáleno od ostatních bohatých zemí jako Norsko (1. místo), USA (14. místo) či Německo (16. místo). A aby toho nebylo málo, tak v Japonsku je natolik běžná smrt z přepracování a stresu spojeného s prací, že pro to mají i svoje vlastní pojmenování: Karoshi. Obvykle se jedná o srdeční infarkt, mrtvici nebo sebevraždu. Za fiskální rok 2015/2016 tamní ministerstvo zdravotnictví potvrdilo 93 případů úmrtí v důsledku přepracovanosti a policejní zprávy mluví o 2159 úmrtích v důsledku pracovního stresu.
Pracovní život v Japonsku došel už to takového bodu, že mnoho lidí neví, co má dělat, pokud má nějaké volno. Mnoho důchodců stále pracuje, protože neví, co dělat ve volném čase. Rozvodovost se zvyšuje, protože manželé se nikdy pořádně nenaučili žít spolu nebo spolu mluvit. Považuji to za smutné, protože Japonsko má k dispozici všechny složky pro vytvoření šťastné společnosti: mír, stabilitu, ekonomickou prosperitu, zdraví atd. Bohužel dlouhá pracovní doba a omezení ze strany společnosti z Japonska činí docela špatné místo pro pracovní a osobní život. A přitom by dlouhá pracovní doba nebyla zas až tak potřebná, protože produktivita se nesníží, i když zkrátíte pracovní dobu na běžnou úroveň. Naopak, uvolnění a dobře odpočatí pracovníci jsou mnohem produktivnější. Z vlastní zkušenosti vím, že dlouhé pracovní doby enormně snižují produktivitu.

A co na to vláda?

Vláda o těchto problémech do jisté míry ví a snaží se s nimi něco dělat. Existují zákony omezující přesčasy na 45 hodin za měsíc a 360 za rok, ale jsou jen pomalu prosazovány. Průměrný přesčas se jen pomalu snižuje. Existují i snahy vlády zkrátit také pracovní dobu. V únoru 2017 zavedli „Prémiový pátek“, kdy poslední pátek v každém měsíci mohou jít pracovníci domů po 15:00. My v Německu tomu říkáme prostě pátek, protože téměř nikdo nepracuje v pátek po 15:00. Tato iniciativa však nefungovala moc dobře. Mnoho lidí prostě nevědělo, co dělat se svým volným časem, protože ho nikdy předtím neměli, a tak někteří šéfové naplánovali nomikai už na 15:00 namísto 20:00 nebo 22:00. A tak byl „Prémiový pátek“ prostě a jednoduše ignorován.

Celkově se japonská společnost brání štěstí a vládní akce ji mění pouze pozvolna. Samozřejmě je pravda, že ne všichni v Japonsku jsou v depresi. I tam můžeme najít spoustu štěstí. Ale i přesto nejsou Japonci kvůli své práci natolik šťastní, jako jsou lidé v jiných zemích světa.

Proto doufám, že vy jste v práci šťastnější a pracujete proto, abyste mohli žít, a nikoli žijete, abyste mohli pracovat. A teď již můžete jít, užívejte si život, klidně jděte z práce domů o něco dřív, bavte se a nezapomeňte zlepšovat vaše procesy!

 

A abych nezapomněl, tady máte ona pravidla k výměně vizitek s Japonci…

  • Kdy dát vizitku: Na začátku prvního setkání, ale musí být iniciováno výše postaveným člověkem, takže pokud jste ve větší skupině s různými funkcemi, může to být trošku složitější. Existují však i výjimky, kdy člověk v nižší funkci nabízí vizitku jako první jako ukázku pokory.
  • Jak dát vizitku: Vizitku držte v obou rukách, každá ruka drží jeden roh. Nezakrývejte loga ani text svými prsty.
  • Kterou stranou nahoru: Vizitku držte tak, aby ji ostatní mohli přečíst.
  • Co říci: Při podávání vizitky použijte nějakou standardní frázi udávající vaše jméno a společnost a při přijímání vizitky za ni samozřejmě poděkujte.
  • Držení těla a pohyb: Během předávání a přijímání vizitky se musíte poklonit.
  • Co pak: Během schůzky si vizitku položte před sebe na stůl a po celou dobu schůzky s ní zacházejte s maximální péčí.
  • Kam uložit: Jediným přijatelným místem pro uložení vizitky po schůzce je vizitkář. Nikdy ji nedávejte do peněženky, natož abyste si na peněženku s tou vizitkou sedli.
  • Rozhodně nedělejte: Nikdy, opravdu nikdy nepište na vizitku někoho jiného. To už klidně můžete napsat rovnou tomu člověku na obličej. A vizitku taky neohýbejte. Zacházejte s ní s naprostou úctou.

 

Přeloženo z příspěvku: The Dark Side of Japanese Working Society
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

Přeložil: Pavel Ondra