Jednoduchý Canban

Kanban: Jednoduchý Kanban pro zásobování kanceláří

Kanban systém je obrovským pomocníkem v průmyslu, jelikož zajišťuje stálou dostupnost dílů a výrobků bez zbytečných zásob. Využívání Kanbanu však není omezeno pouze na průmysl. V tomto příspěvku se chci zabývat využitím jednoduchého Kanban systému určeného pro kanceláře. Číst dále Kanban: Jednoduchý Kanban pro zásobování kanceláří

Čas pro nový způsob vedení lidí, čas pro Leadership 4.0

Leadership 4.0 (Vedení lidí 4.0) je rychle rostoucím konceptem, o kterém se mluví primárně v akademické oblasti a konzultantských společnostech. Jedná se o nový styl vedení lidí přizpůsobený podmínkám 4. průmyslové revoluce, tedy Průmyslu 4.0. Jde o přístup, který si postupně buduje pevné základy v oblasti výroby a průmyslu, jelikož se dotýká problematiky lidského faktoru v Průmyslu 4.0, tj. toho nejdůležitějšího elementu pro úspěšnou implementaci Průmyslu 4.0, hned vedle technologii samotných. V souvislostech s Průmyslem 4.0 se mnohem více mluví o digitálních technologiích, než je tomu v případě zaměstnanců. Skutečnost je totiž taková, že se mnoho zaměstnanců obává, že jim technologie vezme práci. A tím se vytváří prostor pro Leadership 4.0, který zde hraje velkou a důležitou roli, protože se snaží nalézat způsoby jak Průmysl 4.0 zakomponovat do pracovního života lidí.

 

SMED (4): Projektový přístup k zavádění

Existuje postup toho, jak bychom měli v rámci implementace metody SMED postupovat. Vhodné je podotknout, že implementace metody SMED se pravidelně realizuje jako zlepšovací projekt či projekt změny, takže je kromě jiného nutné vzít v potaz i náležitosti řízení projektů. V příspěvku se totiž podíváme pouze na záležitosti týkající se projektového přístupu zavádění metody SMED. Tento přístup je založen na sedmi etapách.

1. Identifikace úzkého místa

Zavádět SMED všude je plýtváním peněžních zdrojů, a proto by měl být SMED primárně zaměřen na úzká místa v podniku a procesech, dle teorie omezení. Je běžnou praxí, že se k rozhodnutí o zaměření metody SMED na stroj či proces využívá mapování hodnotových toků či vyhodnocení celkové efektivnosti strojního zařízení. Na začátku implementačního projektu je nejprve nutné identifikovat a určit strojní zařízení, na kterém bude metoda SMED aplikována. Obvykle se vybírá proces či operace, zařízení nebo pracoviště, které je úzkým místem, tzn. nejpracnější, nejsložitější a nejnáročnější místo předurčující celkovou kapacitu celého systému výroby.

2. Vyhotovení videozáznamu přetypování

Základem zavádění metody SMED je provedení analýzy současného stavu přetypování
na vybraném strojním zařízení. Za tímto účelem je nejčastěji potřeba získat informace snímkováním a především pořízením videozáznamu celého přetypování. Pomocí videokamery se zaznamená celý proces přetypování, včetně komentování všech činností, aby je bylo možné jednoznačně identifikovat.

3. Analýza videozáznamu přetypování

Analýza je založena na postupném promítání videozáznamu, sledování prováděných činností a jejich zaznamenání do formuláře v chronologické posloupnosti. U každé činnosti se eviduje čas, jak postupný, tak trvání a kategorizace mezi interní či externí činnosti. Dále se do formuláře eviduje používané nářadí a pomůcky přetypování.

4. Tříkroková realizace metody

Tříkroková realizace metody se provádí za účelem optimalizace procesu přetypování. Skládá se z identifikace prováděných činností a jejich rozdělení na interní a externí, převedení interních činností na externí a zkracování časů všech činností. Tým pracovníků hledá možnosti, jak vykonávat činnosti efektivněji. Celý postup realizace je blíže popsán v následující podkapitole. Některé zdroje uvádějí ještě čtvrtý krok, kdy dochází k opětovnému opakování předchozích kroků na principu neustálého zlepšování.

5. Definování a realizace nápravných opatření

Za účelem zlepšení původního postupu přetypování musí být některé činnosti či součásti strojů upraveny. Z tohoto důvodu je potřebné na základě předchozí realizace vytvořit katalog opatření, kde členové týmu zaznamenají navržená opatření a požadované úpravy pro zlepšení přetypování, a to včetně zodpovědnosti a termínu realizace.

6. Trénink nového postupu přetypování

Cílem tréninku je ověření nově navrženého postupu přetypování v praxi, což zahrnuje
ověření použitelnosti přípravků a pomůcek a jejich umístění na pracovišti, ověření logické návaznosti činností v pracovním postupu, změření navrhovaných časů činností a případné korekce navrženého postupu. V rámci tréninkového kroku dochází také k odstraňování odchylek, které mohly být zanedbány během návrhu.

7. Standardizace postupu přetypování

Na základě předchozího kroku došlo k ověření, zda je navržený postup realizovatelný dle očekávání. Stejně tak došlo v rámci předchozího kroku k vytvoření předlohy pro tvorbu standardu přetypování. Ověřovaný návrh tedy lze přetvořit na standard. Standard by měl kromě úvodní hlavičky a jednotlivých činností přetypování obsahovat také informace o kontrole, zodpovědnosti, podmínkách parametrů, kritických bodech a nápravných činnostech. Samozřejmostí je vizuální znázornění a souhrn využívaných pomůcek a přípravků. Vytvořený standard zajistí, že nový postup přetypování bude vykonávaný stejným způsobem všemi operátory v rámci všech směn se stejnými výsledky.

 

Zdroje:
BADIRU, Adedeji Bodunde, 2006. Handbook of Industrial and Systems Engineering. Boca Raton: CRC Press, (různé stránkování). ISBN 978-084-9327-193.
KORMANEC, Peter, 2008. SMED. Žilina: IPA Slovakia, 42 s.
ROWLANDS, Chris, 2006. Just a Minute. Works Management [online]. Dartford: Works Management, vol. 59, no. 11, s. 18-19,21 [cit. 2016-01-31]. ISSN 03744795. Do-stupné z: http://search.proquest.com.proxy.k.utb.cz/pqcentral/docview/218750070/3E03521F5C754454PQ/5?accountid=15518
SHINGŌ, Shigeo, 1985. A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Portland, Oregon: Productivity Press, xxii, 361 s. ISBN 0915299038.

SMED (3): Single-Minute Exchange of Die

SMED je součástí široké škály metod štíhlé výroby, která se využívá při minimalizaci plýtvání a redukování nehodnototvorných činností v rámci přetypování strojů ve výrobních podnicích. Označení SMED je akronymem z anglického názvu Single-Minute Exchange of Die, což by bylo možné volně přeložit jako „výměna nástrojů během jedné minuty“, ale častěji se používá přesnější překlad „výměna nástrojů do deseti minut“, jelikož v tomto kontextu je „single“ chápáno jako „jednociferné“. Všeobecně ale lze říci, že cílem je zredukovat čas přetypování co nejvíce, na co nejnižší možný čas. SMED je obvykle zaměřen na získání části kapacity strojů, které jsou úzkými místy a dále na zajištění rychlého přechodu z jednoho typu výrobku na druhý, což umožňuje výrobu v malých dávkách.

Důležité je zmínit, že výrazného zkrácení časů přetypování strojních zařízení z několika hodin pod deset minut, je možné dosáhnout, pokud je to v rámci změny výroby možné.  V rámci této metody se provádí především změna organizace přetypování a dále se využívají speciální pomůcky, provádí technologické úpravy strojů a přetypování se standardizuje a trénuje. Je základem zkracování průběžné doby procesu, a tím pádem i zlepšování flexibility výrobních podniků.

Jejím představitelem byl významný japonský průmyslový inženýr Shingeo Shingo. Koncept metody SMED byl započat v 50. letech 20. století ve výrobním závodu společnosti Mazda, kde Shingeo Shingo řešil problematiku úzkých míst a přitom si uvědomil, že problémem je především přetypování stroje, v rámci kterého byly prováděny neproduktivní činnosti. Shingo tento koncept dále rozvíjel v závodech společnosti Mitsubishi a společnosti Toyota.

Desatero rychlé změny

  1. Výměna a seřizování je plýtvání.
  2. Nikdy neříkejte, že je to nemožné.
  3. Zkrácení přetypování není prací jednotlivce, ale týmu a ten je potřeba odměňovat.
  4. Důležité je analyzovat přetypování přímo na pracovišti a pořídit videozáznam.
  5. Popis procesu přetypování by měl být standardizován jízdním řádem.
  6. Před zahájením přetypování musí být připraveny všechny pomůcky a nástroje.
  7. Při přetypování se mohou pohybovat ruce, ale nohy by se pohybovat neměly.
  8. Každý šroub je nepřítelem, protože jejich otáčení stojí čas, tudíž se jim vyhněte.
  9. Při nastavení a ladění se vyhněte odhadům a používejte stupnice, značky a dorazy.
  10. Bez měřeného tréninku nemůžete vyhrát žádný závod.

Přínosy metody SMED

Čas přetypování se v začátcích metody v různých oborech po zavedení snížil v průměru o 97,5 %. V současné době se po prvním zavedení zkrátí čas v průměru o 30 %. Kromě toho má zavedení metody SMED v podniku i další výhody:

  • snížení nákladů spojených se ztrátami, plýtváním a prostoji při přetypování,
  • zvýšení flexibility výroby a zlepšení schopnosti rychlé reakce na změny poptávky,
  • zkrácení průběžné doby výroby a rychlejší dodání hotových výrobků,
  • zvýšení produktivity díky redukci prostojů strojů a zvýšení efektivnosti zařízení,
  • snížení množství chyb během přetypování díky standardizaci,
  • zjednodušení pracovního postupu a možnosti zapojení operátorů do přetypování,
  • zvýšení bezpečnosti práce, snížení fyzické zátěže, rizik a zranění, zvýšení spokojenosti zákazníků, konkurenceschopnosti a také ziskovosti.
Výhody implementace SMED (upraveno dle The Productivity Press Development Team)

Uspořený čas mezi původním a novým časem přetypování lze tedy využít pro výrobu, tzn. zvyšování výstupu, a tedy i produktivity. Potenciální přínosy metody rychlých změn při přetypování by neměly být podceňovány. Aplikace metody SMED je klíčovou podmínkou pro rozdělení výroby velkých dávek na menší. Podnik směřující k využívání filozofie štíhlosti by tuto metodu rozhodně neměl opomíjet. Často bývá také spojována v oblasti údržby strojů a zařízení s implementací metodiky TPM.

 

Zdroje:
JEŽEK, Otakar, 2006. Rychlá změna (SMED). In: Produktivita.cz [online]. Turnov, 14. 12. 2006 [cit. 2016-01-03]. Dostupné z: http://www.produktivita.cz/cs/metody-pi/rychla-zmena-smed.html

THE PRODUCTIVITY PRESS DEVELOPMENT TEAM, 1996. Quick Changeover for Operators: THE SMED SYSTEM. New York: Productivity Press, xiii, 77 s. ISBN 1563271257.
SHINGŌ, Shigeo, 1985. A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Portland, Oregon: Productivity Press, xxii, 361 s. ISBN 0915299038.
WILSON, Lonnie, 2010. How to Implement Lean Manufacturing. New York: McGraw-Hill, xv, 316 s. ISBN 978-0-07-162507-4.