Boj proti strnulosti aneb „Vždy jsme to tak dělali“

V praxi se díváme na procesy a manažerský systém, snažíme se identifikovat plýtvání a hledáme příležitosti ke zlepšení. Lean je o zapojování lidí. Je to o zjišťování, proč se věci dělají tak, jak se dělají a proč by nemohly být prováděna jinak a lépe. Není to o hledání chyb a říkání, jak co mají lidé dělat. A odpovědí na otázku „Proč to děláte zrovna takhle?“ je často „Vždy jsme to tak dělali.“ Často to říkají jak pracovníci v operativě, tak i vedení organizací.

Skutečnost, že jsme nějakou činnost vždy dělali nějakým způsobem a stále to tak děláme, ještě automaticky neznamená, že je to špatně. Ale měli bychom být ochotní přistoupit k otázce, zda by nebylo možné daný proces předělat nebo vyladit. A netýká se to pouze pracovníků operativy, kteří jsou těmi, kdo pracují na přidávání hodnoty produktů organizace, ale týká se to také i vedení organizace.

Ptát se „proč“ je velmi užitečná technika Leanu

Proč nám tak dlouho trvá roční rozpočtování? Dělali jsme to takhle vždycky? Proč posíláme pracovníky domů dříve, když jich máme nedostatek? Dělali jsme to takhle vždycky? Některé organizace se chopí příležitostí a rozhodnou se zapojit pracovníky do neustálého zlepšování. Za práci na zlepšeních dostávají pracovníci zaplaceno. A zlepšení mohou organizacím přinést mnohem více. Jakmile organizace začne fungovat dle filozofie Lean, je následně mnohem jednodušší, aby se jednotlivé aspekty této filozofie staly něčím novým, co už budou v dané organizaci vždy dělat.

Některé postupy Leanu se staly doslova dogmaty

Ve výrobních firmách jsem se často setkal s tím, a někteří lidé to tak i radí, že „Vždy se začíná s 5S“. Určitě byste o tom našli celou řadu článků a spoustu dalších zdrojů. Osobně si myslím, že by to nemělo vyznít jako oznámení, ale spíš jako otázka „Vždy se začíná s 5S?“. Vždy, když někdo pronese takto absolutní tvrzení (s použitím „vždy“ nebo „nikdy“), měli byste si položit otázku „Proč?“. Pokud si odpovíte ve smyslu „vždy jsme to tak dělali“ nebo „takhle nás to naučili“, měli byste se zaměřit na daný způsob provádění, zda je opravdu vhodný, a to i v případě, že ono „vždy“ trvá třeba jen pár let.

Může existovat dobrý důvod, proč někdo navrhuje začínat s 5S. Netvrdím, že s 5S se nikdy nezačíná. Je to dobrý nástroj. Osobně si ale myslím, že bychom se neměli tolik zaměřovat na to, se kterým nástrojem začít, nýbrž na to, jaký problém chceme řešit. Taiichi Ohno, který se stal tvůrcem Toyota Production Systém (výrobního systému ve společnosti Toyota) řekl, že máme začínat od potřeby. A John Shook, z Lean Enterprise Institute, si zase v takových případech pokládá otázku „Jaký problém chceme řešit?“.

Možná jsem až příliš dogmatický, když tvrdím, že máme vždy začínat položením si otázky „Jaký problém chceme řešit?“. Každopádně pokud se náš přístup „Lean jsme vždy dělali takhle“ stane strnulým nebo již prostě nebude nápomocný, měli bychom se zeptat, proč něco potřebujeme zlepšovat. Bezdůvodně lidé ve společnosti Toyota neříkají, že jde o výrobní systém s myšlením. Rozhodně bychom měli myslet. Ptát se „Proč?“. Dávat si náročné úkoly. A rozhodně se nedržet dogmat.

 

Přeloženo z příspěvku: Fighting Against “The Way We’ve Always Done It” – Before Lean or With Lean

Autor: Mark Graban

 

Přeložil: Pavel Ondra

Mark Graban je mezinárodně uznávaný expert v oblasti Lean Healthcare. Je konzultantem, autorem publikací, přednášejícím a řečníkem, a také bloggerem. Zastává také pozici viceprezidenta pro zlepšování a inovace v softwarové společnosti KaiNexus. Je autorem známé a oceňované knihy Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety and Employee Engagement (vydavatelství Productivity Press).