Budoucnost LEANu

To, čemu dnes říkáme „LEAN Management“, představuje více jak 100 letou evoluci progresivních manažerských metod. Původní snahy praktických manažerů o zlepšování (nebo také systematizování) výrobních operací dříve nebo později uvolnily místo, díky čemuž se do širšího povědomí dostaly lépe aplikovatelné a progresivní manažerské přístupy a praktiky, aby sloužily jak soukromým, tak státním či vládním organizacím.

Základní nástroje průmyslového inženýrství se brzy staly součástí mnohem většího systému řízení, jehož zaměření se přesunulo od „jedné nejlepší cesty“ k „neustálému zlepšování“. Využíváním progresivních manažerských praktik se zabývala tehdy ještě relativně neznámá japonská společnost Toyota Motor Corporation. V 70. letech 20. století světem automobilového průmyslu otřásaly ropné šoky, jejichž následky právě společnost Toyota dokázala překonat mnohem lépe než jiné společnosti v daném odvětví. A lidé si to postupně začali uvědomovat. Toyota totiž nebyla zatížena náklady a zásobami, které byly tehdy spojovány s dávkovým zpracováním výrobků. Nižší náklady díky nižším zásobám se okamžitě dostaly do zájmu mnoha akademiků, kteří se zabývali zkoumáním výrobního systému společnosti Toyota, dnes známého pod označením TPS (Toyota Production System). Pod výrobním systémem společnosti Toyota si na konci 80. let 20. století většina lidí představovala koncepci „Just-In-Time“ (JIT).

Termín „Just-In-Time“ položil kolem roku 1990 základy pro chápání „LEAN Manufacturing“ jako výrobní záležitosti, která by po dalších 20 let byla využívána především k řešení problémů v materiálových tocích. Poté ale kolem roku 2007 získal „LEAN Manufacturing“ nový rozměr, jelikož byl označen jako systém řízení. V důsledku toho došlo ke spojení LEANu a managementu a od té doby se stal „LEAN Management“ jakousi módní záležitostí, která s námi zůstává dodnes.

A i když můžeme naříkat a stěžovat si na ten dlouhý čas, který trvalo, než jsme pochopili LEAN jako progresivní systém manažerských praktik, musíme uznat, že to všechno pouze poukazuje na naše schopnosti vnímání a chápání a že i tyto se s postupem času mění a vyvíjejí. Co jsme tedy schopni si odnést ze současného LEANu jako systému řízení? A jak dlouho nám bude opět trvat, než dojdeme k pochopení dalšího vývoje LEANu? Na obrázku níže je uveden minulý a budoucí vývoj LEANu, alespoň dle mého názoru.

Vývoj LEANu (Bob Emiliani, www.bobemiliani.com)

 

V původní etapě vývoje a chápání LEANu se vycházelo z čistě výrobního zaměření, tj. LEAN Manufacturing, potažmo JIT, což trvalo asi 30 let. Poté došlo ke změně chápání LEANu jako systému pro řízení organizací, tj. LEAN Management, přičemž tato etapa stále trvá a trvat bude odhadem do roku 2025. Nashromážděním znalostí týkajících se LEANu jako systému řízení by mělo dojít ke zjištění, že LEAN je více než jen progresivní systém řízení zaměřený na zlepšování, především v oblasti materiálových toků. Nástroje a principy LEANu totiž poskytují řešení i v oblasti informačních toků, a to v různých oblastech či sférách. V tomto kontextu je možné LEAN označit jako „LEAN Information Management System”, tedy jako systém řízení informací. V této etapě vývoje dojde opět k určitému setrvání, snad ne příliš dlouhotrvajícímu. A opět stejným způsobem dojde k nashromáždění znalostí, díky kterým zjistíme, že eliminace problémů v informačních tocích má skvělý pozitivní vliv na psychické zdraví zaměstnanců a manažerů. Tím se dostaneme do další etapy chápání LEANu, ve které můžeme označit LEAN jako “LEAN Health Management System”, tedy jako „systém řízení zdraví“, a to nejen všech zaměstnanců, ale i celé organizace. Organizace, které zvládnou správně pracovat s LEANem, se totiž po pracovní stránce stávají mnohem přívětivějšími a jejich pracovní prostředí je zdravější.

V důsledku toho tedy dojde ke zjištění, že LEAN je systémem zlepšování lidského zdraví uvnitř organizací, což se stane základním důvodem k implementaci LEANu do organizací. Všechny finanční a nefinanční výhody LEANu poté budou sloužit jako nástroje získání podpory od zájmových skupin organizace, ať nuž půjde o zákazníky, dodavatele, zaměstnance, investory aj.

Je možné ten pomalý způsob učení, který hrál svou roli v minulosti a pravděpodobně bude tutéž roli hrát i v budoucnosti, nahradit nějakým rychlejším způsobem? Už jsme se naučili všechno k tomu, abychom mohli říct, že LEAN je řešením problémů v informačních tocích? Jsme v současnosti již schopni využít LEAN jako systém pro zlepšení lidského zdraví? Nebo tedy budeme čekat 20, 30 či 40 let, než si to konečně uvědomíme?

 

Přeloženo z příspěvku: The Future of Lean
Autor: Bob Emiliani

 

Přeložil: Pavel Ondra

Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

5 × 1 =