Brainstorming! Jak na něj?

Lean je z velké části o řešení problémů, přičemž řada z těchto problémů je hodně komplexních a složitých, jinak by je už někdo vyřešil. Pro řešení problémů se často používají tzv. kreativní techniky řešení problémů. Většina z nich se používá ve skupinách pro využití společného vědomí a kreativity a dosažení synergického efektu. Řada z nich je vhodná také pro získávání vícero alternativních řešení, ze kterých si můžete vybrat to nejlepší. Jednou takovou nejběžněji používanou technikou kreativního řešení problémů je brainstorming. Číst dále Brainstorming! Jak na něj?

Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.

Zlepšení řízení s využitím nástrojů a znalostí

Docela často se setkávám s tím, že lidé znevažují nástroje a koncepce řízení (např. PDSA cyklus, chybovzdornost, vývojové diagramy, plánování experimentů, gembu aj.). Často slýchám, že tyto nástroje nijak nepomáhají ke zlepšení řízení v organizacích. Mně se ale zdá, že díky využívání právě takových nástrojů dochází opět k prosazování již osvědčených postupů zlepšování. Uznávám, že ignorování základních principů (během aplikace nástrojů a konceptů) dramaticky snižuje úspěšnost organizace při zlepšování systému řízení (a omezuje výsledky, kterých může organizace dosáhnout), ale přesto využívání těchto nástrojů není žádný problém. Využití těchto nástrojů nutným, nikoli však postačujícím krokem procesu zlepšování. Číst dále Zlepšení řízení s využitím nástrojů a znalostí

John Hunter je profesionálem v oblasti zlepšování a technologií. Během řady let působil jako manažer informačních technologií v Bílém domě. Je zakladatelem a ředitelem společnosti Curious Cat LLC. V roce 2013 vydal knihu "Management Matters". V současné době působí jako konzultant v oblasti managementu a koučinku. Blízce spolupracuje s Institutem W. Edwardse Deminga. Jeho osobní misí je rozšiřovat znalosti a povědomí o postupech neustálého zlepšování zaměřených na zákazníky a podporovat jejich uplatňování ve státním i soukromém sektoru s cílem zlepšit životy lidí.

Co měříme, to řídíme?

Bohužel většina lidí bezmyšlenkovitě věří tomu, že co měříme, to také řídíme. Můžeme však snadno dokázat, že to není pravda. Stejně jako můžeme dokázat nepravdivost dalšího tvrzení, které říká, že pokud se pracovník nic nenaučil, instruktor nic neučil. Taková tvrzení musí být nejprve ověřena, než jsou vyřčena, protože následně vedou k špatným rozhodnutím a nechtěným následkům.

Abych prokázal, jak absurdní je si myslet, že co měříme, to řídíme, uvádím zde jeden z úkolů, který jsem zadal svým studentům v kurzu. Úkolem bylo definovat tři až pět ukazatelů v daném oddělení podniku ke sledování výkonnosti. Součástí úkolu bylo identifikovat požadovaný výsledek v hlavách vyššího managementu, aby bylo možné z jejich strany podpořit používání zvolených ukazatelů. Jak se ve výsledku nepříznivě projevilo využívání některých ukazatelů na chování a schopnostech pracovníků?

Výsledky jsou celkem pozoruhodné. Například v případě sledování úrovně tržeb, kdy je zájem managementu, aby tržby daného roku byly vyšší než tržby roku minulého, mohou pracovníci nutit zákazníky k tomu, aby nakupovali více produktů, a to bez ohledu na skutečné zákaznické potřeby. V případě sledování nákladů na kvalitu, resp. nekvalitu výrobků je zájmem managementu, aby tyto náklady byly co nejnižší, takže mají pracovníci tendence skrývat zjištěné problémy s kvalitou, aby všechny výrobky vypadaly jakoby kvalitní. Nebo pokud by management chtěl sledovat úrazovost na pracovišti, opět aby byla co možná nejnižší, ideálně nulová a zraněním a úrazům se předcházelo, mohlo by to vyústit k nehlášení a zakrývání pracovních úrazů.

Rozdílnost mezi tím, co manažeři očekávají od daného ukazatele (plán) a výsledným chováním (skutečnost), vede v důsledku k neúmyslným následkům, jako jsou chaos, zmatečnost, podřízení se atd. Výsledky ukazují, že vedoucí pracovníci musí věnovat pozornost příčinným vztahům u jednotlivých ukazatelů. Často se můžete setkat s tím, že sledování některých ukazatelů v důsledku nevede k eliminaci plýtvání, nerovností a nepřiměřeností, a navíc ani nemá vliv na zlepšení spokojenosti zákazníků či pracovníků.

Vyšší management tím pádem musí být velmi ostražitý při nastavování ukazatelů výkonnosti a musí chápat efekty, které mají některé výkonnostní ukazatele na pracovníky. Až příliš často dochází k tomu, že věří ukazatelům, které jsou již dlouho využívány, nebo které byly určeny nějakým počítačovým systémem, a spoléhají se na to, že musí být dobré a vhodné. Jedná se však o špatný předpoklad, který jen ilustruje neochotu zpochybňovat některé věci a ptát se „Proč?“. Vedoucí pracovníci nesmí jen slepě souhlasit se všemi ukazateli, které mohou mít tak zásadní vliv na každodenní činnosti pracovníků.

Tato rozdílnost demonstruje nedostatečné povědomí managementu o tom, co se skutečně děje, a také to, že se nezajímá současně o neustálé zlepšování a respekt k lidem. Tento problém by měl být u managementu napraven. Manažeři nesmí nikdy obviňovat pracovníky.

 

Přeloženo z příspěvku: What Gets Measured Gets Managed

Autor: Bob Emiliani

 

Přeložil: Pavel Ondra

Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.

Andon: Jak jej používat a jak nikoli

V předchozím příspěvku o Andonu jsme se podívali na to, jak takový Andon systém funguje, a to včetně šňůr/kabelů, tlačítek a tabulí. Tyto aspekty Andonu obvykle fungují celkem dobře, ale samotné nakládaní s Andonem a fungování celého systému už je o něco horší. Proto si tentokrát řekneme něco k tomu, jak s Andonem nakládat a na co si dát pozor. Číst dále Andon: Jak jej používat a jak nikoli

Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.

Andon: Základy

Andon je systém, který upozorňuje operátory a manažery na současné problémy ve výrobě. Tento systém jistým způsobem automatizuje informační tok v případě problémů. Andonový systém se obvykle skládá ze skutečného Andonu, jinak nazývaného také jako Andon tabule. Často je možné použití dalších zařízení, z nichž tím nejznámějším je pravděpodobně Andon šňůra (kabel), což je šňůra, za kterou můžete zatáhnout, když chcete upozornit na vzniklý problém. Číst dále Andon: Základy

Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.