Jidoka, 2. část: Koncepce Jidoka

Minule jsme se podívali na to, co je Jidoka. Klíčovou roli zde hraje zastavení procesu v případě nesrovnalostí v průběhu procesu a následné vyřešení problémů, a to ideálně takovým způsobem, abychom zajistili, že k dané nesrovnalosti již znovu nedojde. Tato definice však zdaleka není všeobecně přijímána a existuje mnoho různých názorů. Ve společnosti Toyota je Jidoka považována za schopnost zastavit stroj nebo proces v případě problémů, ať už se jedná o procesy manuální nebo automatické. Někteří vnímají Jidoku jako automatizaci, kdy v průběhu času dochází k postupnému nárůstu automatizace a lidé vykonávají čím dál tím méně manuální práce. Jidoka tedy může odkazovat i na práci na poloautomatizovaných strojích, kde pracovník může obsluhovat více strojů najednou. Další definice, která tedy vychází také z Toyoty, vidí Jidoku jako automatizaci nebezpečných a náročných pracovních činností. Je to tedy poněkud matoucí. I v Toyotě existují různé definice. Která je tedy ta správná? Všechny zahrnují člověka a automatizaci v různých ohledech. Není v mé moci stanovit „tu správnou“ definici, ale mám na to svůj názor.

Výrobní systém Toyoty a jeho pilíře

Jak to tak vypadá, rádi skládáme různé nástroje a metody do metodologie ve tvaru domu, a to včetně základny, pilířů a střechy. I štíhlá výroba má takový dům, kterým je Dům Toyota (House of Toyota, Toyota House). Jidoka je běžně považována za jeden ze dvou pilířů výrobního systému Toyota. Druhým pilířem je Just in Time (JIT). Co se týče základny a střechy, zatím není moc velká shoda v tom, jaké nástroje a metody štíhlý výroby by měly zahrnovat.

JIT je primárně o nastavení takového materiálového toku, aby všechny požadované díly dorazily přesně v tom okamžiku, kdy jsou potřeba, v potřebném množství a v dobré kvalitě. Po zpracování dílů pokračují díly procesem na další operace, a opět přesně dle koncepce JIT. Pokud máte JIT zaveden všude ve výrobě, díly vám budou neustále téct celým procesem, s výjimkou krátkých zastávek pro zpracování na jednotlivých operacích. Přesně takový tok dílů je jednou z významných základních filozofií společnosti Toyota.

Co se týče Jidoky, tak se sice asi neshodneme na tom, kterou definici vybrat jako tu „správnou“, ale pro mne je velmi podstatná a důležitá myšlenka týkající se zastavení procesu v případě problémů s následným řešením problémů, aby se problémy již znovu neobjevily. Tato myšlenka se částečně potkává také s definicemi Jidoky jakožto „obsluhy více strojů“ a „automatizací procesů“.

Když se tyto dva pilíře podíváte komplexně a ponoříte se hluboko do filozofie Toyota, zjistíte, že JIT vám říká, abyste nastavili a udržovali tok procesu a Jidoka vám říká, kdy tento tok zastavit. JIT podporuje tok a Jidoka podporuje zastavení toku. Oba koncepty však pomáhají vyrábět více a kvalitnějších dílů za nižší cenu. Bohužel, JIT dostává mnohem více pozornosti, protože je to pozitivně naladěná stránka výrobního systému Toyoty, zatímco Jidoka je často vnímána jako ta negativní, která se týká zastavování procesů. Přesto jsou oba koncepty nezbytné pro to, aby byl váš výrobní systém dobrý.

General Motors vs. Toyota

Vezměme třeba jednu starou továrnu General Motors ve Fremontu. Tamní filozofií bylo nikdy nezastavovat montážní linku, bez ohledu na cokoli. Když se vyskytly problémy s kvalitou, byly tlačeny dál procesem, kde pak vytvářely mnohem větší problémy. Občas jste se mohli setkat s autem, které bylo složeno ze dvou různých modelů. Náklady na opravy a řešení vad byly samozřejmě obrovské. A ani nedostatek pracovních sil je nedonutil k zastavení. Prostě si najali „náhodné kolemjdoucí lidi“ třeba z baru přes ulici a dali jim práci na lince, což mělo opět devastující vliv na kvalitu. Existují dokonce zprávy o nehodách a zraněních, při nichž byla linka stále v provozu. Přesto se navzdory vizi „udržet výrobu v chodu“ linka často zastavovala. General Motors se od té doby zlepšilo, ale myšlenka udržet linky v chodu je stále silná. A na druhé straně tu máme Toyotu, která zastaví linku, kdykoli dojde k problémům, a poté se pokusí najít řešení. Výsledkem je, že nově vytvořené montážní linky v Toyotě se velmi často zastavují, ale po několika měsících náběhu běží mnohem spolehlivěji než montážní linky jiných výrobců automobilů. Výsledkem jsou vyšší kvalita a nižší náklady.

Praktické pojetí

Jidoka funguje velmi dobře, protože Toyota má hodně pracovníků k řešení těchto problémů. Ne všichni však mají takové štěstí. I ve vaší výrobě se můžete potýkat s nedostatkem pracovníků, kteří by se věnovali řešení problémů. Pravděpodobně máte někoho kvalifikovaného k řešení problémů, kdo se o to postará. Tento člověk však také pravděpodobně zodpovídá za řízení mnoha dalších lidí a spousty jiných aktivit, přičemž tedy ale má být on ten první, kdo mát řešit desítky ne-li stovky problémů u celé řady strojů. Mířím tím k tomu, že váš vysoce kvalifikovaný řešitel problémů prostě nemá čas na řešení problémů. Je natolik kvalifikovaný, že je prostě přetížený a stěží dokáže udržet výrobu v chodu.

Jidoka je automatické zastavení stroje v případě abnormalit. Někdo se však musí v danou chvíli o ten problém postarat a alespoň udělat dočasnou opravu. Pokud neprovedete rychlou nápravu situace, aby se stroj opět uvedl do provozu, bude to nejspíš problém, protože již nebudete schopni vyrábět žádné díly. Nezastavení stroje na prvním místě bude ještě horší, protože v toku procesu vytvoříte mnohem více problémů.

Dalším logickým krokem je nalezení a vyřešení hlavní příčiny, díky čemuž se problém odstraní navždy. Je však možné, že nebudete mít ve výrobě kapacity pro nějakou dlouhodobou opravu. Můžete se mnou nesouhlasit, ale každopádně budete muset udělat nějaké krátkodobé rychlé opatření a riskovat, že se problém znovu objeví. Bohužel jste pak v situaci člověka, který si nemůže dovolit dobré auto, a tak si pořídí skoro nefunkční ojetinu, která ho bude posléze na opravách a komplikacích stát mnohem více, než kdyby si koupil lepší auto. Říct takové člověku, aby utratil více peněz za lepší auto, stejně jako vám, abyste investovali více lidí a času, když ani jedno pořádně nemáte, nikomu k ničemu nepomůže.

Přesto se pokuste vyvinout alespoň nějaké úsilí, abyste trvale vyřešili alespoň ty nejhorší problémy. Z mnoha důvodů, které ve vašem případě mohou vést k zastavení procesu, stanovte prioritní a vyberte jeden problém, na kterém chcete pracovat a zkuste ho vyřešit. Následně pak pokračujte s dalším problémem. A tento postup opakujte tak dlouho, dokud… no, dokud budete v pozici řešitele problémů, a váš nástupce na tom bude úplně nestejně. Problémy ve výrobě totiž mají tendenci nikdy neskončit. Ani Toyota nedokáže vyřešit všechny své problémy. Jedním z prvků Jidoka je to, že pokud nemůžete zabránit chybě, pak by se alespoň stroj měl zastavit, abyste jej mohli opravit. Toto automatické zastavení je podstatným krokem tím správným směrem.

A abychom věděli, jak na Jidoku prakticky, příště si ukážeme pár příkladů. A do té doby můžete jít zlepšovat vaše procesy!

Přeloženo z příspěvku: The Philosophy and Practicality of Jidoka
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

Přeložil: Pavel Ondra

Jidoka, 1. část: O co jde?

Jidoka je dalším z pojmů, se kterými se setkáváme u štíhlé výroby, jelikož současně s Just in Time tvoří dva základní pilíře výrobního systému společnosti Toyota (TPS). Označení Jidoka se často používá, abyste na někoho opravdu dobře zapůsobili, ale na druhé straně je myšlenka tohoto nástroje ne až tak jasná a široce šířená, takže možná proto tolik lidí interpretuje Jidoku odlišně. Dnes se tedy podíváme na to, co Jidoka ve skutečnosti je.

Jidoka je japonské slovo modifikované Toyotou, které v jednoduchosti znamená automatizaci. Přesto však je význam tohoto slova v Toyotě dosti odlišný a hodně daleko od „automatizace“. Běžně se pro Jidoku používá označení vycházející z autonomie a automatizace a setkáte se i s označením „automatizace s lidským faktorem“.

Jidoka je definována odlišně v závislosti na tom, koho se zeptáte. Může to být automatické zastavení procesu v případě nesrovnalostí, vícestrojová obsluha s poloautomatizovanými stroji, částečná automatizace nebo automatizace nebezpečných, náročných a nečistých procesů. To, jak já tento nástroj znám, a jak vám jej podrobněji popíšu, je automatické zastavení procesu v případě nesrovnalostí, a pokud je to možné, tak i s cílem pokusit se eliminovat důvody k zastavení.

Zastavení procesu

V dobrém výrobním systému by mělo být možné okamžitě zastavit procesy v případě jakýchkoli potíží. Jidoka je koncept automatického zastavení procesu v případě problémů nebo abnormalit. Takové zastavení je možné provést z mnoha důvodů.

Problémy s kvalitou: Pravděpodobně jedním z hlavních důvodů, proč proces zastavit, jsou problémy s kvalitou. Pokud posunete cokoli nekvalitního dál tokem procesu, může se stát několik věcí. Primárně jde o to, že pokud zpracováváte vadný díl, přidáváte hodnotu vadnému produktu, který nejspíš budete muset vyhodit. I když se vám podaří produkt zachránit, vynaložili jste víc práce a úsilí k vyřešení problému a odstranění vady, než by bylo vhodné. A pokud dochází k prodlevě mezi vznikem vady a jejím odhalením, nejspíš vyrobíte mnohem víc vadných dílů, jelikož problém nebyl v procesu dostatečně brzo identifikován. No a v případě jednorázových problémů může zpoždění mezi příčinou a detekcí znamenat, že problém již není aktivní, resp. aktuální, když jej chceme vyřešit. V důsledku toho je pak mnohem těžší identifikovat příčinu problému a najít vhodné řešení. Stručně řečeno, včasné zastavení procesu snižuje náklady následných defektů a umožňuje snadnější řešení problémů.

Problémy s procesem: Mohou také existovat i jiné problémy s procesem, které nemusí vést k problémům s kvalitou, nebo alespoň ne okamžitě. V tomto případě by měl být proces také zastaven. Například, pokud se stroj přehřívá, měl by být zastaven a zkontrolován. I když je kvalita dílů dobrá, přehřátý stroj může nakonec vést k vadným dílům, poruše stroje nebo v nejhorším případě ke zranění. V tom posledním případě z toho stroje pak nějakou dobu nedostanete vůbec žádné díly, budete mít zpoždění, potenciálně významné náklady za opravu a navíc ke všemu zraněného zaměstnance.

Problémy s dodávkou materiálu: Dalším běžným příkladem pro zastavení procesu, i když nemá vliv na kvalitu, je doplnění materiálu nebo přenastavení na nové díly. To lze také považovat za abnormalitu, protože proces nefunguje normálně, ale spíše je ve fázi přípravy. V případě přenastavení stroje je logické, že jej musíte pro přetypování/přenastavení zastavit.

Dělejte to automaticky!

Zastavení procesu v případě problémů by se mělo dít automaticky. Mít lidský dohled nad strojem je velmi náročné a náchylné k chybám. Pokud například musíte ručně zkontrolovat každý díl kvůli nekvalitě, vaše oči budou poměrně rychle unavené. A vůbec tady nejde o to, že k některým vadám dochází třeba jen zřídka. Proto je velmi důležité mít automatické zastavení procesu pro jakoukoli abnormalitu, od problémů s kvalitou, přes problémy se strojem až po vyčerpání materiálu. Pokud by stroj pokračoval v procesu s abnormalitou, náklady na proces by se násobily. Jidoka pro dosažení tohoto principu čerpá z dalších nástrojů štíhlé výroby, jako jsou Poka Yoke a Andon.

Spravte to!

Zastavení procesu je klíčové. Tím to však nekončí. Po zastavení procesu byste se měli soustředit na to, aby se znovu spustil, a to správným způsobem. Proto je třeba vyřešit daný problém, který zastavení způsobil. Pokud jde o problém s kvalitou, opravte, co se dá. Pokud jsou problémy se strojem, proveďte údržbu či opravu. A pokud se stroj zastavil kvůli nedostatku materiálu, doplňte jej. Ani jedno z řešení však nemusí být nutně trvalé. Pokud však dokážete dosáhnout trvalého řešení, bude to mnohem lepší! V závislosti na typu zastavení můžete investovat čas a úsilí, abyste nejen rychle provedli opravu, ale možná eliminovali hlavní příčinu zastavení a zabránili tomu, aby se to opakovalo. Ne vždy to je možné, ale pokud existuje třeba i malá šance na snížení nebo odstranění zastavení stroje, pusťte se do toho. Analyzujte zastavení, najděte kořenovou příčinu, vytvořte jedno (nebo více) řešení a poté je implementujte, aby se problém již neopakoval.

Shrnutí

Stručně řečeno, základem principu Jidoka je zastavení procesu, pokud dochází k abnormalitám, a zajištění, aby se proces dostal zpět pod kontrolu. Pokud je to možné, můžete se pokusit zabránit opakovanému vzniku abnormalit. Uvědomte si, že zastavení procesu je prováděno pouze proto, aby se předešlo mnohem větším problémům v dalších fázích procesu a aby se upozornilo na daný problém, což ve svém důsledku zvyšuje pravděpodobnost jeho vyřešení. Možná se vám to může zdát jako tvrdý a přísný přístup, ale berte to tak, že ve výrobě můžete mít více problémů, než jste schopni napravit. Většina výrobních procesů to tak prostě má. A pokud jste na tom stejně, jděte zlepšovat vaše procesy!

Přeloženo z příspěvku: What Exactly Is Jidoka?
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

Přeložil: Pavel Ondra

Statický vs. dynamický Lean

Velkou výhodou výrobního systému společnosti Toyota a Leanu je změna z dávkového a frontového zpracování na tok jednoho kusu. To má obrovský dopad pro podnik z hlediska nižších nákladů, vyšší kvality, kratších dodacích lhůt, vyšší propustnosti, lepší bezpečnosti atd. V průběhu let však i přes zaměření se na nástroje Leanu, ale pod vedením konzervativních vůdců, dostává ke zlepšením bez velkého dopadu pro podnik. A to není dobré. Lidé přestali vnímat základní podstatu důležitosti změny ze stoletého dávkového a frontového zpracování založeného na nabídce na moderní tok jednoho kusu založený na poptávce.

K vytvoření výrazného pozitivního dopadu pro podnik musí být procesy uspořádány v pořadí, ve kterém je jimi přidávána hodnota. To znamená, že oddělené procesy musí být vzájemně propojeny ve velmi těsné blízkosti. K tomu musíte přesunout lidi a vybavení. Štíhlý podnik je podnik, který je neustále v pohybu. Při nikdy nekončícím hledání, jak zlepšovat toky materiálu a informací, se lidé a vybavení v takovém podniku pohybují každý den. V důsledku čehož by ono pracovní prostředí mělo vypadat každý den nebo každý týden jinak.

Přechod ze samostatně umístěných dávkových procesů na výrobní linku s jasným tokem způsobuje obrovské problémy související se střídáním obsluhy, neshodami v průběhu výrobních cyklů, úzkými místy a hromaděním zásob. Abyste to napravili, musíte vykonávat několik základních činností průmyslového inženýra. A to především zpracovávat časové studie. K provádění časových studií potřebujete stopky. Štíhlý podnik je rychlý podnik. Nápady a kreativita lidí jsou na programu každý den s cílem najít způsoby, jak zkrátit doby čekání a zlepšit toky materiálu a informací. Každodenně by mělo být vidět, jak lidé zpracovávají časové studie. Rychlý štíhlý podnik je rychlý podnik.

Když navštěvuji různé podniky, vidím spoustu tabulek, metrik, standardů, chválení se, plácání se po zádech a žvanění kolem toho, ale nevidím žádné změny v reálném rozmístění lidí a vybavení. Od jedné návštěvy k další jsou lidé a vybavení stále na stejných místech. Stejně tak nikdy nevídám práci se stopkami nebo lidi, kteří by prováděli časové studie. Od jedné návštěvy k další stále existuje velké množství front a čekacích časů uvnitř i mezi procesy. Tento styl štíhlého podniku je dosti statický. A odráží skutečnost, že se podnik doposud nezbavil svého zavedeného status quo.

Změna způsobu provádění práce musí být prováděna s péčí a respektem – a nejen na dílně nebo v kanceláři. Přesouvání lidí a vybavení, měření cyklových časů a redukování časů čekání, by mělo být prováděno pro všechny procesy bez výjimky, jak pro výrobní a provozní procesy, tak i pro ty manažerské, protože ty jsou obvykle hlavní překážkou a úzkým místem v podniku. Štíhlý podnik by měl být dynamickým podnikem.

Pokud tohle každodenně neděláte ve vašem podniku, přicházíte o ty největší přínosy, které vám může Lean nabídnout. A3 reporty, procházení se po gembě, Toyota Kata, mapování hodnotových toků a podobné nástroje by neměly být tím primárním, na co byste se měli zaměřit. Především byste se měli zaměřit na to, jak nastavit a donekonečna zlepšovat materiálové a informační toky. K tomu však musíte porozumět principu neustálého zlepšování procesů skrze Kaizen a umět jej praktikovat.

 

Přeloženo z příspěvku: Static vs. Dynamic Lean

Autor: Bob Emiliani

 

Přeložil: Pavel Ondra

Finanční a procesní hledisko nákladů

Na základě Kaizenu, tak jak se učí v Toyotě, bychom se měli dívat na náklady spojené s řešením problémů z hlediska procesního, tzn. v nefinančních údajích, jako jsou čas, vzdálenost, prostor, vady, množství, obraty atd. Aby bylo možné správně smýšlet o možných nefinančních podmínkách, musíme být schopni porozumět rozdílu mezi přidanou hodnotou, plýtváním, nerovnostmi a nepřiměřenostmi. Když se na problém podíváte z hlediska finančního vyjádření nákladů, budete mít omezený výběr možných řešení. Naproti tomu procesní pohled je rámcem, který vede k široké škále možných řešení.

Klasický a štíhlý styl řízení při pohledu na náklady (Bob Emiliani, https://bobemiliani.com/)

 

Finanční úhel pohledu na náklady z hlediska klasického managementu vykazuje jednu hlavní vadu v samotném porozumění nákladům, kdy jsou děleny pouze na fixní a variabilní náklady. V ekonomii, účetnictví aj. existují fixní a variabilní náklady abstraktně mimo realitu fyzických procesů, takže reakce managementu na problémy je jiná než reakce ve fyzické realitě. Nefinanční úhel pohledu z hlediska štíhlého managementu je ukázkou toho, jak byla vada předchozího úhlu pohledu napravena. Jen bylo potřeba si uvědomit, že procesy generují náklady. Pokud proces zlepšíte – porozumíte práci s přidanou hodnotou, plýtváním, nerovnostmi a nepřiměřenostmi – pak se náklady sníží (včetně zlepšení všech výše uvedených nefinančních parametrů). Výsledkem, je-li Kaizen důsledně praktikován, je rozvoj lidských schopností, lepší rozhodování v oblasti řízení a tvorba konzistentních obchodních výsledků.

Management podniků často uvažuje v abstraktních fixních a variabilních nákladech, zatímco pracovníci uvažují o fyzických procesech. Lídři nemohou pochopit podstatě nákladů, pokud nerozumí podstatě fyzických procesů daného podniku, a tak se kvalita jejich rozhodování výrazně sníží a často se pak sjednotí kolem stejného souboru řešení, jako mnoho dalších manažerů v jiných podnicích se stejným smýšlením. Neexistuje žádná kreativita ani originalita při řešení problémů, pokud jsou v podnikání problémy jako abstrakce. A proto se stále pohybujeme stejným směrem, jak už to bylo někdy dříve stanoveno a držíme si stále stejný status quo.

Neochota vedoucích pracovníků učit se fyzické realitě procesů a nákladů však ve svém důsledku vede k tomu, že se podnik svým způsobem rozhodl k tomu, že bude „fungovat“ s plýtváním, nerovnostmi a nepřiměřenostmi jakožto rysy své manažerské praxe, nikoli jakožto se svými nedostatky. Na základě hlubší analýzy zjistíme, že se jedná o nedílnou součást klasického řízení podniků v tržních ekonomikách. Procesní pohled na náklady je proto nevítaný, což znamená, že i Lean je tím pádem nevítaný.

Co se změn týče, tak podniky převážně zůstávají na vědeckém a neevolučním základě. Manažerské rozhodování upřednostňuje to, co je zrovna správné či vhodné pro tu danou situaci, pro ten daný konkrétní účel, takže nedokáže stavět na vlastním úspěchu a neúspěchu, jako je tomu ve vědě nebo inženýrství. Podniky stále opakují znovu a znovu ty stejné chyby, protože management ignoruje procesy a příčinnou souvislost. Klasický příklad toho může být situace, kdy manažeři ignorují kořenovou příčinu nějakého problému, protože je to ekonomicky, sociálně nebo politicky nepřijatelné se jí věnovat. Podnikání, jak je reprezentováno praxí klasického řízení, zůstává spíše statické než dynamické, jako je tomu v případě štíhlého řízení v Toyotě. Aby se podnik začal evolučně vyvíjet a prospíval lidstvu na vyšší úrovni než doposud, musí manažeři akceptovat jak proces (změnu), tak i kauzalitu.

 

Přeloženo z příspěvku: Money vs. Process View of Cost

Autor: Bob Emiliani

 

Přeložil: Pavel Ondra

Používat fyzické nebo digitální Kanban karty?

Kanban a podobné tahové systémy jako CONWIP nebo POLCA jsou základem štíhlé výroby. Omezují maximální počet dílů navázáním určitého tokenu, v případě Kanbanu jde o Kanban karty. Tyto Kanban karty mohou být fyzické nebo digitální, takže se podíváme na to, kdy byste měli použít fyzickou kartu a kdy tu digitální.

Kanban karty opakovaně obíhají v Kanban smyčkách či okruzích. Příchozí karta signalizuje začátek výroby. Informace na kartě pak putují s dílem napříč výrobním procesem a s odpovídajícími zásobami. Když je část zásoby odebrána, karta se vrátí na začátek a proces začne znovu.

Kanban okruh (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Rychlost karet

V průběhu výrobní části okruhu je informace připojena přímo k dílu a pohybuje se s ním. Z tohoto důvodu nemůže být informace rychlejší než daný díl. Bez ohledu na to, zda se jedná o fyzickou kartu nebo digitální informaci, je rychlost stejná jako odpovídající díl. Proto nemůžeme ovlivnit rychlost volbou dat nebo fyzických informací. Při návratové části okruhu jde však o kartu samotnou. Cestou zpět by informace měly jít co nejrychleji. Čím rychlejší je pohyb informací, tím kratší je doba doplňování. Jakmile se informace vrátí do výrobní fronty, musí informace počkat a rychlost již není relevantní.

Digitální informace se mohou pohybovat mnohem rychleji než informace na fyzické kartě. Digitální informace tedy budou vždy rychlejší, jakmile jsou v systému. Bez ohledu na to, zda je systém fyzický nebo digitální, informace začínají odebráním dílu.

Fyzickou kartu někdo musí přepravit zpět na začátek. Karty se obvykle sbírají ve schránce a v pravidelných intervalech se přepravují zpět do prvního stroje. V digitálním systému je vyžadováno skenování (čárový kód, čipy RFID apod.) nebo psaní. K tomu může dojít, když je odebrán jeden nebo vícero dílů. Jakmile se data vrátí do kyberprostoru, data nabírají (téměř) světelnou rychlost. Bohužel se ale také může stát, že budete muset kartu vytisknout a opět ji někam přenést.

Digitální a fyzická karta (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

V závislosti na způsobu sběru a distribuce těchto digitálních informací mohou být digitální informace pomalejší než fyzické informace. Na krátkých vzdálenostech však rozhodně nebude žádný velký rozdíl. Fyzicky to může trvat jednu nebo dvě hodiny a digitálně to může trvat (v závislosti na nastavení) třicet minut až dvě hodiny, což není příliš velký rozdíl pro doplnění, když vezmeme v potaz, že obvykle měříme tyto časy ve dnech.

Na delších vzdálenostech už však dochází k velkým rozdílům. Digitální přenos informací zde výrazně předstihuje fyzické řešení. Za předpokladu, že zboží v USA berete od dodavatele z Číny, zašlete informace o objednávce poštou? Lodí by se čas doplnění navýšil o týdny. Letecky by to přidalo několik dní. Digitální přenos by na druhou stranu byl téměř okamžitý. Tudíž je dost dobrý důvod pro využití digitálních přenosů na velké vzdálenosti. Nemusí jít zrovna o vzdálenost mezi USA a Čínou, protože i když váš dodavatel je v sousedním městě, může být digitální přenos informací výhodný. Než však rozhodnete na základě rychlosti toku informací, vezměte prosím na vědomí, že je třeba vzít v úvahu více faktorů.

 

Pochopení situace

Dalším důležitým faktorem je schopnost porozumět současné situaci. Zde je důležité rozlišovat mezi pohledem manažera z kanceláře a pohledem operátora z dílny. Takový manažer si chce kliknout na počítači a všechno o současné situaci chce vidět v ERP systému. To funguje kdekoli na světě, pokud má spojení s databází. Jedná se o často preferovaný způsob, jak manažer přistupuje k datům. Pracovník na druhé straně chce vidět situaci ve výrobním závodu, aniž by to vyžadovalo přihlášení do systému, se kterým by mohl nebo nemusel být obeznámen, nebo pro který by nemusel mít ani přístupová práva. Proto preferuje fyzickou verzi informací.

Manažeři mají někdy tendence se považovat za důležitější a myslí si, že pokud je něco pro ně dobré, bude to dobré pro každého. Bohužel to není nutně pravda. Zejména u údajů souvisejících s shop floorem mají výrobní pracovníci mnohem častější a mnohem naléhavější potřebu pochopit situaci než manažer, který se nemusí na data ani dívat, ale trvá na tom, že musí být k dispozici. To úzce souvisí s vizuálním managementem.

Souhrnně řečeno, fyzická reprezentace dat je často mnohem výhodnější pro dílnu, kde pracovníci často potřebují znát připravované zakázky kvůli připravení materiálu a naplánování obsluhy strojů. Na druhou stranu, pokud neexistuje shop floor, ale pouze logistika, je to méně relevantní. Řidič kamionu nebude otevírat nákladový prostor, aby zkontroloval, co je naložené, ale odkazuje se na nakládací papíry. Pokud tedy nejste na shop flooru, plyne vám mnohem méně výhod z fyzické reprezentace dat.

 

Neustálé zlepšování

Lean je o neustálém zlepšování. Pokud jde o digitální a fyzické informace, schopnost neustále zlepšovat je mnohem jednodušší ve fyzických systémech. Změna manipulace s informacemi (myslím Kanban karty) je mnohem jednodušší, pokud se jedná o papírové karty, než kdyby se jednalo o digitální systém. Ověření pracovní zátěže a úrovně zásob pro úpravu obsazení nebo počtu karet je ve fyzických systémech také mnohem snazší. To samozřejmě lze provést také v digitálních systémech. Zde však potřebujete programátora nebo specialistu na digitální systém. A po těch je vždy mnohem vyšší poptávka, než kolik jich je v nabídce. Musíte mít programátora, sdělit mu, co chcete, a pak doufat, že pochopil, co jste vlastně chtěli. A i když udělal, co jste chtěli, možná nebudete moci jít cestou pokus a omyl, abyste to zkusili. Trvalé zlepšování se obvykle zastaví, pokud se jedná o počítačové systémy.

 

A co tak třeba oboje?

Možná si říkáte, že když mají fyzické i digitální systémy své výhody, bylo by možné využívat oba systémy a získat výhody obou… Ne! Vážně, takhle to nedělejte! Nejen, že budete mít dvakrát více práce s vytvořením dvou systémů, ale mnohem větší problém je, že tyto dva systémy budou rozdílné. Obsluha v dílně musí dostat jeden jasný signál, ne dvě protichůdné zprávy. Zatímco vše funguje teoreticky, realita bude mnohem chaotičtější. Udělejte svým lidem laskavost a nepoužívejte tištěné karty spolu s digitálním systémem.

Je však dobré tisknout papírové verze digitálního systému. Je také možné, ale méně běžné, skenovat karty pro aktualizaci fyzického systému. Dejte si ale pozor na to, že buď jsou karty jen hloupou kopií digitálního systému, nebo digitální svět je jen hloupý sčítač fyzických karet. Pokud existují rozdíly mezi systémy, musí jeden z nich ustoupit druhému… a fyzické informace budou pravděpodobně lepší.

 

Shrnutí

Takže je otázkou – co byste měli dělat? Doporučuji používat digitální informace na delší vzdálenosti (napříč různými závody). To vám poskytne rychlejší doplnění. A jelikož se jedná o logistický proces, vizuální management zde není tak zásadní. Pro toky informací uvnitř závodu, je vhodné zvolit fyzické informace, které mohou být mnohem snazší k pochopení a následnému zlepšování. Teď již můžete jít, získávejte informace a zlepšujte vaše procesy!

 

Přeloženo z příspěvku: Should You Use Physical or Digital Kanban Cards?

Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

 

Přeložil: Pavel Ondra