Muda? Nezapomeňte na Mura a Muri!

Není tomu tak dávno, co jsem se zabýval tím, jak by se s využitím Leanu měly nemocnice zaměřovat na zredukování přepracovanosti zdravotnického personálu. Jinými slovy se dá také mluvit o přetěžování personálu. V Japonsku pro to mají označení „muri“. Dále se pak můžeme bavit o redukování plýtvání, které je označováno jako „muda“. A redukce plýtvání je opravdu vhodnou cestou, jelikož se tak zvyšuje bezpečnost a kvalita, práce se stává mnohem jednodušší a zlepšuje se i průtok v rámci procesů.

Je ale potřeba si dávat pozor na to, co děláme a jak to ovlivní další věci, protože zredukování plýtvání na jednom místě může ve svém důsledku způsobit přetěžování a nerovnoměrnost (označované jako „mura“) na jiných místech v jedné organizaci. Představte si situaci v nemocnici, kdy se vám podaří zredukovat plýtvání na operačním sále, např. formou zkrácení přípravného času před operacemi, takže je možné provést více operací v průběhu dne, čímž zvýšíte produktivitu. Čím více však zvládnete operací, tím více práce dostanou sestry na pooperačním oddělení, takže zredukování plýtvání na oddělení chirurgie vytvoříte zbytečné přetěžování sester na pooperačním oddělení.

Přetěžování s sebou poté ve svém důsledku přináší stres, syndrom vyhoření, bezpečnostní rizika, chyby a snižuje kvalitu péče a spokojenost pacientů. A pokud nám záleží na tom, abychom získali respekt u lidí, nesmíme naše zaměstnance přetěžovat. Je nespravedlivé požádat sestru, aby za hodinu odpracovala 75 nebo 80 minut. Je to nemožné a staví to sestry do příšerného postavení, protože se pak musí rozhodovat, které úkoly lze přeskočit. A pokud přeskočením úkolů vznikne problém, padne vina na sestru. Musíme to dělat jinak a lépe, jak kvůli sestrám, tak kvůli pacientům.

Nezaměřujte se pouze na plýtvání (muda), a především ne na takové, které se provádí jen lokálně, na jednom místě v organizaci. Nezapomeňte se také soustředit na přetěžování a nerovnoměrnost. Nestačí zaměstnancům říct, že na svou práci mají celou směnu, a že když se to zprůměruje, tak to všechno zvládnou. Lidé musí mít každou hodinu dostatek kapacity. Nelze očekávat, že budou dělat tři věci najednou.

A co děláte pro to, abyste se zaměřili na všechny tři „M“ – muda, muri a mura? Co děláte v oblasti přetěžování pracovníků? Jste schopni identifikovat přetěžování pracovníků? Občas byste se měli jít podívat na gembu a zjistit, co se vlastně u vás v organizaci děje.

 

Přeloženo z příspěvku: Muda? Don’t Forget About Mura and Muri!

Autor: Mark Graban

 

Přeložil: Pavel Ondra

Toyota Kata

Existuje jedno slovo, které dokáže rozbouřit svět Leanu: Kata, přesněji Toyota Kata, metoda vyvinutá Mikem Rotherem. Myšlenka této metody jde správným směrem. Celkově se mi tato koncepce líbí, i když pozornost, které se jí občas dostává, je přehnaná. Dovolte mi se s vámi podělit o to, co je vlastně Toyota Kata.

Kata je japonské slovo, které doslovně znamená formu, model, vzor, typ, styl. Nejčastěji se používá v kontextu japonských bojových umění (judo, kendo, aikido, karate), ale také v japonském divadle a čajovém obřadu. V karate je to jeden ze tří základních typů cvičení. První z nich je Kihon (základy), pro základní způsoby postoje. Druhou je Kata, choreografická množina pohybů, které se neustále opakují, čímž se zlepší svalová paměť. A konečně, Kumite, volný zápas s oponentem. Kata je velmi dobré jméno, protože metoda navrhuje pravidelné opakování stejných pěti otázek. A protože je metoda modelovaná na základě společnosti Toyota, je obvykle nazývána Toyota Kata. Samotný termín je však podle mých znalostí v Toyotě v této formě nepoužit.

Jaké problémy řešit?

Většina metod a nástrojů Leanu má za cíl zlepšit jednotlivé aspekty výrobních (a jiných) systémů. Kata je zastřešující přístup, který pomáhá udržet přehled nad hlavním cílem a pracovat na jeho dosažení. Podle mého názoru je to často závažný problém a jeden z hlavních důvodů, proč tolik implementací štíhlých systémů selhává. Lean projekty se často začínají z podobných důvodů:

  • Tohle dokážeme.
  • Pěkně to zní.
  • Četl jsem to v knize.
  • Dělají to ostatní.
  • apod.

Tohle však nejsou opravdu dobré důvody. Vedou k cestě za bezcílným zlepšením. Něco vylepšujete, ale může nebo nemusí to přispět k vašemu zastřešujícímu cíli, nebo v nejhorším případě dokonce škodí celkovému cíli. Nebo ani nemusíte mít stanoven celkový cíl.

„Pokud nevíte, kam jdete, můžete skončit jinde.“ (Yogi Berra)

Toyota Kata pomáhá s určením konečného cíle, který je někdy označovaný jako „skutečný sever“ nebo „vize“ (i když pokud máte vize, měli byste navštívit očního lékaře). Vidím to jako přístup, který řeší jednu z nejvýznamnějších otázek v oblasti Leanu.

Navíc existují dvě samostatné metody. Jedna je určena pro ty, kteří chtějí zlepšit současnou situaci, tzv. Zlepšovací Kata. A ta druhá je pro ty, kteří chtějí koučovat a učit ostatní Kata způsobem, Koučovací Kata. Začněme se Zlepšovací Katou.

Zlepšovací Kata

Zlepšovací Kata vám pomůže dostat se z vašeho současného stavu do směru vize přes mnoho různých malých kroků. A všechno to začíná definováním vize, což je směr, kterým chcete jít. Můžete nebo nemusí ve skutečnosti dosáhnout této vize, ale je nutné objasnit hlavní směr. Poté musíte znát a pochopit současnou situaci, ve které se nacházíte. Třetím krokem je vytvoření cílového stavu na základě aktuálního stavu a vize. Tyto cílové podmínky by neměly být příliš snadné, ale stále proveditelné v časovém rámci několika týdnů nebo měsíců. Nemožná je prozatím ona vize, ke které se chceme skrze mnoho malých kroků dostat. Mike Rother rozlišuje mezi cílovým stavem a cílem. Cíl je výsledkem (např. počet kusů za hodinu, zmetkovitost pod x % atd.). Cílovým stavem je popis procesu nebo systému; jak by měl budoucí systém fungovat. A v posledním kroku můžete pracovat na nalezení cesty ze svého současného stavu do cílového stavu, překonání problémů a překážek mezi nimi. To zahrnuje celou řadu přístupů k řešení problémů a může zahrnovat některé z nástrojů Leanu, jako Kanban nebo SMED. Zde byste také měli určitě použít PDCA!

Zlepšovací Kata (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

Mike Rother shrnuje Zlepšovací Katu v pěti otázkách, které byste měli pravidelně opakovat během procesu zlepšování. Opakování těchto otázek je opravdová kata v japonském smyslu slova.

  • Jaký je cílový stav?
  • Jaký je aktuální stav?
  • Jaké překážky vám brání dosáhnout cílového stavu? Které z nich teď řešíte?
  • Jaký je váš další krok?
  • Kam můžeme jít a zjistit, co jsme se z toho kroku naučili?

Vezměte prosím na vědomí, že tyto otázky jsou obvykle otázkami v rámci Koučovací Katy. Budou opět použity.

Koučovací Kata

Zatímco Zlepšovací Kata je o tom, jak vylepšit váš systém, Koučovací Kata je o tom, jak naučit ostatní zlepšovat systém. Zlepšení v Toyotě provádějí samotní operátoři a jejich nadřízení a manažeři. Operátoři zlepšují spoustu drobností, ale větší potenciál přichází od nadřízených a manažerů. Zlepšují a dále také učí a koučují ostatní.

Koučování není skupinovou činností. Je to spíše otázka jednoho kouče a několika individuálně koučovaných jednotlivců, takže rozhodně nemyslete na nějaké hromadné školení někde v zasedací místnosti. Cílem navíc není jednoduše dávat odpovědi. Tímto způsobem by se student neučil, a také zlepšení by bylo omezeno na myšlenky kouče. V mnoha případech ani trenér nezná odpovědi.

Koučování probíhá v pravidelných intervalech (třeba týdně) s dobou trvání asi dvacet minut (nebo dle potřeby). Tato setkání jsou také založena na pěti kata otázkách uvedených výše. V podstatě kouč prochází těchto pět otázek, naslouchá odpovědím a koučovanému napomáhá svým přínosem.

Všude samá Kata…

Celkově si myslím, že Toyota Kata je správná a jde správným směrem. Může být vnímána až příliš formálně, ale také může pomoci novějším koučům naučit koučovat. Co se mi ale nelíbí, je, že se Toyota Kata stává novým náboženstvím Leanu. Různé knihy vám slibují „Vynikající výsledky za 20 minut denně“. Celkově se Kata změnila ve velký obchod. I když chápu, že se tahle myšlenka „musí nějak prodat“, nejsem z toho moc nadšený. A také se obávám, že propagování a školení Kata předstihlo skutečný proces zlepšování. Nejsem si jistý, zda přibližně 3h online kurz Toyota Kata opravdu připraví někoho, aby byl koučem.

Tyto tréninky jsou v pořádku, pokud je vám jasné, že se jedná pouze o začátek a opravdová dovednost pochází pouze z praxe. Jinak je celkový koncept Kata správný. Pokud chcete pokračovat s Katou, mohu doporučit knihu „Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results“ (Mike Rothers). Teď již můžete jít, koučujte vaše lidi s využitím uvedených otázek a zlepšujte vaše procesy!

Přeloženo z příspěvku: Toyota Kata
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

Přeložil: Pavel Ondra

COBACABANA jako přístup k řízení zakázkové výroby

Copacabana je velmi krásnou pláží v Rio de Janeiro. Oproti tomu COBACABANA (Control of Balance by Card Based Navigation) je přístup k řízení výroby založený na řízení vyváženosti/rovnováhy výrobního systému pomocí navigace na bázi karet. Jedná se o přístup k řízení vytíženosti pomocí papírových karet. A jelikož se používá větší množství papírových karet, tak je ve skutečnosti tato metoda trošku složitější. Podíváme se tedy na to, jak to funguje.

COBACABANA byla vyvinuta Martinem Landem a vylepšena Matthiasem Thürerem. Cílem je pomoci s řízením výrobního procesu tak, aby dílčí procesy a operace byly udržovány v chodu a současně nedocházelo k přetěžování nebo nečinnostem. Jedná se o dost složitý úkol, který se mnozí pokusili splnit, ale jen málokdo uspěl. Navíc to funguje pouze pomocí papírových karet, takže ve výsledku se jedná o dost složitou a komplexní metodu.

COBACABANA rozděluje tok zakázky do dvou hlavních částí. Když přijde objednávka od zákazníka (nebo když už je přijata), zařadí se nejprve do zásobníku otevřených zakázek, které čekají na výrobní kapacitu. Jakmile je zakázka uvolněna do výroby, zakázka prochází výrobou, což je druhá část. Klasický tlakový systém by jednoduše hned uvolnil všechny otevřené zakázky do výroby. Tahový systém však řídí a omezuje množství práce v rámci výroby. COBACABANA je tahový systém, protože uvolňuje zakázky do výroby pouze v případě, že je k dispozici volná výrobní kapacita.

Dvě fáze COBACABANA (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Uvolnění zakázky ze zásobníku otevřených zakázek

Zákazník si objedná nějakou položku. Tato položka musí být v rámci výrobního procesu zpracována na různých strojích v celém výrobním systému. Pro každou objednávku se odhadne doba potřebná ke zpracování a to pro každý stroj. Předpokládejme, že v tomto případě bude potřeba šest hodin frézování, osm hodin kalení a čtyři hodiny broušení. Než bude objednávka zpracována v rámci výroby, nejprve přijde do zásobníku otevřených zakázek. Pro udržení přehledu o vytíženosti má každý proces sadu přejímacích karet představujících určitou vytíženost, jak je uvedeno níže. V našem případě každá přejímací karta představuje dvě hodiny práce. V zásobníku jsou již zakázky, které odpovídají deseti hodinám frézování, osmnácti hodinám kalení a osmi hodinám broušení. Pro snazší vizualizaci má každý proces svou vlastní barvu.

Přehled vytíženosti, původní (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

S novou zakázkou potřebujeme dalších šest hodin frézování, osm hodin kalení a čtyři hodiny broušení. V rámci frézování tedy odebereme tři karty (šest hodin) a dále čtyři karty (osm hodin) z kalení a dvě karty (čtyři hodiny) z broušení. Těchto devět přejímacích karet je připojeno k otevřené zakázce v zásobníku otevřených zakázek.

Přehled vytíženosti, odebírání karet (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

Poté by přehled vytíženosti vypadal jako na obrázku níže. Osoba, která jej spravuje, musí mít vždy dobrý přehled o zakázkách, které již byly naplánovány, ale dosud nebyly uvolněny do výroby.

Přehled vytíženosti, nový (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Uvolnění zakázek

Obdobný princip funguje i v rámci uvolňování do výroby. Základem každého tahového systému je omezování práce ve výrobním systému. Většina tahových systémů pouze počítá počet zakázek. COBACABANA však skutečně měří vytíženost. Je to dost podobné jako v případě zásobníku otevřených zakázek výše, akorát v tomto případě je k dispozici pevný počet karet. Tyto karty se označují jako uvolňovací. Celkový počet karet představuje maximální množství práce, kterou můžete současně obsadit systém. Na příkladu níže každá karta představuje určité množství práce. Pro zjednodušení předpokládám, že každá karta je ekvivalentem dvouhodinové práce (i když původní autor navrhl 1 % požadovaného maximálního pracovního vytížení – v takovém případě byste skončili se sto kartami na jednu pracovní stanici).

Uvolňovací karty, původní (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

Při uvolnění zakázky do výroby ze zásobníku otevřených zakázek se přejímací karty vracejí z dané zakázky zpět. Uvolňovací karty jsou vyjmuty ze zásobníku a připojeny k otevřené zakázce. K tomu však musíte mít dostatek uvolňovacích karet pro uvolnění zakázky do výroby, protože jinak nemůže být zakázka uvolněna a musí čekat v zásobníku otevřených zakázek. Zakázky jsou uvolňovány podle plánovaného data jejich uvolnění, s nadějí, že nejnaléhavější zakázka bude zrovna ta příští.

Uvolňovací karty, odebírání karet (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

V našem případě jsme měli tak akorát dost karet, aby zakázka mohla být uvolněna do výroby, jak je vyobrazeno níže. I zde platí, že je nutno mít vždy dobrý přehled o aktuálním vytížení každé stanice, ovšem třeba i za cenu velkého množství karet.

Uvolňovací karty, nové (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

Jakmile je zakázka dokončena, uvolňovací karty se vrátí do zásobníku uvolňovacích karet a budou k dispozici pro další zakázky, které mají být uvolněny.

Vylepšení

Vzhledem k tomu, že metoda byla původně představena v roce 2009, byla od té doby trochu upravena. A i když má stejný název, můžeme ji označovat jako COBACABANA 2.0 (nebo dokonce 3.0).

Aby se zabránilo velkému počtu karet pro různé zakázky, doporučuje se místo toho používat pouze jednu kartu na jednu zakázku a jednu pracovní stanici, jejíž velikost představuje vytížení. Tím se značně snižuje počet karet, ale musíte mít různé velikosti karet pro každý rozsah práce. Proto se doporučují karty v různých standardních velikostech. Jak se zdá, tak tři velikosti (malé, střední, velké) jsou dostatečně vhodné z hlediska přesnosti. Jednoduše si vyberete kartu, jejíž velikost odpovídá danému pracovnímu vytížení.

Je možné přidat další karty pro jednotlivé otevřené zakázky. Tyto nové přejímací karty jsou umisťovány u obchodníků, aby na základě velikosti zásoby přejímacích karet věděli, jak dlouho bude trvat, než se další nová zakázka dostane do výroby. Další novou kartou je karta operační, která se přidává k uvolňovacím kartám. Uvolňovací karta je upravena na adekvátní velikost dle vytíženosti a zůstává u plánovače, který na základě velikosti zásoby uvolňovacích karet ví, jaká je vytíženost. Nové zakázky se uvolňují pouze v případě, že je v zásobníku dostatek místa. Operační karta putuje se zakázkou do výrobního procesu. Po dokončení se operační karta vrátí k plánovači, který pak odebere uvolňovací karty na základě dokončené zakázky, aby byly k dispozici pro další otevřené zakázky.

Shrnutí

Celkově se tento přístup jeví jako teoretický. Mám pocit, že ve světě zatím neexistuje žádný příklad výhodnosti jeho aplikace, a že ne všechny problémy byly plně vyladěny. Ještě existuje dost věcí, které lze změnit. Jako problém vidím počet karet a celkovou složitost tohoto přístupu, i když podle mého názoru prostě neexistují žádná dobrá a současně snadná řešení pro řízení zakázkové výroby. Líbí se mi však zaměření na čistě papírový systém bez jakéhokoliv ERP systému, kterému většina lidí opravdu nerozumí. V tomto aspektu je COBACABANA zcela unikátní. Jedná se o jedinou čistě papírovou metodu, která řídí pracovní vytížení ve výrobě. V každém případě se zdá, že toto téma bude mít ještě pokračování a možná v budoucnu bude k dispozici více aktualizací a změn, aby byl systém jednodušší. Teď již můžete jít, využívejte metody jako Kanban, CONWIP nebo POLCA a zlepšujte vaše procesy!

Přeloženo z příspěvku: Production Control with COBACABANA
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

Přeložil: Pavel Ondra

A3 Report, 3. část: Omezení a chyby

V posledních dvou příspěvcích jsme se podívali na základní informace o A3 reportuna jeho (možný) obsah. V tomto příspěvku, posledním z této série, bych rád zmínil běžné chyby, ke kterým při zpracování A3 reportu dochází a také jaká omezení tento report má. Celkově lze říct, že A3 report vnímám spíše jako minoritní nástroj, který vám pomůže zorganizovat tu skutečnou práci v rámci řešení problémů.

Počítačové vs. ruční zpracování

Lidé, kteří mne už nějakou dobu znají, tak ví, že jsem velkým fanouškem ruční psaní a zpracování čehokoli, než to stejné dělat s využitím počítače. A totéž platí i zde. Jak již bylo v této sérii uvedeno, zřejmě nejlepší volbou bude při zpracování A3 reportu použít tužku. Můžete k tomu samozřejmě využít i klasické pero, ale není to zas tak dobrý nápad, protože byste museli report zpracovat hned na první pokus správně a bez dalších úprav. Na druhé straně vám úpravu reportu usnadní počítač. Můžete si s ním opravdu pohrát. Problém ale je, a toho si asi ani nevšimnete, že vytváření a formátování takového reportu na počítači bude vyžadovat hodně úsilí, což ve finále odvádí vaši pozornost od samotného řešení problému. A řešení problému je to, co chcete udělat. Musím však přiznat, že existují případy, kdy může být počítačové zpracování A3 reportu užitečné. Na počítači vyhotovený A3 report je totiž mnohem snazší sdílet, prezentovat a číst, než je tomu u ručně psaného provedení, a to především v závislosti na rukopisu autora. Tady opět stojí za zmínku, že byste měli využívaný nástroj přizpůsobit řešenému problému, ne naopak. Takže pokud je vaším úkolem především vyřešit problém, použijte tužku. Pokud je však důležité (také) předložit managementu vizuálně pěkný výsledek, použijte počítač. Koneckonců, jedním z vašich cílů jakožto zaměstnance je, aby vaši šéfové byli šťastní, a pokud chtějí fantastickou grafiku, dopřejte jim ji.

Zabývání se detaily

Dalším problémem, který často vidím, je, že lidé uvíznou v detailech a začnou zanedbávat větší cíl řešení problému. Jedním z takových detailů je, jaký formát papíru použít. Pro A3 report neexistují žádné striktní požadavky. Stačí jen logicky uvažovat. Pokud řešíte něco jednoduchého, můžete klidně použít menší papír formátu A4. A i když to už pak technicky vzato není A3 report, lidé na celém světě docela často přistupují k této variantě a i tak jej nazývají A3 reportem. A když na to přijde a bude to potřeba, klidně použijte větší formát A2. A pokud jej zpracujete na počítači, je otázka chvilky změnit formát a upravit obsah tak, aby přesně vyhovoval vašim potřebám. Pravděpodobně jediná věc, na které bych trval, je použití pouze jednoho listu papíru.

Uvádění příliš mnoha informací

Jednou z výhod A3 reportu je, že si jeho obsah a náplň můžete osekat na úplný minimální základ. Odstraňte všechno, co není potřebné a pracujte přehledně s celým formátem papíru. A hlavně se držte toho, že méně je někdy více. Pokud je to možné, raději použijte obrázky, diagramy, náčrty a grafy místo textu. Obrázky je často mnohem snazší pochopit než text, zejména u ručně zpracovaného reportu.

Individuální práce

Psát na papír pomocí tužky můžete skvěle i v menších skupinách. Snažte se nezpracovávat A3 report sami. Raději zapojte ostatní kolegy a zaměstnance a získejte od nich další podněty, nápady a myšlenky, protože víc hlav víc ví. Obecně zastávám názor, že tým by měl být složen ze dvou až pěti lidí, kteří mají různé názory, a stále by to měl být tým, kde se všichni mohou zapojit do procesu a nemají možnost se někde schovávat.

Omezení

Občas mám ten pocit, že A3 report je vnímán jako nějaký magický nástroj Leanu, který když budete využívat, bude všechno na shop flooru jako zázrakem v pořádku. Malá nápověda – takhle to nefunguje. A nefungují tak ani žádné jiné magické nástroje Leanu, jako třeba 5S nebo mapování hodnotových toků. A i když je A3 report takto vnímán, je to podle mého názoru pouze minoritní nástroj. Hlavní úlohou je stále identifikovat a řešit problém. Mám-li možnost rozhodnout se, jestli udělat analýzu kořenových příčin v rámci A3 reportu a odfláknout ji, nebo udělat dobrou a kvalitní analýzu jen na kousku papíru, vždycky se vydám cestou té lépe zpracované analýzy. Použití A3 reportu vám neposkytuje automaticky žádnou výhodu, pokud zanedbáte a odfláknete jeho obsah! Proto byste se měli primárně zaměřit na obsah tohoto reportu a nikoli na jeho formát!

  1. Proveďte důkladnou analýzu aktuálního stavu.
  2. Jděte do hloubky, abyste pochopili příčinu problému.
  3. Získejte ideálně nápady na vícero možných řešení vašeho problému.
  4. A pak vyberte nejslibnější variantu.
  5. Zajistěte dobře provedenou implementaci.
  6. A po nějakém čase ověřte, zda realizované řešení skutečně problém vyřešilo.

Jakmile v něčem z tohoto selžete, vzroste vám riziko, že problém nevyřešíte. Nezapomeňte tedy, že nejde o formát ani formu zpracování, ale podstatu řešení problému a ten správný a dobrý obsah, který povede k vyřešení onoho problému. Tímto bych tedy uzavřel tuto sérii o A3 reportu. Teď již můžete jít, vezměte si tužku, papír formátu A3 a zlepšujte vaše procesy!

Přeloženo z příspěvku: The A3 Report – Part 3: Limitations and Common Mistakes
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

Přeložil: Pavel Ondra

A3 Report, 2. část: Obsah

Minule byla řeč o tom, jaký formát papíru se pro A3 report používá, že je vhodné jej vyplňovat tužkou a zpracovat přímo na shop flooru. Tentokrát bych vám rád ukázal, co je obsahem a náplní A3 reportu. Důležitou roli zde hraje PDCA cyklus (Plan, Do, Check, Act). Nicméně, podle mého názoru neexistuje žádná dokonalá A3 šablona, která bude zcela vyhovovat všem vašim problémům. Namísto toho si raději vytvořte svůj vlastní individuální nástroj tak, aby odpovídal přesně vámi řešenému problému, nikoli naopak!

K čemu se používá?

A3 report je možné použít pro odlišné úkoly. Hlavním využitím A3 reportu je strukturované řešení problémů. Lze jej také použít pro řízení projektů. Používá se také pro reporting stavu řešení problémů a řízení projektů. Některé zdroje také zvažují používat A3 report pro plánování, i když o tomto zrovna nejsem zcela přesvědčen. Papíry formátu A3 se také často používají k zobrazování výkonu, plnění plánů a norem nebo jiných informací, i když v takovém případě bych to už neoznačoval vyloženě jako A3 report. Osobně vnímám využití A3 reportu s řešením problémů. A3 report vám může pomoci při transformaci ze současného stavu na budoucí stav.

Základ v PDCA cyklu

PDCA cyklus je jedním ze základních nástrojů, který by měl být vždy zahrnut v rámci A reportu. PDCA cyklus je pro mě opravdu zásadní pro řešení jakýchkoli problémů nebo i řízení projektů. Nejprve (Plan) musíte určit povahu problému a přístup k jeho řešení. Následně (Do) dojde k reálné implementaci navrženého přístupu. Poté (Check) byste měli zkontrolovat, zda se problém realizací navrženého opatření skutečně vyřešil. A nakonec (Act) musíte zjistit, proč vaše řešení nefungovalo, a jak to příště zlepšit. Součástí tohoto posledního kroku může také být sdílení získaných znalostí s ostatními. A jelikož se jedná o cyklus, spojitý kruh, mohli byste PDCA vnímat také jako sérii smyček, jak je ukázáno níže, které musí být opakovány, dokud se problém nevyřeší. PDCA je pro mě jedním ze základních nástrojů štíhlé výroby.

PDCA multi-smyčka (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Obsah reportu

V odborné literatuře můžete najít nějaký ten vzorový A3 report s výslovným uvedením, že jen tento A3 report je tím „správným“ způsobem, jak udělat A3 report. Nicméně existuje mnoho různých způsobů, jak používat A3 report, takže jsem pevně přesvědčen, že neexistuje jediný pevný standard A3 reportu, který by vyhovoval úplně všem problémům. Pevně věřím, že byste si měli zpracovat takový A3 report, který odpovídá vašemu problému a nesnažit se vtěsnat váš problém do reportu, který vám někdo „vnutí“ pod tvrzením, že ten je „správný“. Bohužel dost často vidím přesně tento princip bez ohledu na to, zda to odpovídá danému problému či nikoli.

Příklad A3 Reportu (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

Každopádně byste se měli při zpracování A3 reportu soustředit na PDCA. Které části reportu využijete a které nikoli záleží na problému, který chcete vyřešit. Nepoužívejte jednu šablonu A3 reportu pro všechny situace, ale kombinujte a přizpůsobujte jakkoli je vám libo, dokud budete stále zaměřeni na zakomponování PDCA cyklu. Je v pořádku používat šablony, ale současně doporučuji je udržovat dostatečně flexibilní. Pokud například do šablony přidáte diagram rybí kosti, omezíte uživatele a dáte mu jasně najevo, že by měl vypracovat diagram rybí kosti, i když by reálně mohl využít nějakou jinou možnost, která bude třeba i vhodnější. Ale pokud se budete držet alespoň PDCA cyklu, můžete zpracovat A3 report vyloženě jen na jeho základě. Samozřejmě se klidně můžete podívat na celou řadu jiných zdrojů, odborných publikací a udělat i vlastní obrázek o tom, co všechno by mělo nebo mohlo být v A3 reportu zaznamenáno. Ne všechno vám ale musí být k užitku, takže se snažte využití jen to, co vám opravdu pomůže s daným problémem, a nekombinujte za každou cenu všechno, na co narazíte. A opět připomenu, že se jedná jen o jeden list papíru, o formátu A3, který by měl být zpracován přímo na shop flooru a vyplněný ideálně jen tužkou.

Plan

  • Souvislosti: Na co se díváme? Která část závodu/výrobku je předmětem šetření,? O jakou se jedná zakázku?
  • Aktuální stav: Jaká je současná situace?
  • Prohlášení o problému: Jaký problém se snažíme vyřešit?
  • Cíl: Čeho chceme dosáhnout? Jaké jsou naše cíle?
  • Analýza problému / Analýza kořenové příčiny: Co je příčinou našich problémů? Zde je možné použít diagram rybí kosti, 5krát proč, nebo jiný způsob řešení problémů, který budete považovat za užitečný.
  • Porovnání řešení: Která z možných řešení mají nejlepší šanci na úspěch? Které řešení by mělo být implementováno?
  • Navrhované řešení: Jaký je náš přístup k vyřešení problému?

Do

  • Další kroky / Nápravná opatření / Akční plán: Seznam akcí, které je třeba provést k realizaci navrhovaného řešení.
  • Harmonogram realizace: Termíny, plánované anebo aktuální termíny zahájení a ukončení, stav realizace.
  • Odpovědnost: Kdo má na starosti který krok? Mohou také zahrnovat další funkce, jako je například s kým daný krok konzultovat, koho informovat, kdo zajišťuje podporu apod.

Check

  • Ukazatele / Cíle: Porovnání cílové situace se současnými podmínkami. Obzvláště zajímavé je vidět vývoj po implementaci řešení. Srovnání se často zobrazuje formou časové osy nebo pomocí grafu. Často také dochází ke kombinování s cíli z výše uvedeného plánu. Vezměte prosím na vědomí, že dosažení cíle hned ještě neznamená, že jste vyřešili problém. Existují totiž tendence se vracet do svého starého stavu, jakmile se management spokojí s naplněným cílem a odvrátí svou pozornost na jiné téma.
  • Monitoring výsledků: Sledujte vliv implementace a změn.

Act

Doufejme, že tento krok nikdy nebudete potřebovat, pokud dojde k vyřešení problému hned při prvním pokusu. Většina A3 reportů tento krok již neobsahuje. Je totiž i poněkud negativní a depresivní dopředu zahrnovat do A3 reportu část, která se zabývá tím, proč něco nefungovalo a co se udělalo špatně, když ještě nevíme, jestli to tak opravdu bude. Já sám to často do A3 reportu nezahrnuji. Pokud však problém není vyřešen i přes některé změny a vylepšení, budete muset tuto část tak jako tak přidat. Nemusíte ji mít od začátku, ale musíte být mentálně připraveni, že ji možná budete potřebovat.

  • Následná opatření: Jaké jsou další kroky?
  • Podělte se o úspěšné nápady s ostatními: Cílem je sdílet výsledky s ostatními.
  • Aktualizace standardních pracovních listů: Úspěšná změna standardu by samozřejmě musela být přidána do aktualizovaného standardního pracovního listu.

Základní informace o projektu

Kromě toho může A3 report obsahovat mnoho dalších obecných dat týkajících se projektu:

  • Název
  • Referenční číslo
  • Datum reportu
  • Členové projektového týmu, vlastníci projektu
  • Zúčastněné strany
  • Kontaktní informace
  • Čísla dílů
  • Vedoucí pracovník
  • Podpisové pole
  • Rozpočet

Shrnutí

Jak bylo uvedeno výše, je třeba, aby nástroj odpovídal problému, ne naopak. V každém případě existuje ještě mnoho věcí, které lze udělat špatně při zpracování A3 reportu a právě o častých chybách a omezeních tohoto nástroje si řekneme příště. Do té doby doufám, že pro vás bylo výše uvedené shrnutí užitečné. Teď již můžete jít a zlepšovat vaše procesy!

Přeloženo z příspěvku: The A3 Report – Part 2: Content
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

Přeložil: Pavel Ondra