Jednoduchý Canban

Kanban: Jednoduchý Kanban pro zásobování kanceláří

Kanban systém je obrovským pomocníkem v průmyslu, jelikož zajišťuje stálou dostupnost dílů a výrobků bez zbytečných zásob. Využívání Kanbanu však není omezeno pouze na průmysl. V tomto příspěvku se chci zabývat využitím jednoduchého Kanban systému určeného pro kanceláře. Číst dále Kanban: Jednoduchý Kanban pro zásobování kanceláří

Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.

SMED (4): Projektový přístup k zavádění

Existuje postup toho, jak bychom měli v rámci implementace metody SMED postupovat. Vhodné je podotknout, že implementace metody SMED se pravidelně realizuje jako zlepšovací projekt či projekt změny, takže je kromě jiného nutné vzít v potaz i náležitosti řízení projektů. V příspěvku se totiž podíváme pouze na záležitosti týkající se projektového přístupu zavádění metody SMED. Tento přístup je založen na sedmi etapách.

1. Identifikace úzkého místa

Zavádět SMED všude je plýtváním peněžních zdrojů, a proto by měl být SMED primárně zaměřen na úzká místa v podniku a procesech, dle teorie omezení. Je běžnou praxí, že se k rozhodnutí o zaměření metody SMED na stroj či proces využívá mapování hodnotových toků či vyhodnocení celkové efektivnosti strojního zařízení. Na začátku implementačního projektu je nejprve nutné identifikovat a určit strojní zařízení, na kterém bude metoda SMED aplikována. Obvykle se vybírá proces či operace, zařízení nebo pracoviště, které je úzkým místem, tzn. nejpracnější, nejsložitější a nejnáročnější místo předurčující celkovou kapacitu celého systému výroby.

2. Vyhotovení videozáznamu přetypování

Základem zavádění metody SMED je provedení analýzy současného stavu přetypování
na vybraném strojním zařízení. Za tímto účelem je nejčastěji potřeba získat informace snímkováním a především pořízením videozáznamu celého přetypování. Pomocí videokamery se zaznamená celý proces přetypování, včetně komentování všech činností, aby je bylo možné jednoznačně identifikovat.

3. Analýza videozáznamu přetypování

Analýza je založena na postupném promítání videozáznamu, sledování prováděných činností a jejich zaznamenání do formuláře v chronologické posloupnosti. U každé činnosti se eviduje čas, jak postupný, tak trvání a kategorizace mezi interní či externí činnosti. Dále se do formuláře eviduje používané nářadí a pomůcky přetypování.

4. Tříkroková realizace metody

Tříkroková realizace metody se provádí za účelem optimalizace procesu přetypování. Skládá se z identifikace prováděných činností a jejich rozdělení na interní a externí, převedení interních činností na externí a zkracování časů všech činností. Tým pracovníků hledá možnosti, jak vykonávat činnosti efektivněji. Celý postup realizace je blíže popsán v následující podkapitole. Některé zdroje uvádějí ještě čtvrtý krok, kdy dochází k opětovnému opakování předchozích kroků na principu neustálého zlepšování.

5. Definování a realizace nápravných opatření

Za účelem zlepšení původního postupu přetypování musí být některé činnosti či součásti strojů upraveny. Z tohoto důvodu je potřebné na základě předchozí realizace vytvořit katalog opatření, kde členové týmu zaznamenají navržená opatření a požadované úpravy pro zlepšení přetypování, a to včetně zodpovědnosti a termínu realizace.

6. Trénink nového postupu přetypování

Cílem tréninku je ověření nově navrženého postupu přetypování v praxi, což zahrnuje
ověření použitelnosti přípravků a pomůcek a jejich umístění na pracovišti, ověření logické návaznosti činností v pracovním postupu, změření navrhovaných časů činností a případné korekce navrženého postupu. V rámci tréninkového kroku dochází také k odstraňování odchylek, které mohly být zanedbány během návrhu.

7. Standardizace postupu přetypování

Na základě předchozího kroku došlo k ověření, zda je navržený postup realizovatelný dle očekávání. Stejně tak došlo v rámci předchozího kroku k vytvoření předlohy pro tvorbu standardu přetypování. Ověřovaný návrh tedy lze přetvořit na standard. Standard by měl kromě úvodní hlavičky a jednotlivých činností přetypování obsahovat také informace o kontrole, zodpovědnosti, podmínkách parametrů, kritických bodech a nápravných činnostech. Samozřejmostí je vizuální znázornění a souhrn využívaných pomůcek a přípravků. Vytvořený standard zajistí, že nový postup přetypování bude vykonávaný stejným způsobem všemi operátory v rámci všech směn se stejnými výsledky.

 

Zdroje:
BADIRU, Adedeji Bodunde, 2006. Handbook of Industrial and Systems Engineering. Boca Raton: CRC Press, (různé stránkování). ISBN 978-084-9327-193.
KORMANEC, Peter, 2008. SMED. Žilina: IPA Slovakia, 42 s.
ROWLANDS, Chris, 2006. Just a Minute. Works Management [online]. Dartford: Works Management, vol. 59, no. 11, s. 18-19,21 [cit. 2016-01-31]. ISSN 03744795. Do-stupné z: http://search.proquest.com.proxy.k.utb.cz/pqcentral/docview/218750070/3E03521F5C754454PQ/5?accountid=15518
SHINGŌ, Shigeo, 1985. A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Portland, Oregon: Productivity Press, xxii, 361 s. ISBN 0915299038.

Pavel je člen ve vedení projektu a vedoucí projektového týmu. Má obrovské množství energie a elánu, díky čemuž si vybudoval pozici, ve které je zodpovědný za řízení lidí pomáhajících s tvorbou kvalitního obsahu. Zároveň je také tím, který aktivně překládá články, komunikuje s partnery a řídí aktivity spojené s publikací článků na webu a se sociálními sítěmi. Vystudoval obor Průmyslové inženýrství na Univerzitě Tomáš Bati ve Zlíně a tento obor ho nadchl. To byl hlavní důvod, proč se rozhodl zapojit do tohoto projektu. Jeho vize je vytvořit místo, které bude mít přidanou hodnotu pro každého, kdo bude mít zájem o LEAN.
Zdroj: https://pixabay.com/en/change-arrows-clouds-sky-direction-948024/

Jak zavést a zachovat zavedené změny v českých podmínkách

O tom, že počátek 21. století přináší globalizaci a zvyšující se dynamiku do všech oblastí lidského působení, již dnes nikdo nepochybuje. Současnost lze bezesporu charakterizovat jako období akcelerujícího vývoje a významných změn na všech frontách. Změny, které nás postihují, jsou čím dál tím častější a doba potřebná k vyrovnání se s nimi se neustále zkracuje, přičemž tento trend bude v budoucnosti zřejmě dále zesilovat. Stále častěji se hovoří o tom napříč tuzemskými podniky, že budoucnost bude přát těm hráčům, kteří se dokážou se změnami rychleji a úspěšněji vyrovnávat než ostatní. Číst dále Jak zavést a zachovat zavedené změny v českých podmínkách

Oblasti zlepšování procesů se věnuji od roku 1998. Mou profesní orientací je zavádění štíhlého podniku, vizuální management, zlepšování procesů, systémy zlepšovacích návrhů, štíhlá logistika a štíhlá administrativa. Neustálé zlepšování a inovace jsou mojí prací a mým koníčkem. Aktuálně pracuji na pozici manažera pro neustálé zlepšování v leteckém průmyslu. Mimo to spolupracuji s vysokými školami, školicími organizacemi a snažím se různými způsoby kultivovat okolí kolem sebe. Během své praxe jsem si uvědomil, jak moc je důležité propojovat zaměstnance, procesy a technologie do harmonického celku. Věřím, že na počátku všeho zlepšování je schopnost měnit sebe a své myšlení i chování.

Některé změny mohou být k horšímu

Naše úsilí věnujeme ke zlepšování procesů, např. výrobních operací, ať už prováděných stroji nebo lidmi, a tak očekáváme, že námi navržená změna procesu bude opravdu změnou k lepšímu. Občas se však může stát, že nedojde ke zlepšení, ale naopak ke zhoršení procesu. Číst dále Některé změny mohou být k horšímu

Pavel je člen ve vedení projektu a vedoucí projektového týmu. Má obrovské množství energie a elánu, díky čemuž si vybudoval pozici, ve které je zodpovědný za řízení lidí pomáhajících s tvorbou kvalitního obsahu. Zároveň je také tím, který aktivně překládá články, komunikuje s partnery a řídí aktivity spojené s publikací článků na webu a se sociálními sítěmi. Vystudoval obor Průmyslové inženýrství na Univerzitě Tomáš Bati ve Zlíně a tento obor ho nadchl. To byl hlavní důvod, proč se rozhodl zapojit do tohoto projektu. Jeho vize je vytvořit místo, které bude mít přidanou hodnotu pro každého, kdo bude mít zájem o LEAN.

FIFO: Určení velikosti FIFO fronty

FIFO je velmi důležitým nástrojem k nastolení PULL výrobního systému. A často je tento přístup kombinován s Kanbanem. Pro výpočet Kanban karet můžete najít velkou soustu informací, ale pro určení velikosti FIFO front už tak moc informací nenajdete. V tomto příspěvku vám sdělím, jak určíte velikost FIFO front. Číst dále FIFO: Určení velikosti FIFO fronty

Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.