Co dělat pro vytvoření kultury neustálého zlepšování?

Kultura v podniku má být výsledkem, nikoli vaším cílem. David Heinemeier Hansson řekl, že kultura je to, co dělá kulturu kulturou. Kultura není něco, co chcete mít, ani v co doufáte nebo o co usilujete, aby se stalo. Je to to, co děláte.

Abyste vytvořili kulturu, která bude podporovat vaši snahu o neustálé zlepšování, musíte nejprve vytvořit systém, který vám pomůže věci rozpohybovat kupředu. Jednou z částí takového systému by mělo být neustálé hodnocení toho, jak si vaše organizace vede z hlediska dosahování požadované kultury. V podstatě by se mělo jednat o upřímné hodnocení současného stavu. A současně k tomu potřebujete ty správné vedoucí pracovníky, kteří pomohou s vybudováním takového systému a zjištěním toho, co se ve skutečnosti ve vaší organizace děje, abyste měli jasnou představu.

Mimo to je vhodné zmínit, že vedoucí pracovníci si musí být vědomi rizik, které se mohou při tomto projevit a musí být schopni podniknout kroky proti takovým rizikům. Vysvětlení toho, proč se něco stalo, je často vysvětlením toho, co musí být v systému navrženo a zabezpečeno.

V řadě organizací nejvyšší vedení neví, co se u nich ve skutečnosti odehrává. Tato slabina musí být systematicky vyřešena, a to například s využitím nástrojů řízení, které pro tyto účely navrhl W. Edwards Deming. Nejvyšší vedení má nesprávné mínění v situacích, když se zaměřují více na výsledky než na vhodný systém řízení, když vytvářejí atmosféru strachu nebo když se zaměří na dosahování bonusů než na neustálé zlepšování. Tyto slabiny nejvyššího vedení se následně projevují na všech nižších úrovních v celé organizaci a současně se přeměňují tak, aby více odpovídaly těmto úrovním. Aby bylo možné dosáhnout té správné kultury, musíte mít takový systém řízení, který podporuje rozvoj celé organizace směrem právě k oné požadované kultuře. Je to dynamický proces, který je živ sám ze sebe.

Co nedělat?

  • provádět roční hodnocení výkonnosti a propojit dosaženou výkonnost se mzdou,
  • udělovat individuální bonusy za dobré výsledky,
  • vytvářet soutěživé prostředí pro zaměstnance a týmy,
  • obviňovat lidi namísto zlepšování systému,
  • ctít hrdinství (např. enormní mzda apod.),
  • odměňovat ty, kteří umí dobře oklamat lidi s využitím dat.

Co dělat?

  • budovat schopnost organizace neustále se zlepšovat,
  • rozvíjet talent a dovednosti pracovníků,
  • podporovat ty, kteří zlepšují všechno kolem sebe (nikoli ty, kteří chtějí být za hrdiny),
  • trénovat vedoucí pracovníky, aby z nich byli dobří koučové a využívali to při své práci,
  • všichni musí chodit na gembu,
  • naučit všechny dostatek věcí o datech, aby byli schopní vytvářet solidní důkazy pro rozhodování a vyhnuli se tak nejasnostem,
  • neustále se soustředit na to, jak potěšit zákazníka,
  • potěšit zaměstnance prostřednictvím motivace (mít radost z práce),
  • odhalovat problémy, poukazovat na ně a povzbuzovat k řešení těchto problémů,
  • používat systematické postupy pro podporu rozhodování o zlepšování (PDSA cyklus),
  • neustále zlepšovat systém řízení.

Řada věcí z toho, co dělat, se může zdát být nesouvisející s kulturou organizace. Z mého hlediska jsou věci zaměřené přímo na kulturu často zbytečné. To, co dělat a čemu se vyhnout, je mnohem snazší napsat, než to následně reálně provádět a dodržovat. Bohužel rozdíl mezi předkládáním nápadů a jejich vlastní implementací je tak obrovský, že jen několik organizací odvádí dobrou práci v oblasti tvorby kultury zaměřené na neustálé zlepšování s ohledem na zákazníka. Důležité je vytvořit takový systém řízení, který podporuje ty správné aktivity a procesy. Třeba aplikace PDSA cyklu povede k mnohem lepším výsledkům než prohlášení vedení o hodnotách organizace. Směřování organizace jejími vedoucími pracovníky se správným systémem řízení bude o hodně lepší než bez takového systému. Bez něj se kultura organizace pravděpodobně nezmění natolik výrazně, ať už budete mít stanoveny jakékoli hodnoty organizace.

Několik dalších tipů ke zvážení

  • Musíte věnovat pozornost tomu, co se naučíte ze změn ve vašem systému řízení.
  • Vize požadované kultury možná není vhodná pro vaši organizaci.
  • Snaha vytvořit kulturu, která je v rozporu s realitou a podstatou vaší organizace, nebude fungovat.
  • K vizi kultury směřujte postupně, protože i když velké změny mohou znít velmi lákavě v rámci ročního hodnocení, tak často selžou.

Jen opravdu málo organizací investuje dostatek času k trénování a vzdělávání svých zaměstnanců. Pokud chcete vytvořit kulturu neustálého vzdělávání a zlepšování, budete se rozhodně muset zaměřit na vzdělávání a trénování mnohem více, než je tomu v současnosti. Vzdělávání může mít formální podobu, ale třeba zaměření se na získání povědomí o tom, jak implementovat nástroje kvality, je velmi užitečné a často přehlížené. Abyste to na to ale šli dobře, budete muset zapojit i koučování, které je také celkem nedoceněné. Většina vedoucích pracovníků by měla koučováním strávit mnohem více času, než je tomu v současnosti.

 

Přeloženo z příspěvku: What to Do To Create a Continual Improvement Culture
Autor: John Hunter

Přeložil: Pavel Ondra

John Hunter je profesionálem v oblasti zlepšování a technologií. Během řady let působil jako manažer informačních technologií v Bílém domě. Je zakladatelem a ředitelem společnosti Curious Cat LLC. V roce 2013 vydal knihu "Management Matters". V současné době působí jako konzultant v oblasti managementu a koučinku. Blízce spolupracuje s Institutem W. Edwardse Deminga. Jeho osobní misí je rozšiřovat znalosti a povědomí o postupech neustálého zlepšování zaměřených na zákazníky a podporovat jejich uplatňování ve státním i soukromém sektoru s cílem zlepšit životy lidí.

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

devět − 8 =