Co měříme, to řídíme?

Bohužel většina lidí bezmyšlenkovitě věří tomu, že co měříme, to také řídíme. Můžeme však snadno dokázat, že to není pravda. Stejně jako můžeme dokázat nepravdivost dalšího tvrzení, které říká, že pokud se pracovník nic nenaučil, instruktor nic neučil. Taková tvrzení musí být nejprve ověřena, než jsou vyřčena, protože následně vedou k špatným rozhodnutím a nechtěným následkům.

Abych prokázal, jak absurdní je si myslet, že co měříme, to řídíme, uvádím zde jeden z úkolů, který jsem zadal svým studentům v kurzu. Úkolem bylo definovat tři až pět ukazatelů v daném oddělení podniku ke sledování výkonnosti. Součástí úkolu bylo identifikovat požadovaný výsledek v hlavách vyššího managementu, aby bylo možné z jejich strany podpořit používání zvolených ukazatelů. Jak se ve výsledku nepříznivě projevilo využívání některých ukazatelů na chování a schopnostech pracovníků?

Výsledky jsou celkem pozoruhodné. Například v případě sledování úrovně tržeb, kdy je zájem managementu, aby tržby daného roku byly vyšší než tržby roku minulého, mohou pracovníci nutit zákazníky k tomu, aby nakupovali více produktů, a to bez ohledu na skutečné zákaznické potřeby. V případě sledování nákladů na kvalitu, resp. nekvalitu výrobků je zájmem managementu, aby tyto náklady byly co nejnižší, takže mají pracovníci tendence skrývat zjištěné problémy s kvalitou, aby všechny výrobky vypadaly jakoby kvalitní. Nebo pokud by management chtěl sledovat úrazovost na pracovišti, opět aby byla co možná nejnižší, ideálně nulová a zraněním a úrazům se předcházelo, mohlo by to vyústit k nehlášení a zakrývání pracovních úrazů.

Rozdílnost mezi tím, co manažeři očekávají od daného ukazatele (plán) a výsledným chováním (skutečnost), vede v důsledku k neúmyslným následkům, jako jsou chaos, zmatečnost, podřízení se atd. Výsledky ukazují, že vedoucí pracovníci musí věnovat pozornost příčinným vztahům u jednotlivých ukazatelů. Často se můžete setkat s tím, že sledování některých ukazatelů v důsledku nevede k eliminaci plýtvání, nerovností a nepřiměřeností, a navíc ani nemá vliv na zlepšení spokojenosti zákazníků či pracovníků.

Vyšší management tím pádem musí být velmi ostražitý při nastavování ukazatelů výkonnosti a musí chápat efekty, které mají některé výkonnostní ukazatele na pracovníky. Až příliš často dochází k tomu, že věří ukazatelům, které jsou již dlouho využívány, nebo které byly určeny nějakým počítačovým systémem, a spoléhají se na to, že musí být dobré a vhodné. Jedná se však o špatný předpoklad, který jen ilustruje neochotu zpochybňovat některé věci a ptát se „Proč?“. Vedoucí pracovníci nesmí jen slepě souhlasit se všemi ukazateli, které mohou mít tak zásadní vliv na každodenní činnosti pracovníků.

Tato rozdílnost demonstruje nedostatečné povědomí managementu o tom, co se skutečně děje, a také to, že se nezajímá současně o neustálé zlepšování a respekt k lidem. Tento problém by měl být u managementu napraven. Manažeři nesmí nikdy obviňovat pracovníky.

Přeloženo z příspěvku: What Gets Measured Gets Managed

Autor: Bob Emiliani

Přeložil: Pavel Ondra

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

sixteen + four =