Dobrý standard nemusíte vysvětlovat

Standard je jedním ze základních kamenů štíhlé výroby. Aby standard byl dobrý a důsledně používaný, měl by vám sám o sobě všechno říct. Dále byste mu měli dostatečně dobře rozumět, abyste snadno rozpoznali všechny odchylky v procesu. Proto bych vás dnes chtěl seznámit s mým myšlenkovým postupem zkoumání standardu.

Úvod

V rámci své práce často navštěvuji různé továrny a další jiná místa. Během těchto prohlídek různých továren jsem zasypáván mnoha informacemi a vysvětlováním ze strany průvodce. Abych byl ale naprosto upřímný, spíš mne to rozptyluje. Jsem mnohem radši, když můžu sledovat průběh procesů přímo v akci a můžu se v klidu soustředit na to, co vidím, než abych poslouchal, co mi někdo říká a soustředil se na ten průvodcův projev. To, že sám zjistím, jak to ve skutečnosti opravdu funguje, mi tak nějak dodává pocit osobního uspokojení.

Než s tím však začnu, rád bych zdůraznil, že tento přístup nefunguje ve všech případech. Je vám určitě jasné, že pokud v nějaké továrně nejsou vidět žádné standardy nebo standardy nejsou dodržovány, tak není možné opravdu dobře daný standard pochopit, natož odchylky v procesu. Nicméně samotné odhalení toho, že v továrně není žádný standard, vám řekne už tak dost a o takové továrně si obrázek zvládnete udělat sami.

Není tomu tak dávno, co jsem navštívil nemocnici Consorci Sanitari del Garraf poblíž Barcelony. Průvodce nám byl překládán z katalánštiny do angličtiny, takže jsem měl skvělou příležitost soustředit se na to, co vidím kolem sebe. V této konkrétní nemocnici nám bylo řečeno, že jsou teprve na začátku a že my (banda odborníků na Lean) bychom měli být mírní co se týče zpětné vazby. Taková žádost však nebyla nezbytně nutná, protože se mi celkem líbilo, co jsem tam viděl. Tahle nemocnice si v oblasti Leanu vedla celkem dobře.

 

Odhalení Kanbanu při prohlídce nemocnice

Po nevyhnutelném úvodu naše prohlídka začala u operačních sálů. Zatímco ostatní zkoumali tabuli s plánem operací, já jsem se zajímal o jejich systém dodávek materiálu. Na první pohled vše vypadalo strukturovaně a všechny boxy byly řádně označeny, takže doposud bylo všechno v pořádku.

Zásobovací supermarket s léčivy a dalším vybavením (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license)

Podíval jsem se na ty boxy více zblízka. Vypadalo to, že mají tři téměř identické štítky. Samotný box byl označen štítkem a rozdělen přepážkou (s výjimkou větších položek). Na přepážce a konci boxu byl odnímatelný štítek s čárovým kódem. Zadní štítek byl navíc barevně odlišen červenou barvou.

Pohled na krabičky zblízka (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license)

Vypadalo to jako varianta Kanban systému se dvěma boxy: pokud je jeden box prázdný, je znovu naplněn. Během doplňování se používá druhý box. Zásoba v jednom boxu proto musí vydržet alespoň tak dlouho, než se druhý box znovu naplní. V tomto případě tam byl pouze jeden box a samotný box se nikam nepřesouval pro doplnění zásob, pohybovaly se pouze Kanban karty. Předpokládal jsem, že když je přední polovina boxu prázdná, Kanban karta je odeslána k doplnění a druhá polovina boxu je posunuta dopředu, aby byl zachován princip FIFO.

Našel jsem pár boxů, kde byla přední část prázdná. V některých z těchto boxů byla přední Kanban karta odstraněna a byla tam ponechána pouze zadní Kanban karta. Nicméně, jiné boxy byly v přední polovině také prázdné, ale stále tam byly umístěny přední Kanban karty.

Boxy s prázdnými místy, s ale i bez Kanban kartami (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license)

To je tedy trochu nejasné. Jedná-li se o Kanban kartu, neměla by se předat pro doplnění zásob? Ve společnosti Toyota to dělají tak, že Kanban kartu předávají pro doplnění, jakmile je z boxu odstraněn první dílec. Zde by to nebylo zcela ideální, protože by došlo k doplnění materiálu i přesto, že by obě poloviny boxu byly ještě stále plné, což by vedlo k problémům s udržováním FIFO a potenciálně také k expiraci zásob. Odesílá se tedy Kanban karta k doplnění při odebrání poslední položky z poloviny boxu nebo až když někdo přijde na to, že je první polovina boxu prázdná? Osobně dávám přednost odesílání Kanban karet v tu chvíli, kdy je odebrána poslední položka z boxu. Každopádně není zřejmé, jak to funguje a může to znamenat odchylku od standardu. Jakmile jsem se na toto zeptal, ukázalo se, že Kanban karty mají být odesílány, jakmile je odebrána poslední položka, což tedy ukazuje, že několik zaměstnanců nedodrželo standard. Nicméně musím uznat, že chtít po zaměstnancích, aby dodržovali standardy, je často obtížný boj. Přesto je to ale dobrý standard, protože jsem si všiml odchylky, aniž by mi to někdo předtím vysvětlil.

V zadní části místnosti jsem si všiml několika magnetů, na kterých byly umístěny Kanban karty, takže by se mělo jednat o Kanban poštu, kde jsou shromažďovány Kanban karty prázdných boxů pro účely doplnění zásob.

Kanban pošta bez červených karet (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license)

Je patrné, že zde nejsou žádné červené Kanban karty, které jsou používány pouze pro druhou část boxu, což je dobrý vizuální ukazatel toho, že žádný box není zcela prázdný a že nejsou vyčerpány zásoby. Žádné červené karty jsou známkou toho, že je všechno OK. Našel jsem ale i jiné Kanban pošty, kde už jsou umístěny i červené Kanban karty, což znamená, že byl vyčerpán materiály a červená Kanban karta zaslána do pošty při odebrání posledního kusu z druhé části boxu. To je ovšem problém. Je však dobré, že jsem si toho všiml víceméně ihned díky dobrému vizuálnímu managementu.

Kanban pošta s urgentními červenými kartami (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license)

 

Kam s tím?

Řekl bych, že teď už chápu tok Kanban karet mezi supermarketem a centrálním skladem. Jak ale zaměstnanci ví, kam co doplnit? Ve skladu jsem našel list papíru umístěný u zásoby materiálu a dokázal jsem k němu přiřadit materiál ze supermarketu. Číslo vlevo je číslem materiálu, ale u toho čísla vpravo jsem si nebyl jistý, proto jsem se raději znovu zeptal. Opravdu se jednalo o lokaci materiálu, např. místnost 1, regál 07, úrovně 02 a 01. Kód lokace je uveden také na Kanban kartě.

Informace o lokaci materiálu (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license)

 

Na všechen materiál je Kanban?

Napříč celou nemocnicí byl v podstatě všechen materiál strukturován za použití stejného Kanban systému. Přesto se však našlo několik případů skladování materiálu bez Kanban karet. Některé léky na sobě (ani jinde kolem) neměly žádnou Kanban kartu, jen datum. Může se jednat o zásoby, které se používají jen výjimečně a byly objednány speciálně pro konkrétní případy.

Zásoby bez Kanban karet (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license)

Na jiném místě jsem naopak našel často používané materiály, jako jsou krevní zkumavky a prostěradla, ale zcela mimo Kanban systém. A jelikož tam nebyl vidět žádný patrný standard, musel jsem se znovu zeptat. Bylo mi řečeno, že se jedná o zásoby od různých dodavatelů, takže Kanban systém není nutný. Jelikož silně věřím v použití Kanban systému pro pravidelně používané zásoby, tak bych to řekl jinak – prostě ještě neměli čas to udělat.

Zásoby mimo Kanban systém (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license)

Obecně vzato bych řekl, že jsem jejich standard a s ním související odchylky pochopil celkem dobře. Jediná věc, kterou jsem nezjistil je, jak často dochází k dodávkám materiálu a jak často dochází k vybírání Kanban pošty. Jinak se mi to ale líbilo, protože jejich standard byl celkem srozumitelný a dokázal jsem rozpoznat odchylky a problémy i bez většího vysvětlování.

Doufám, že jsem vám tímto názorně ukázal a pomohl pochopit, jak se snažím analyzovat standardy. Jiným příkladem mohou být psané pracovní pokyny s fotografiemi ve společnosti Toyota, nebo třeba v kterékoli jiné továrně. Nyní můžete jít vytvářet standardy, kterým budou lidé rozumět bez složitého vysvětlování, a zlepšujte vaše procesy!

 

Přeloženo z příspěvku: A Good Standard Needs No Explanation

Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

 

Přeložil: Pavel Ondra

Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

čtyři × 4 =