Just in Time: Jak na zavedení? #1

Just in Time (JIT) je o dodávání dílů tehdy, kdy je potřebujete. V minulém příspěvku jsem princip JIT objasnil. V návaznosti na tento úvod se detailněji podíváme, je všechno je potřeba udělat pro zavedení JIT. Ale pozor, ne všechno je snadno proveditelné.

Co je pro JIT potřebné?

Jak dosáhnout JIT? Bohužel dosažení JIT je složité. Mít zásoby totiž slouží jistému účelu. Tím hlavním důvode je, že se chceme vyhnout následkům fluktuací. Pokud totiž snížíte zásoby, ale současně se vám nepodaří odstranit možné fluktuace, tak dočasně úroveň zásob zvýšíte, jelikož některé procesy budou dál vyrábět, ale v průběhu budou polotovary čekat na procesy, kde materiál došel z důvodu fluktuací (a snížených zásob). Tím pádem je pro dosažení JIT nutné minimalizovat možné fluktuace v materiálových tocích a požadavcích zákazníků.

Menší za to však častější dodávky zásob

Jedním z opatření, pomocí kterých lze dosáhnout JIT, je vytvoření menších dodávek, které ale budou za to mnohem častější. Místo jednoho kamionu týdně můžete využít jednu dodávku denně. Hned vás určitě napadne, že více dodávek může stát více peněz, takže tu mluvíme o dodatečných nákladech. Zredukování zásob však často za tyto náklady stojí. Tady vidím problém z hlediska nákladového účetnictví, jelikož změnu nákladů si můžete zjistit velmi snadno, ale s výhodami, kterých dosáhnete při zvýšení nákladů, s těmi už je to složitější.

Dodávky zásob (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

Můžete tedy využívat menších přepravních prostředků, které budou jezdit častěji. Samozřejmě se musíte držet nějakých mantinelů. Asi byste se neměli dostat do stavu, kdy budete vozit třeba na kole nebo motorce každý díl zvlášť. To už by nestálo za to. I ve společnosti Toyota se díly vozí středně velkými přepravními prostředky.

Využijte externí „Milk Run“

Další možností je změna ve způsobu dodávání. Místo toho, abyste měli centrální lokaci, ze které/do které jezdí dodávka, můžete využít Milk Run, který postupně objede jednoho dodavatele zásob po druhém, aniž by se mezi nimi zastavil na centrále.

Dodavatelské trasy (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

Nevýhodou je, že je tento způsob vhodný pouze pro krátké vzdálenosti, jinak řečeno dodavatelské lokace musí být blízko sebe. Prodlužuje se totiž čas cesty. A ten pokud velmi výrazně vzroste, tak objem zásob na cestě vám naruší systém malých dávek zásob. Zde platí, že pokud zdvojnásobíte čas cesty, tak tím automaticky zdvojnásobíte zásoby na cestě. V našem případě byste museli objem dodávaných zásob alespoň rozpůlit, aby nedošlo ke zhoršení. Pokud však dokážete zmenšit velikost dodávky alespoň na polovinu při současném pouze malém navýšení času cesty, pak to bude stát za to. Všechno to záleží na tom, jak daleko jsou od sebe jednotlivé dodavatelské lokace.

Využijte dodavatelské klastry

Dodatečný čas cesty Milk Runu až tak moc nezávisí na tom, jak daleko jsou dodavatelé od vás, ale na tom, jak jsou dodavatelé daleko od sebe. Snažte se tedy najít skupiny dodavatelů, mezi kterými jsou relativně krátké vzdálenosti a které je možné objet v rámci jedné cesty Milk Runu.

Dodavatelský klastr (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

Využijte místní dodavatele

I když je dobré mít k dispozici dodavatelské skupiny a klastry, tak ještě lepší je být uprostřed těchto klastrů. Čím blíže jste dodavatelům zásob, tím méně zásob potřebujete. Pokud tedy využíváte dodavatele z Číny, budete na své zásoby čekat třeba dva až tři měsíce. A na tyto dva až tři měsíce musíte mít k dispozici zásoby tak, abyste mohli tyto dva až tři měsíce klasicky vyrábět. Pokud jste ale svému dodavateli velmi blízko, budete při řízení svého dodavatelského řetězce mít k dispozici jen malé množství zásob. A navíc budete schopni rychleji reagovat na změny.

Vzdálenost dodání (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

Například taková Toyota dbá na to, aby všechny dodavatele měla ve 100km oblasti od své továrny. Dokonce se snaží dodavatele přesvědčit k tomu, aby se v blízko jejich továrny vybudovali své pobočky. A například takoví dodavatelé sedaček mají mít svá pracoviště přímo v areálu společnosti Toyota, aby sedačky přicházely přesně na čas. Anebo jiná společnost, Inditex (značka Zara), která vyrábí pro evropský trh, je navzdory vyšším mzdovým nákladům úspěšná. Zatímco konkurenční značky jsou teprve nakládány na transport v Číně, Inditex má v obchodech nové produkty. Za jeden týden jsou připraveni z návrhu vytvořit prodejný produkt.

Výhodou krátké vzdálenosti mezi společností a dodavateli není primárně redukce zásob, ale schopnost rychlé reakce na změny v poptávce. I když totiž sebevíc chceme mít stabilní poptávku po našich produktech, tak změny v poptávce, výrobním programu a dodavatelských objednávkách jsou na denním pořádku. A právě díky krátkým dodavatelským řetězcům je možné rychleji reagovat na změny.

Spolupracujte s dodavateli

Stejně tak důležité jsou informace, a nejen o změnách. K dosažení JIT musí dodavatel vědět, co potřebujete a kdy to potřebujete. Čím déle bude dodavatel čekat na potřebné informace, tím pro něj bude složitější splnit požadavek včas. To však znamená také větší zásoby, abyste mohli reagovat na nepředpokládané změny ze strany dodavatele. V opačném případě by vám buď chyběl materiál, nebo byste museli zastavit výrobu.

Každopádně byste měli zůstat svým dodavatelům nablízku, a to nejen z hlediska fyzického, ale také z hlediska sdílení informací. Bohužel se najde řada společností, které jsou v tomto směru hodně jednostranné, a pokud řeknou dodavateli, aby skočil z okna, dodavatel musí skočit. Ale vy rozhodně neskákejte a vydržte do pokračování této sady od JIT. A teď již můžete jít a zlepšovat vaše procesy!

 

Přeloženo z příspěvku: How to Make “Just in Time” Work – Part 1 & Part 2

Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

 

Přeložil: Pavel Ondra

Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.