Když se potýkáme s opravdu komplikovanými problémy, je celkem zajímavé nad nimi přemýšlet v jistém kontextu celé situace a říct si, na čem vlastně jsme. Jedná se o obecně neřešitelný problém? Není daná organizace schopna takový problém vyřešit, resp. neví, jak na to? Nechce organizace tento problém řešit? Nebo jej vlastně ani nepotřebuje vyřešit? Když se podíváme kolem sebe a zaměříme se na využívání Leanu v různých organizacích, existuje mnoho příkladů, které ukazují, že zlepšení současné situace je možné. Takže jde spíš o to, jestli organizace je schopna něco zlepšit a ví, jak na to, chce daný problém řešit nebo jej alespoň potřebuje vyřešit.

V Leanu se hodně ptáme „Proč?“. Proč bychom měli zlepšovat? Proč k tomuto problému dochází? Můžeme se ptát pětkrát (nebo vícekrát) „Proč?“. Můžeme se také ale zeptat „Proč ne?“, což je lepší způsob, který vyvolává a podporuje zlepšování, inovace a překonání přístupu „takhle jsme to dělali vždycky“.

Často se stává, že lidé sklouznou k tomu, že: „Tento problém jsme už dřív nebyli schopni vyřešit a proto je to neřešitelné a neměli bychom se kvůli tomuto nezdaru cítit špatně.“ Je to opravdu tak neřešitelné? Proč by to nešlo vyřešit? Je to sice výzva, ale to je dobře. V samotné Toyotě mají kulturu neustálého zlepšování založenu na několika zásadách, přičemž jednou z nich je právě to, aby změna, resp. zlepšení bylo výzvou. Bylo by tedy dobré, abychom se častěji ptali „Proč ne?“ nebo „Proč to nemůžeme udělat?“.

Pokud se budeme bavit o zdravotnických zařízeních a organizacích a zdravotnictví obecně, můžeme si položit třeba otázku: „Proč nepřenést veškeré součásti léčby rakoviny přímo k pacientovi?“. Zrovna v tomto případě existují docela dobré důvody, proč není možné přenést například k pacientovi domů nebo alespoň na pokoj radiační léčbu, ale u všeho ostatního to možné je, takže: „Proč ne?“.

Další výzvou, se kterou jsem se setkal, bylo umístit do každého ošetřovatelského pokoje pacientům jeden vyšetřovací stůl a jedno polohovatelné křeslo. Jednotlivé místnosti by však musely být daleko větší, než byly, aby to takto mohlo fungovat. Proč nepořídit polohovatelné křeslo, které by se dalo nastavit do vodorovné polohy a sloužilo jako vyšetřovací stůl? Místo vnímání výzvy jakožto překážky se výzva stala příležitostí k navržení řešení. V důsledku toho vzniklo polohovatelné křeslo, které mohlo být také využito jako vyšetřovací stůl. Problém vyřešen, výzva poražena.

Když jsem před několika lety navštívil Švédsko, setkal jsem se s dalším příkladem tohoto přístupu. V zájmu zlepšení dosažených výsledků a toků mezi odděleními u pacientů se srdečním infarktem, si v nemocnici položili několik otázek: „Proč neudělat EKG už v sanitce při převozu do nemocnice?“, „Proč neposílat výsledky EKG elektronicky, abychom si je mohli projít ještě před příjmem pacienta?“ a „Proč neposílat některé pacienty přímo na kardiologickou katetrizaci, pokud tomu výsledky z EKG naznačují?“. V nemocnici ThedaCare v USA, taktéž u pacientů se srdečním infarktem, se začali ptát: „Proč nenechat lékaře z pohotovosti vyhodnotit EKG místo dlouhého čekání na kardiologa?“ a „Proč je nevytrénovat k tomu, aby to dokázali?“.

Tehdy ve Švédsku, kardiologické oddělení posílalo pacienty do centralizovaného oddělení na ultrazvuk a zátěžové testy. S využitím štíhlého smýšlení se však nakonec rozhodli, že tato vyšetření budou provádět s využitím vyškoleného personálu centralizovaného oddělení přímo v rámci kardiologického oddělení. Vyhnuli se tak zbytečnému přesunu pacienta a zpoždění. Proč ne? Na základě této zkušenosti začali zpochybňovat také posílání pacientů z kardiologie do operačních sálů centralizovaného oddělení za účelem implantace kardiostimulátorů. Rozhodli se tedy vybudovat specializovaný operační sál přímo na kardiologickém oddělení. Nyní provádějí implantace kardiostimulátorů v kratším čase bez zbytečných čekání a zkrátili tím i toky mezi odděleními, takže: „Proč ne?“.

Je tedy vhodné si říct, o jaký typ problému se jedná, kam jej zařadit. Jedná se o obecně neřešitelný problém? Není daná organizace schopna takový problém vyřešit, resp. neví, jak na to? Nechce organizace tento problém řešit? Nebo jej vlastně ani nepotřebuje vyřešit? A já odmítám přistoupit na to, že nějaký problém nelze vyřešit. O co tedy jde? Proč to nevyřešit? Proč nenajít nějaký kreativnější způsob?

Čelit velkým výzvám (a dosahovat pokroku) není snadné, ale rozhodně z toho budete mít lepší pocit, než když budete za poražené jen proto, že podle vás něco nelze udělat.

Přeloženo z příspěvku: Lean: A Combination of “Why?” and “Why Not?”
Autor: Mark Graban

Přeložil: Pavel Ondra

Post your comment

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

five + seventeen =