LEAN a digitální transformace (2)

V předchozím příspěvku „LEAN a digitální transformace“ jsem se zabýval současným a budoucím vývojem transformování podniků od LEANu směrem k digitalizaci a ještě výraznější automatizaci, o což mají zájem především ředitelé a manažeři velkých podniků. Zabývat se digitální transformací je pro ně přijatelnější, než se zabývat transformací směrem k LEANu. A propojování obou transformací se jim zdá buď nepotřebné, nebo příliš složité.

Je ale opravdu nutné tyto dvě transformace od sebe oddělovat? Musíme zvlášť provádět transformaci směrem k LEANu a zvlášť podnik transformovat směrem k digitalizaci? Je digitální transformace opravdu tak výrazně oddělena od LEANu? Co když jsou mezi sebou vzájemně propojeny anebo se dokonce vzájemně doplňují? Je možné, že podniky dělají chybu, když se zaměří pouze na digitální transformaci na úkor LEANu?

Taiichi Ohno žil v době, kdy se analogická éra začínala vytrácet ve prospěch éry digitální. Ohno věděl, že tato změna je nevyhnutelná a že výrobní systém společnosti Toyota (Toyota Production System; TPS) dokáže přizpůsobit budoucnosti, ve které budou hrát počítače mnohem významnější roli v podnikových procesech. Myslel si, že TPS a počítačové informační systémy mohou mezi sebou spolupracovat ve vzájemné harmonii. V knize „Toyota Production System“ z roku 1988 uvedl, že TPS není jen výrobní systém, ale prokáže svoje silné stránky i jako manažerský systém přizpůsobený novým podmínkám v nové době globálních trhů a počítačových informačních systémů. Ohno si však byl vědom i toho, že se lidé mohou začít podřizovat strojům, místo toho, aby stroje sloužili lidem. A jak uvádí ve své knize:

„I když lidé mají v úmyslu stroje ovládat, počítače se stávají tak rychlými, že to vypadá, jako by lidé byli ovládání stroji.“

„Je vůbec ekonomické poskytovat takové množství informací a takovou rychlostí, než potřebujeme?“

„Na jednu stranu používáme počítače dle libosti jako nástroje a snažíme se jimi nenechat ovládat, ale na stranu druhou odmítáme znelidštění, které je právě počítači způsobeno. Mysl průmyslového inženýra musí být založena na realismu… a realismus je to, na čem je založen výrobní systém společnosti Toyota.“

Jsou však výpravy podniků za digitální transformací založeny na realismu nebo jsou založeny pouze na naději a víře, že technologie předčí zaměstnance? Osobně jsem si celkem jist, že druhá možnost odpovídá skutečnosti.

Ohno viděl TPS jako systém zpracovávající informace, jako systém založený na lidském faktoru, který je určený pro řízení toků ve výrobě. TPS je výrobní metodikou, která však využívá dva systémy pro zpracování informací – jeden lidský systém a jeden počítačový systém. A oba jsou přitom zaměřeny stejným směrem – zlepšovat materiálové a informační toky pro lepší uspokojení individuálních žádostí a potřeb zákazníků. Ohnova vize vzájemné spolupráce mezi lidským a počítačovým informačním systémem je detailněji vyjádřena v knize „Just-In-Time for Today and Tomorrow“ z roku 1988. Určitě doporučuji si ji přečíst.

Nesmírně důležitým aspektem lidského informačního systému, o kterém lidé moc nepřemýšlejí a který je přímo spojen s neustálým zlepšováním a respektem k lidem, je způsob, jakým podniky dokáží rychle a jednoduše odhodit současný lidský informační systém, který by přitom měly využívat a spoléhat se na něj, a to i po dokončení digitální transformace.

O lidském informačním systému jsem v roce 2008 napsal jednu kapitolu na téma „Jiné informační systémy“, ze které vám zde uvedu pár myšlenek… Jaká je role výkonného týmu, když přijde na řízení lidského informačního systému? Mají usnadnit předávání informací mezi lidmi? Pokud ano, jak by to měli udělat? Mají se snažit lidský informační systém dlouhodobě udržovat nebo jej mají nechat jen tak být? Klíčovou rolí vedoucích je umožňovat tok informací v rámci lidského informačního systému, nikoliv jej deformovat, omezovat nebo blokovat. Pracovníci výkonné úrovně mají v lidském informačním systému dvě role – jsou jak administrátory, tak i softwarovými inženýry. V obou případech mohou jak usnadňovat tok informací, což by měli dělat, tak mohou tok informací i komplikovat a ztěžovat. Informační toky často omezují pouze z vlastních osobních sobeckých důvodů. Nebo i v případech, kdy chtějí naplnit vlastní, týmové či útvarové cíle a nechtějí, aby se jim do toho někdo jiný vměšoval. Můžeme se zde tedy setkat s určitým plýtváním ve formě špatné komunikace či chování. V důsledku tohoto chování můžeme říct, že tito lidé do lidského informačního systému přinášejí zlomyslný software, jinak známý jako malware, který narušuje tok informací a vede k mnoha chybám. Stačí do lidského informačního systému vnést virus například ve formě nedůvěry, viny, arogance, sobectví nebo šikany a problém je na světě.

Podniky se opravdu hodně snaží, aby se do jejich podnikových informačních systémů nemohl dostat nikdo zvenčí, narušit je a přerušit informační toky. Investují do různých zabezpečení spoustu peněz a také i spoustu času. Stejným způsobem by však měly podniky přistupovat i k lidským informačním systémům, nikoliv jen k těm počítačovým. Ke zničení celého lidského informačního systému stačí jeden člověk, jako tomu může být i v případě toho počítačového. Rozdíl je však v tom, že v případě lidského informačního systému se systém rozloží zevnitř společnosti, k čemuž stačí například jeden trochu labilnější nebo psychopatický manažer. Pochopení souvislostí vedení podniků ve vazbě na informační toky je budoucností LEANu, stejně jako to je budoucností digitálních organizací.

 

Přeloženo z příspěvku: Digital Transformation & Lean Transformation
Autor: Bob Emiliani

 

Přeložil: Pavel Ondra

Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

dva × jedna =