Mapování hodnotových toků, 3. část: Základy mapování

Znalost symbolů pro mapování toku hodnot představuje pouze první krok. V podstatě je to jako rozdíl mezi znalostí abecedy a napsáním dobrého příběhu. Pro zpracování dobré mapy toku hodnot je třeba zvážit spoustu dalších faktorů. V tomto příspěvku proberu základy tvorby map toku hodnot. Je překvapující, na kolik různých detailů můžeme narazit a které jsou zároveň v literatuře často zlehčovány a označovány jednoduše jako „běžte a kreslete“.

(Přeloženo z originálu “Basics of Value Stream Maps”, autorem je Christoph Roser na blogu www.allaboutlean.com)

 

Proč potřebuji mapu toku hodnot?

Prvním krokem zpracování mapy toku hodnot je zamyšlení se nad její potřebností. V závislosti na situaci a důvodu mohou mapy nakonec vypadat velmi rozdílně. Zvažte také jiné alternativy k mapování toku hodnot, které by mohly být více prospěšné pro váš konkrétní problém. V závislosti na vámi řešeném problému můžete zjistit, že mapování toku hodnot vůbec nepotřebujete. Vybraný nástroj řešení problému musí odpovídat problému, který s ním chcete řešit. Pokud nemáte žádný problém, nepotřebujete mapu toku hodnot. (Můžete se také podívat na příspěvek Kdy mapovat toky hodnot a kdy ne?!)

Příprava

Pokud víte, z jakého důvodu potřebujete mapu toku hodnot, je třeba vzít ještě v úvahu několik věcí, než začnete pracovat. Dva z nejdůležitějších aspektů jsou definice oblasti, kde chcete mapu toku hodnot zpracovávat a jak moc velký detail potřebujete. Může to znít jako klišé, ale váš záběr by neměl být příliš široký ani příliš detailní. Viděl jsem spoustu map toku hodnot s takovými detaily, které nikdy nebyly využity, protože byly až příliš složité.

Bible mapování toku hodnot „Learning to See“ popisuje čtyři úrovně, kde je použití VSM možné:

  • v rámci jednoho procesu nebo linky
  • v rámci závodu
  • napříč různými závody v rámci společnosti
  • napříč různými společnostmi.

 

Ale, prosím, nezpracovávejte je všechny! Zaměřte se na svůj problém a nezaměřujte se na mapu samotnou.

Výběr můžete také zúžit na určitý výrobek nebo skupinu výrobků. To opět závisí na problému, který se snažíte řešit. Chcete-li obecně zlepšit průtok na lince, může být užitečné podívat se na některé z hlavních produktů. Chcete-li zlepšit tok určitého produktu, přirozeně řešíte pouze tento produkt.

V závislosti na problému, který se snažíte vyřešit, můžete vytvořit tým zaměstnanců. Nejlépe pracovníky přímo z výroby, možná někoho z managementu nebo techniky. V každém případě tým, který zpracovává zlepšovací projekt, je také ten, který by měl zpracovat mapu toku hodnot. Pro mě představuje „hodnotu“ z hodnotového toku samotné zpracování mapy toku hodnot, ne pouze její existence samotná. Vy a váš tým se naučí nejvíce ze samotného zpracování mapy VSM. Ovšem pokud je VSM zpracováno jedním členem týmu, který výsledek pouze prezentuje ostatním, zbylí členové týmu se nenaučí vůbec nic.

Z tohoto důvodu vždy zapojte skupiny, pokud tedy netvoříte jednočlenný „tým“. Nakreslil jsem mnoho map toku hodnot jen pro sebe, abych pochopil situaci. Přesto, pokud chcete, aby i jiní lidé pracovali s mapou, měli by tito lidé být zapojení v její tvorbě!

 

Základní koncepty

Materiálový tok

Materiálový tok je tok dílů skrz výrobní systém. V mapě toku hodnot bývá dle zvyklostí materiálový tok primárně zleva doprava. Z tohoto důvodu bude váš dodavatel (dodavatelé) na levé straně a váš zákazník (zákazníci) na pravé straně mapy. Materiálové toky lze rozdělit a sloučit. Například v procesu montáže se slučuje několik materiálových toků. Může jich být více, než můžete rozumně nakreslit na libovolný list papíru. Zaměřte se na tok těch částí, které jsou rozhodující pro váš úkol.

Informační tok

Informační tok ukazuje, jak informace putují výrobou. V zásadě existují dva typy informací, které mohou cestovat po výrobě.

Tok informací vstupující do procesu: Výrobní procesy potřebují informace o tom, co mají vyrábět. Z tohoto důvodu musí informační tok vstupovat alespoň do prvního procesu v systému. Tyto informace mohou být výrobní objednávky nebo Kanban. Samozřejmě, že všechny ostatní procesy také potřebují vědět, co mají vyrábět. Pokud používáte FIFO pro tok materiálu, funguje i jako informační tok. Jakýkoliv proces, který je na konci FIFO, nepotřebuje žádné další informace.

Tok informací vystupující z procesu: Řídicí systém (může) potřebovat informace o výrobním systému. V závislosti na systému řízení systému může být nutné shromáždit data o vyrobených kusech nebo předmětech v inventáři. Z tohoto důvodu může informační tok jít také „pozadu“ z výroby k řízení výroby. Něco z toho může být standardizováno, ale v nedokonalých výrobních systémech tato standardizace obvykle zahrnuje spoustu pracovníků, kteří chodí do výroby a hledají díly nebo se neustále dotazují zaměstnanců výroby. Čím lépe je váš tok hodnot organizován, tím méně potřebujete „go-and-see“ (jít a pozorovat) akcí.

 

Možnosti pro zobrazení současného stavu pomocí VSM

V návaznosti na LEAN princip „jdi k problému“, by měla být VSM mapa zpracovávána přímo ve výrobě. V ideálním případě půjdete od zákazníka k dodavateli, i když podle mého názoru to neznamená velký rozdíl. Pět hlavních důvodů seřazených podle důležitosti, proč začít u zákazníka, jsou dle mého názoru:

  1. Důležitost pro zákazníka
  2. Nové myšlení prostřednictvím jiného pohledu
  3. Zobrazení informačního toku v PULL systémech
  4. Pochopení větvení materiálového toku
  5. Znít chytře a zapůsobit na lidi (což je ubohý důvod sám o sobě)

 

Co se týče samotného kreslení map, osobně v různých situacích používám různé přístupy.

1) Tvorba kompletní mapy projitím linky z konce na konec

Můžete jít na linku a vytvořit mapu toku hodnot od nuly při chůzi kolem linky z konce na konec. Často se jedná o standardní postup, který je uveden v literatuře (projít linku od zákazníka k dodavateli a nakreslit mapu).

Nicméně, často jsem se ocitl zahlcen množstvím informací, které musím zpracovat najednou. Sledování toku materiálu, toku informací, podrobností dat a všech šťavnatých informací o nesrovnalostech a plýtvání je obrovský úkol.

2) Zakreslení materiálového toku před příchodem na linku

Proto také využívám trochu odlišný postup. Pokud už znám linku, začnu kreslit materiálový tok předem a pak jdu teprve do výroby. Tok materiálu je (obvykle) více standardizovaný a proto je o něco snazší ho zakreslit. Obvykle nejprve zakreslím dodavatele, zákazníka a boxy pro hlavní proces. To mi pomáhá udržet přehled o mém toku hodnot.

Informační tok je však obvykle mnohem méně strukturovaný. Z tohoto důvodu jsem ho vždy zakresloval při chůzi podél linky ve výrobě. Samozřejmě, že také kontroluji, zda má „idea“ materiálového toku je správná. Najdu-li rozdíly, svou mapu samozřejmě aktualizuji.

Přestože si chystám části hodnotového toku u stolu, moje intuice mi říká, že kresba toku hodnot při chůzi po dílně je lepší přístup. Je také v souladu s filozofií Toyoty o „jít na Gembu“ a „Genchi Genbutsu“. Přesto občas připravuji procesy a části materiálového toku předem. Pomáhá mi to utřídit lépe myšlenky.

3) Zakreslení materiálového toku při první obchůzce, informačního toku při druhé apod.

Jako nejvhodnější vnímám kombinaci obou výše zmíněných přístupů. Opět nejdříve zaznamenám materiálový tok a následně informační tok, ale oboje zakresluji při chůzi podél linky. Tento způsob kombinuje výhody obou předchozích přístupů. Mohu se více soustředit na tok materiálu, který jsem udělal jako první, protože je obvykle snazší. To mi také dává rámec pro druhé kolo, ve kterém se detailněji zaměřuji na informační tok.

V obou kolech tak získám výhodu pozorování přímo ve výrobě. Takže nečerpám z idealizované představy, jak by to mělo vypadat (a časté chyby), ale ze skutečného stavu, který vypozoruji. Další výhodou tohoto přístupu je to, že vidím linku dvakrát, a tak mohu zachytit rozdílné standardy v rozdělných časech (nebo, přesněji řečeno, absenci standardu).

Pokud je to nutné, projdu linku i vícekrát. Například, data procesů často sbírám během třetí obchůzky linky a je možná i čtvrté kolo. Opět platí, že to závisí na problému, který chcete řešit. Mimochodem, když si přečtete Learning to See pozorněji, zjistíte, že i tady navrhují více než jednu obchůzku (nejdříve jen rychle projít a poté pomaleji a podrobněji a shromáždit více dat).

 

Poznámka k datům

Někde jsem četl, že mapa toku hodnot není kompletní bez dat. Nesouhlasím. Záleží na problému, který chcete řešit. K většině map, které jsem zpracovával, jsem měl málo nebo žádné další údaje, protože jsem prostě chtěl získat přehled o toku a jeho organizaci. Přidal jsem data, pouze pokud jsem je potřeboval, například pro výpočet počtu Kanban karet nebo dodací lhůty.

Chcete-li získat data, máte dvě možnosti: Podívejte se nahoru nebo je sami naměřte (počítání, snímkování, atd.). Obvykle trvá déle, pokud si je zjišťujete sami, ale získáváte tím kvalitnější data. Byli byste překvapeni kolik zastaralých, zmanipulovaných nebo dokonce nesprávných údajů najdete ve zpracovatelském průmyslu.

Podobně můžete také zakreslit časovou osu pod tokem hodnot, která ukazuje, jak dlouho každý proces trvá a jak dlouho čekají díly mezi jednotlivými procesy. Můžete ji pak shrnout a získat procento času, kdy se na části pracovalo a procento čekání. V Six sigma se toto nazývá proces cycle efficiency (PCE).

Ukázka mapy (Image by Christoph Roser with permission on AllAboutLean.com)

 

Pokud využíváte dávkového zpracování jako je žíhání nebo pečení, výsledek bude něco kolem 99,95% čekání a 0,05% práce. Pokud potřebujete číslo, proveďte výpočty. Nicméně, já jen zřídka tato čísla potřeboval, a pokud už je potřebuji, pak pouze kvůli pocitu urgence a jako demonstraci účinku nadbytečné zásoby. Většinou jsem se neobtěžoval přidávat tento řádek, protože jsem měl důležitější věci na práci. Je pouze na vás, zda jej chcete přidat.

 

Budoucí stav

Prostřednictvím map toku hodnot lze také načrtnout mapu budoucího požadovaného stavu. To je užitečné především pokud chcete změnit organizaci nebo strukturu materiálového a/nebo informačního toku. Základem pro budoucí stav je vaše současná mapa.

Na rozdíl od současného stavu, budoucí požadovaný stav můžete se svým týmem načrtnout v zasedací místnosti. Někteří jednoduše vymění všechny push šipky a nestrukturované zásoby za FIFO, supermarkety a Kanban okruhy. Nicméně těžší částí je samotná realizace požadovaného stavu. Mapa hodnotového toku je pouze vizualizace. Skutečná zlepšení se uskutečňují použitím různých nástrojů. Opět platí, že zaměřte se na konkrétní problém.

Vzhledem ke své povaze bude současný stav chaotický. Najdete pravděpodobně spoustu nestrukturovaných „go and see“ akcí nebo více protichůdných signálů. Tato zjištění můžete využít k prezentaci ostatním, k ukázce toho, jak chaotický současný systém ve skutečnosti je. Dokonce i v případě, že jsou použity pouze nejvíce frekventované informační toky typické pro danou výrobu, management bude pravděpodobně překvapen chaosem a nedostatečnou strukturou.

Oproti tomu budoucí stav je obvykle mnohem čistší a více organizovaný. Samozřejmě, že je! Koneckonců je to pouze teoretická a idealizovaná smyšlená struktura. To ovšem neznamená, že její realizace bude stejně dokonalá, jako vypadá v plánu. To závisí především na kvalitě implementace. Pro více informací o mapování toku hodnot navštivte příspěvek Kdy mapovat toky hodnot a kdy ne?! a Přehled symbolů pro mapování. Teď již můžete jít a zlepšovat vaše procesy!

 

Přeloženo z příspěvku: Basics of Value Stream Maps
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

 

Přeložila: Kateřina Gálová

Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

tři × 5 =