Priority

Jak priorizovat zakázky, 4. část: Prioritní výrobní zakázky na objednávku

V předchozích článcích této série jsme se zabývali tím, jak funguje priorizace, jak priorizovat velmi důležité produkty a jak priorizovat při výrobě na sklad. V tomto článku se podíváme na priorizaci při výrobě na objednávku a také na smíšené systémy výroby na objednávku i sklad.

(Přeloženo z originálu “How to Prioritize Your Work Orders – Prioritization of Made to Order”, autorem je Christoph Roser na blogu www.allaboutlean.com)

Výroba na objednávku

Pokud vyrábíte produkty pouze na základě objednávky, tak možná ani nebudete potřebovat prioritní pruh (frontu) pro řazení prioritních zakázek. Každý produkt je totiž v tomto případě vyráběn pouze na základě požadavku a tento požadavek by měl být uspokojen co možná nejdříve. Samozřejmě se tato priorita může často měnit. Některé důležité zakázky mohou být nahrazeny ještě důležitějšími novými zakázkami. Důležitost se tedy taktéž může často měnit.

Nejlepším přístupem k priorizaci v tahovém (PULL) výrobním systému je použití systému CONWIP, o kterém jsme zde již psali. Tentokrát se tedy podíváme na priorizaci CONWIP karet. Vycházíme z toho, že se ve výrobním procesu nacházejí nahromaděné zakázky, které v podstatě tvoří frontu vstupních požadavků ve výrobním systému. Pamatujte, že CONWIP karta je pouze povolením k zahájení další zakázky. Kdykoliv je zakázka dokončena, prázdná CONWIP karta se vrací a povoluje zahájení další zakázky. Při navrácení čisté (prázdné) CONWIP karty se k ní připojí první požadavek/zakázka z nahromaděného seznamu zakázek (backlog). Za reálných podmínek je ale vhodnější, aby se ke kartě připojovala zakázka urgentní, nikoli ta první, která je na řadě.

CONWIP (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Priorizujte, když můžete začít další zakázku

Když se vrátí CONWIP karta, manažer je v ideální situaci, kdy může rozhodnout, která z mnoha nahromaděných zakázek je nejvíce urgentní a má tedy nejvyšší prioritu. Tuto zakázku přiřadí ke kartě a tu předá do výroby. Nevýhodou však je, že k tomuto rozhodnutí musí být manažer či nadřízený k dispozici.

Výběr karty (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Priorizujte malé dávky

Pokud manažer či nadřízený není v daný moment k dispozici pro potřeby rozhodnutí, můžete směrem k operátorům priorizovat malou dávku karet (včetně zakázek), které pokryjí časový úsek indispozice manažera nebo nadřízeného.

Výběr karet (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Smíšený systém výroby na objednávku a výroby na sklad

Výroba na objednávku tvoří méně než 30 %

Jedná se o podobný prioritní systém jako v případě „exotických“ produktů a produktů High Runners. Jedná se o hybridní systém, ve které se využívají jak Kanban karty, tak i CONWIP karty. Kanban karty se v tomto případě používají pro výrobu na sklad a CONWIP karty se používají pro výrobu na objednávku. Prioritní VIP pruh tedy bude sloužit pro CONWIP karty a neprioritní pruh pro Kanban karty.

Pro Kanban okruh budete sice potřebovat více zásob, ale v rámci CONWIP okruhu by mělo dojít k redukci celkového času zakázek. Zrychlení toho času je hodně závislé na procentuálním poměru zakázek. Čím méně budete mít výroby na objednávku, tím kratší bude jejich celkový čas. Funguje to tedy ale jen za předpokladu malého podílu výroby na objednávku. Současně s tím musíte také akceptovat mírné navýšení zásob u výroby na sklad. Pokud však všechno správně nastavíte a implementujete, nebudou potřebné žádné zásahy ze strany managementu.

Kanban/CONWIP systém (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Výroba na objednávku tvoří více jak 30 %

O něco složitější je situace, když z celkového objemu vyrábíte více jak 30 % na objednávku. V tomto případě riskujete, že zakázky v Kanban okruhu budou příliš dlouho čekat. V tomto okruhu je tedy potřeba více zásob, aby se pokrylo případně delší čekání. Čím větší je procentuální podíl výroby na objednávku vůči výrobě na sklad, tím větší musí být zásoby v Kanban okruhu, aby se vykryly fkluktuace. A navíc to pro výrobu na objednávku už nepřináší ani tolik výhod, jako při jejím menším podílu, což z ekonomického hlediska nemusí vůbec dávat smysl.

V případě toho systému bude lepší zachovat mezi CONWIP a Kanban okruhem stejnou významnost a karty v rámci nich zpracovávat na základě systému „kdo první přijde, ten je první obsloužen“. CONWIP karty v takovém případě budete priorizovat stejným způsobem, jako v případě samotné výroby na objednávku. Každá vstupující (vracející se) karta sice dostane přiřazenu zakázku s největší prioritou, ale pak bude tato karta přiřazena na konec smíšené CONWIP/Kanban fronty, bez priorizace.

Kanban/CONWIP systém (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Pokud se domníváte, že potřebujte i zde priorizovat, tak je to samozřejmě také možné. K tomuto účelu použijete již známý prioritní pruh či prioritní frontu. Současně s tím tedy v prvním kroku priorizujete CONWIP karty, resp. zakázky k příchozím kartám a v dalším kroku budete zařazovat vybrané prioritní karty ze smíšeného systému (jak Kanban, tak CONWIP karty) do prioritní VIP fronty. Důležité je si ale pamatovat, že v prioritní frontě nesmí být příliš mnoho požadavků/zakázek, jinak přestává mít smysl. Minimálně 80 % vstupujících a vystupujících karet/zakázek by mělo být neprioritních. Jak je vidět, je to přece jen složitější, takže se snažte tento systém využívat jen v případech, kdy jej opravdu nutně potřebujete.

Kanban/CONWIP systém (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Věřím, že jsem vám poskytl mnoho důležitých informací o tom, jak priorizovat výrobní zakázky, ať už při výrobě na sklad, na objednávku nebo při smíšeném systému. Doufám, že vám tyto informace dobře poslouží v situacích, kdy je budete potřebovat, tak jděte a zlepšujte vaše procesy!

 

Přeloženo z příspěvku: How to Prioritize Your Work Orders – Prioritization of Made to Order
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

 

Přeložil: Pavel Ondra

Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.