Proč firmy při zavádění Leanu často neuspějí?

Při zavádění změn ve firmě – a mezi ně patří jakékoli zefektivnění firemních procesů, ať již je to Lean nebo Průmysl 4.0 – je nutné mít na paměti, že tyto změny musíme řídit, musíme získat souhlas s jejich aplikací od našich lidí napříč firmou, naši lidé musí změně věřit. Ze své zkušenosti vím, že zdaleka ne všechny firmy jak v České republice, tak ve vyspělém světě s dlouholetými podnikatelskými zkušenostmi (včetně USA a Německa), byly úspěšné při snaze změnit firemní kulturu firmy a zavést efektivnější Lean organizaci. A to i přesto, že za zavedení lepších procesů zaplatily statisícové částky, najaly si externí expertní firmy a v dobré vůli tak udělaly pro změnu ve firmě maximum. Shrňme si hlavní důvody, proč k tomuto neúspěchu obecně dochází.

Firma nemá jasnou vizi

Bez toho, abychom si stanovili, kde má být naše firma v nejbližších letech, jaké má být její postavení na trhu, co po nás zákazníci chtějí nyní a co budou potřebovat v budoucnu, co dělá naše konkurence, se nemá cenu do zlepšování procesů včetně modernizace výroby, IT systémů apod. vůbec pouštět.

Změny ve firmě nebyly správně řízeny

Pokud není změna správně řízena (Change Management), pokud ji ti, kterých se týká, nepochopí a neakceptují, pak ji lidé odmítnou a vše se vrátí velmi rychle do původních kolejí. Nadšení pro změnu kultury firmy, jakou zajisté Lean a Průmysl 4.0 jsou, musí začínat u majitelů a managementu a končit u posledního zaměstnance v celém řetězci naší firmy. Pokud neuspějeme hned napoprvé, druhá šance bývá daleko těžší – lidé si pamatují předchozí neúspěch, a o to víc budou proti změnám ve svém firemním životě s argumentem: „To se nemůže povést, podívejte se, jak to dopadlo minule“.

Ke změně kultury ve firmě nedojde pouze vyhlášením vedení

Změna firemní kultury je pozvolný proces a trvá několik let – z vlastní zkušenosti mohu říci, že nejkratší doba je kolem 3 let, literatura uvádí až 5 let. Ke změně v chování našich lidí ve firmě nedojde vyhlášením: „Ode dneška zavádíme Lean (Průmysl 4.0) a očekávám, že se budete všichni plně angažovat!“. Když nedáme šanci našim lidem napříč firmou zapojit se osobně do prováděných změn, do zlepšení toho, na co často skrytě nadávají, nepřijmou změny za své a vše zůstane při starém. Kultura neustálého zlepšování procesů (Kaizen) a kultura zákazníka (Customer Focus) – vše děláme pro našeho zákazníka, který nám dává peníze za naši práci, a vůle být na trhu nejlepší (First Class Company) jsou základními prvky pro změny chování lidí a tím i celé firmy.

Vedení firmy najme externí poradce se zadáním zvýšit efektivitu a ziskovost firmy

Celá řada expertních firem využívá neznalosti vrcholového managementu v oblasti implementace změn a jejich účinnosti a podlehne nabídkám typu: „Strávíme ve vaší firmě x dnů, provedeme měření a analýzu, připravíme vám změny procesů, organizační struktury apod. a předáme vám to v podobě materiálu, který pouze zavedete – zaměstnancům pak nařídíte to dodržovat“. Sám jsem hovořil s ředitelem jedné firmy, který mi rozpačitě ukazoval šanon materiálů, které za svoje peníze dostal, a teď pořádně neví co s tím. Nejsme na vojně, kde lidé akceptují rozkazy – takto to ve firmách nefunguje. Změny nebudou zaměstnanci přijaty, protože se na nich nepodíleli. V praxi vím, jakou nevoli vyvolalo měření času operací ve výrobě externí firmou – nedůvěra ve správné měření byla dost velkou překážkou pro provádění změn na výrobní lince. Pokud jsme do měření angažovali přímo pracovníky linky, tyto argumenty okamžitě padly – důvěra v data získaná vlastními lidmi byla daleko vyšší a práce na zefektivnění procesu pokračovaly rychle dál.

Vedení firmy najme stálého experta na zlepšování procesů, ale neposkytne mu pravomoci a otevřenou podporu

Představa řady firem, že zřídí pozici Lean experta a on už ve firmě zařídí, že se vše zlepší, je chybná (tzv. sám voják v poli). Všechny zlepšovací metody se musí zakládat na přirozené spolupráci všech napříč firmou – a pokud vedení nebude otevřeně deklarovat podporu zvýšení efektivity ve firmě a samo se osobně nezapojí do všech zlepšovacích aktivit, pak tento jedinec buď sám odejde z firmy, nebo ho odvezou do psychiatrické léčebny s mnohými traumaty. I zde bude hrát nezlomitelný odpor ke změnám stěžejní roli.

Vedení firmy se rozhodne, že bude mít všude experty a všechny všechno naučí

Tím pak procesy budou fungovat lépe. Omyl je zřejmý například u Six Sigma metod, kde je snaha řady firem vtáhnout do statistických metod co nejširší okruh pracovníků na nejnižší úrovni, kteří tomu však ve skutečnosti nerozumí (ale mají honosný titul Green Belt, Yellow Belt). Dejte lidem před sebe grafy, kde uvidí, že se liší od žádané hodnoty, a bavte se s nimi o příčinách, nápravách – ale proboha ne o statistice. Samo proškolení lidí nic neřeší. Pracoval jsem pro jednu zahraniční firmu, postavenou na zelené louce, kde všichni pracovníci byli velmi dobře proškoleni ze všech zásadních Lean metod, ale nic z toho, co se v kurzech naučili, sami nezavedli. I když všichni věřili, že těmito metodami dál zlepší a zjednoduší svoji práci. Měl jsem tedy velkou výhodu a během 9 měsíců jsme byli schopni zrealizovat 5S napříč fabrikou, totálně změnit systém skladování zavedením KANBANu jak interního tak externího (čímž jsme odstranili každodenní hledání uskladněného materiálu), aplikací SMED jsme uspořili na jedné z linek až 1/3 výrobního času (při až 10 změnách zakázek za směnu), zlepšilo se pracovní prostředí zaměstnanců atd.

Vše zdokumentujte, vše měřte, vše vyhodnocujte, vše analyzujte

U některých firem se zavádění Lean, Six Sigma apod. zvrhne v takovou smršť dokumentů, že jak pracovníci, tak střední management nestačí shromažďovat data, zpracovávat je do dokumentů, tyto dokumenty neustále aktualizovat, vyvěšovat na nástěnky apod. Z praxe vím, že mistři před revizí procesů, ke kterým jsme posléze přistoupili, strávili až třetinu svého času nad administrativou namísto řízením procesů. Dokonce se zaznamenávání dat dostává i do návodek operátorů – a to je typická výrobní ztráta, které jsme se přeci chtěli zbavit. Data nemohou být výsledkem naší práce – za ně nás zákazník neplatí.

Máme nebo si pořídíme perfektní drahý informační systém, který nám pomůže být efektivnější

Velmi často je opak pravdou. Lean znamená štíhlý ve smyslu jednoduchý. Současné IT systémy umí téměř všechno, jsou nesmírně komplikované a připravené na spoustu variant, ale bez správného definování našich firemních procesů našimi lidmi napříč firmou, jde o luxus bez efektu. Přes velká hesla „je tady elektronická revoluce Průmysl 4-0, vše digitalizujeme“, je pravdou, že počítačová gramotnost a práce s daty je u nás u většiny pracovníků ve výrobě i v administrativě na velmi nízké úrovni. Připravit pořádnou analýzu procesů, zjednodušit procesy, připravit potřebné výstupy pro každého pracovníka (každou profesi) zvlášť, jak v datové tak v grafické podobě, před zavedením systému je obrovský úkol pro naše pracovníky napříč firmou. Očekávat, že si pracovníci sami nastaví potřebné výstupy dat, nebo budou vkládat data potřebná pro další profese sami od sebe, nefunguje. A představa, že to udělá náš pracovník IT, není rovněž realistická. V tom lepším případě si zručnější pracovník stáhne data ze systému do Excelu a zde si je upravuje pro svoje potřeby. Bohužel je to často rychlejší a jednodušší, než složitě vyhledávat pomoc přes Help Desky dodavatelských firem. Při závislosti každého stroje napojeného na jednotný digitální systém bude výpadek softwaru nebo hardwaru bez externí pomoci složitý, zabere čas, po který celá výroba stojí.

Vedení více o cestě k excelentnímu podniku hovoří, než prakticky dělá – formalismus

Jistě jsme všichni na vlastní kůži zažili stres před auditem, před návštěvou prezidenta společnosti, před návštěvou vedení hlavního zákazníka, kdy jsme do vstupní haly ve spěchu instalovali aktuální nástěnky s několik měsíců starými daty a s velkými hesly Lean!!!, Six Sigma!!!, Zákazník!!!, Zaměstnanci!!!, Zlepšení o x procent!!!, 5S!!!, Zlepšovatelské týmy!!! Takzvané kampaně (uděláme 5S – přijede vedení) vedou k tomu, že většina zaměstnanců velmi dobře a rychle vystihne, že vedení si pouze na něco hraje a že jde pouze o kampaň. A tudy skutečně cesta k perfektní firmě nevede. Byl jsem nedávno v jedné firmě, kde jsem prověřoval, zda a jak má zavedený systém ISO 9001. Ředitel firmy řekl, že samozřejmě systém mají, ukázal mi certifikát na stěně, a zavolal mi pracovníka, který měl ISO na starosti. Z další diskuze vyplynulo, že jej mají pouze v jednom vyhotovení v šanonu, aby se tím mohli prezentovat – ve výrobě ani v administrativě nic zavedeno není, pracovníci s tím nejsou seznámeni a prakticky nevědí, o co jde.

 

Přesvědčil jsem se, jak je důležité, aby každý ve firmě pochopil, že je v jeho vlastním zájmu, aby firma prosperovala. Ale nejen to, aby byla nejlepší ve svém oboru, nebo ve skupině firem kam patří, nebo nejlepší u svých zákazníků. Vzbudit tuto ctižádost nelze nařízeními a nedosáhnou toho ani sami externí experti – lidé musí vidět, že máme vizi, musí jí rozumět, musí chtít pro firmu pracovat, musí nám věřit, musí se přesvědčit, že zlepšení procesů jim nepřinese větší zatížení, přesčasy apod. ale právě naopak jim umožní větší výkon při menším vynaloženém úsilí. Vzbudit ve svých lidech pocit odpovědnosti za svou práci, pocit hrdosti na svou práci a pocit sounáležitosti s firmou je velký úkol pro každého vedoucího pracovníka od parťáka po generálního ředitele. Změny ve firmě (a tou je Lean a přechod k robotizaci a sdílení dat) nesmí být strašákem (když to nezvládneš tak tě vyhodím, resp. po zavedení robotů přijdeš o místo atd.) ale výzvou pro naše lidi. Jak jednoduše se to řekne, a jak těžké to je! Věnujme proto našim lidem do ruky nástroje, svoji vizi a svoje nadšení k tomu, aby opět rádi pracovali pro naši firmu a začali dělat správné věci a ne správně věci, které nikam nevedou.

Vystudoval ČVUT, obor ekonomika a řízení strojírenské výroby. Zde se poprvé setkal s předměty Systémové inženýrství a Kybernetika. Po revoluci v roce 1991 založil v Praze první soukromou společnost pro výrobu transportního betonu v ČR Transportbeton CD. Zde se poprvé setkal s pojmy „firemní kultura“, „vše pro zákazníka“, „marketing“, „jsme nejlepší na trhu“, „benchmarking“ apod. a přesvědčil se, že i v našich porevolučních podmínkách lze vytvořit firemní kulturu, kde jsou zaměstnanci hrdi na svou firmu a práci a kdy každý zaměstnanec je brán jako rovnocenný partner. V roce 2000 absolvoval trénink „Demand Flow Technology“ společnosti Flow Vision (USA). Zaváděl Lean v různých oblastech – masová výroba filtrů (Donaldson CZ), kusová výroba mikrovlnných zařízení (Andrew), výroba interiérových panelů a stínících rolet pro automotive (GHE Happich CZ), velkosériová výroba železničních brzdových špalíků (ŽSO Liberec) apod. Má přes 27 let zkušeností s řízením výrobních firem. Je stále entuziastickým fanouškem Leanu, který věří, že jakákoli firma může být nejlepší ve svém oboru, pokud chce ona a její lidé.