Proč je nezbytné, aby majitelé firem zavedli Lean ve své firmě?

Motivací podnikatele pro založení firmy je zisk. Ne tedy zaměstnání všeho obyvatelstva, jak si myslí odbory. Ne kvůli pravidelnému vyplácení mezd a prémií všem zaměstnancům, ať dělají dobře nebo špatně nebo vůbec něco dělají, jak si myslí zaměstnanci. Zisku pak podnikatel dosáhne tím, že začne vyrábět produkt, který zákazníci chtějí nyní a budou ho chtít i v budoucnu a jsou ochotni za něj dobře zaplatit, pokud ho dostanou včas, v požadovaném množství a kvalitě. 

Peněžní prostředky nedává do firmy vlastník firmy, ale spokojení zákazníci, kteří platí za dodaný výrobek či služby. To je potřeba všem zaměstnancům (ale často i manažerům) velmi často připomínat. Zisku pak podnikatel dosáhne tím, že výrobek či službu poskytuje za nákladů, které jsou nižší než prodejní ceny. Toho docílí nízkými náklady a vysokou efektivností výroby či provádění služby.

K tomu aby podnikatel vyráběl levně a efektivně, musí zajistit:

  • Chytrou a levnou konstrukci výrobku.
  • Jednoduchý a efektivní výrobní tok výrobou s maximálním omezením vnitřních ztrát (co nejrychlejší průtok zakázky firmou).
  • Účelně sestavené výrobní stroje a zařízení pokud možno bez přesunů mezi pracovišti.
  • Flexibilitu výrobních zařízení pro možnost rychlé změny výrobku, výrobu malých sérií apod.
  • Jednoduché a účelné procesy napříč firmou a jejich flexibilitu.
  • Pracovníky, kteří dělají svou práci přesně podle pokynů.
  • Jasné informace ze všech úseků firmy o stavu zakázky.
  • Jasnou a detailní znalost toho, co si náš zákazník představuje pod pojmem „kvalita“ výrobku nebo služby.

 

V praxi to vypadá velmi často takto:

  • Konstrukce výrobku: Konstruktér navrhne konstrukci výrobku podle svých dosavadních zkušeností – vždyť nákup pro můj návrh najde nějakého subdodavatele, resp. výroba to nějak vyrobí – to není moje věc. Jestli mám nějakou chybu v kusovníku nebo na výkrese? Oni to ostatní oddělení nebo dodavatelé během výroby objeví a pak to opravím. Když budou něco chtít změnit, oni za mnou přijdou…?! Výsledkem je pracovní zmetek a skutečnost, že lidé (nákupčí, mistr či dělníci z výroby, kvalitář, rozpočtář, technolog apod.) skutečně chodí za konstruktérem a vyjasňují si nesrovnalosti – namísto aby dělali svoji práci.
  • Výrobní proces: Technolog navrhne způsob výroby výrobku podle svých dosavadních znalostí, s využitím zařízení, které dosud používal, které již má k dispozici ve výrobní hale. Z toho pak vyplyne výrobní tok přizpůsobený rozmístění strojů, dílen, výdejny nářadí, skladů apod. Po rozjezdu výroby si výrobní procesy tzv. „sednou“ a vše „jde jako po drátkách“. Lidé sice musí chodit z místa na místo pro různé přípravy a nářadí, polotovary se sice převážejí přes celý závod na další operaci, pracoviště kontroly, kam pracovník nosí čas od času svoje výrobky, stojí v rohu závodu, lidé sice musí chodit do konstrukce vyjasňovat si výkresy…?! Ale vždyť všechny ty procesy jsou nutné!
    Výsledek jsem viděl na první pohled osobně v celé řadě výrobních provozů: lidé neustále někam pro něco chodí, neustále se něco převáží, stroje jsou opuštěné.
  • Flexibilita: Zákazník si stále častěji přeje malé série, rychlou změnu objednávky, podle svých potřeb. Přirozenou snahou všech „výrobáků“ je vyrábět co největší série: je to pohodlné, žádné změny během zakázky, kterou vyrábím často několik dní. Někdy výroba sloučí několik objednávek na různá období do jedné výrobní zakázky, aby „to měl z krku“. Že chce zákazník teď jen tuto zakázku? To se nám nevyplatí rozjíždět a přestavovat výrobu – ať si zákazník počká, až toho bude víc…?! Výsledkem, který je vidět ve firmě na první pohled jsou plná pracoviště (resp. sklady) rozpracované výroby, hotové výrobky ve skladu i na volné ploše (vždyť to je objednáno, tak to někdy odejde). V celé té výrobě je však vázáno velmi mnoho finančních prostředků za materiál i práci a o spokojeném zákazníkovi si můžeme nechat zdát.
  • Procesy: Protože „na to nemáme čas“ velmi často si firmy nechávají externí firmou zpracovávat systémy ISO, které by měly fakticky popisovat firemní procesy, podle kterých se mají řídit všichni pracovníci firmy, pak je rozdají a jistí se podpisy pracovníků, že „to četli“. Skutečné procesy ve firmě pak často probíhají úplně jinak, zvykově, podle toho máme-li zakázek více nebo méně, pro administrativu moc neplatí – vždyť ISO je hlavně o výrobě. Když se operativně proces změní – kdo by to furt opravoval. Ať je to hlavně v pořádku pro audit…?!  Setkával jsem se pak s tím, že ve firmách nejsou jasné kompetence jednotlivých oddělení, není jasně dána odpovědnost za procesy od manažerů po posledního dělníka. Mluvil jsem se zoufalým zákazníkem, který již mluvil s řadou oddělení ve firmě: prosím vás, kdo my odpoví na to, jak je to s mojí zakázkou?
  • Pracovní instrukce: Ve výrobě jsem se často potkával se situací, kdy pracovníci sice mají pracovní instrukce, ale nepoužívají je, protože jsou příliš obsáhlé, příliš odborné, obsahují řadu tabulek, k zakázce dostávají kopie nečitelných výkresů apod. a tak provádějí operace tak, jak je to někdo naučil. Těsně před auditem je pak pracně hledali. Při vnitřním auditu jsme zjistili, že jsou často neplatné, nesprávné, neúplné apod. Časté jsou zásahy technologa nebo kvalitáře bez písemného příkazu, datování změny a příslušného podpisu – tedy předání neřízené změny v zakázce.
  • Informace: Pro získání informací z výroby či z ostatních úseků jsou často zaváděny neuvěřitelně sofistikované formuláře, které musí průběžně vypisovat pracovníci výroby, mistři a vedoucí výroby, pracovníci skladu, kvality, údržby, nákupčí atd., údaje pro různé útvary jsou často duplicitní a někdy i zbytečné (zase je tu: takhle to prostě děláme, tyhle údaje prostě potřebujeme). Při rozhovoru s mistry, dělníky a dalšími pracovníky firem zjistíte, že jim vyplňování formulářů vyplní často značnou část pracovní doby (v jedné firmě mistři strávili nad různými hlášeními pro různé útvary denně až 3 hodiny!!!). Setkal jsem se i s tím, že pracovníci si údaje často vymýšleli (měli něco změřit, tak tam psali přibližné hodnoty, jaké by mohly vycházet. Šlo o licí teploty ve slévárně a to je vážný technologický prohřešek!!!)
  • Kvalita: Ve firmách často přejímají od zákazníka objednávky či zakázky s výkresovou dokumentací, přičemž probíhá „zakázková komise“ nebo „firemní kolečko“, kde jednotlivé útvary přijaté dokumenty prověří z hlediska proveditelnosti, potvrdí a pak jde zakázka do výroby. Téměř nikdy jsem se nesetkal s tím, že by nejasnosti ve výkresech (například přehnaná tolerance) byly vyjasňovány podrobně přímo se zákazníkem. Pracovníci firmy často nevědí, k čemu zákazník výrobek potřebuje, jak ho používá, který parametr je pro něj podstatný. A to často prodražuje výrobu, protože se přece snažíme dosáhnout přesně toho, co nám zákazník předal.
    Našli jste některou z uvedených praktik i u vás ve fabrice? Ještě si myslíte, že všechno je vlastně v pořádku? Že stávající pořádky ve vaší firmě jsou předpokladem pro budoucí rozvoj firmy, spokojené zákazníky a spokojené majitele? Myslíte si také, že na trhu je málo pracovníků, a proto nemůžete přijímat další zakázky? Myslíte si, že vaše stávající kapacity (nejen výrobní) jsou vytíženy naplno?

 

Jestliže výše uvedený popis běžných firemních praktik je podle vás normální, pak se omlouvám za ztrátu času při čtení tohoto článku. Jestliže vás výše uvedený popis nadzvedl (a přísahám, že jsem zrovna ve vaší fabrice nebyl), pak je nejvyšší čas podívat se na to, co můžete zlepšit a to bez větších nákladů.

S metodami Štíhlé výroby (Lean, Demand Flow Technology, Continuous Improvement atd.) dokážete:

  • Zvýšit kapacitu firmy až o 30 % se stávajícími pracovníky
  • Snížit počet administrativních pracovníků
  • Rapidně snížit hodnotu skladů materiálu, rozpracovaných výrobků i hotových výrobků
  • Rapidně snížit interní zmetkovitost
  • Podstatně zkrátit průtok zakázky firmou
  • Podstatně zjednodušit firemní procesy napříč firmou

Tím získáte efektivní firmu, kterou můžete dál modernizovat pomocí digitalizace procesů a robotizace jednotlivých operací či celých výrobních postupů. A tím získáte dalších cca 30 % kapacity, a to se stále stejným počtem pracovníků.

Vystudoval ČVUT, obor ekonomika a řízení strojírenské výroby. Zde se poprvé setkal s předměty Systémové inženýrství a Kybernetika. Po revoluci v roce 1991 založil v Praze první soukromou společnost pro výrobu transportního betonu v ČR Transportbeton CD. Zde se poprvé setkal s pojmy „firemní kultura“, „vše pro zákazníka“, „marketing“, „jsme nejlepší na trhu“, „benchmarking“ apod. a přesvědčil se, že i v našich porevolučních podmínkách lze vytvořit firemní kulturu, kde jsou zaměstnanci hrdi na svou firmu a práci a kdy každý zaměstnanec je brán jako rovnocenný partner. V roce 2000 absolvoval trénink „Demand Flow Technology“ společnosti Flow Vision (USA). Zaváděl Lean v různých oblastech – masová výroba filtrů (Donaldson CZ), kusová výroba mikrovlnných zařízení (Andrew), výroba interiérových panelů a stínících rolet pro automotive (GHE Happich CZ), velkosériová výroba železničních brzdových špalíků (ŽSO Liberec) apod. Má přes 27 let zkušeností s řízením výrobních firem. Je stále entuziastickým fanouškem Leanu, který věří, že jakákoli firma může být nejlepší ve svém oboru, pokud chce ona a její lidé.

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

osm − sedm =