Propast mezi zájmem výroby a potenciálním ziskem

Pokud se zaměříte na podstatu výrobního systému společnosti Toyota, zjistíte, že jejím cílem je synchronizovat nabídku s poptávkou. Díky této schopnosti se snižuje četnost situací, kdy vám dojdou zásoby nebo máte naopak nadprodukci hotových výrobků. Obecně vzato se tedy výroba příliš neodlišuje od poptávky na trhu. Dosažení jakéhosi přibližně správného vyrovnání mezi nabídkou a poptávkou je dostačující.

Synchronizace nabídky s poptávkou pomáhá výrobci udržovat kontrolu nad cenami, jelikož se omezuje rozsah cenových výkyvů, zejména klesajících cen kvůli nadprodukci, což jinak představuje ztrátu zisku. Z hlediska dodávek je vhodnější, aby docházelo k mírným zpožděním, ale ne nijak zásadním, aby zákazníci nečekali příliš dlouho. Takové lehce zpožděné dodávky dávají zákazníkovi pocit, že získává něco zvláštního, zatímco výrobce těží ze stabilního prodeje, dobrých cen a konzistentních zisků.

Ne jeden člověk by řekl, že synchronizace nabídky s poptávkou je v souladu s vnitřními zájmy generálního ředitele dané společnosti, ať už jde o společnost produkující výrobky nebo poskytující služby. Avšak u většiny vedoucích pracovníků tomu tak není. Proč?

Postoj generálních ředitelů lze shrnout takto: „Moje práce není synchronizovat nabídku s poptávkou. Snažím se vytvářet tržní příležitosti, získávat výhody, nastavovat vyšší ceny a zvyšovat zisk.“ Je tedy zřejmé, že generální ředitelé nemají zájem na vedení transformace podniku směrem k Leanu. Jakýkoliv obchodní instinkt, který by mohli mít v souladu se synchronizací nabídky s poptávkou, je velmi rychle překonán chováním založeným na zisku, které se postupem času stává tím jediným způsobem myšlení a jednání.

A jelikož generální ředitelé nemají zájem o synchronizaci nabídky s poptávkou, je tato práce ponechána pracovníkům na nižších úrovních a podnikovému plánování. Jakmile se však objeví příležitost vydělat peníze, už na podnikovém plánování a plánech samotných nezáleží. V důsledku toho dochází k různým intervencím, nerovnováze a také plýtvání. Na plýtvání se můžeme dívat také pozitivně, jelikož představuje schopnost absorbovat náhlé změny ve výrobě, ke kterým může docházet i dost často vzhledem k zájmům podnikového vedení o dosažení zisku. Co se týče nerovnoměrností a nepřiměřeností, generální ředitelé platí zaměstnancům přece za to, aby reagovali na nové požadavky, a to kdykoli k nim dojde. Čím více zkušeností mají zaměstnanci s nerovnoměrností a nepřiměřeností, tím více jsou kvalifikovaní v jejich řízení a zvládání. Zaměstnanci se prostě musí naučit pracovat s různými přerušeními a změnami, aby mohl management upravovat výstup výroby podle potřeby.

Jakmile je v dohledu potenciální zisk, jdou z cesty všechna možná rizika, ke kterým může dojít v důsledku existence plýtvání, nerovnoměrností a nepřiměřeností. Existuje tedy velká propast mezi obchodní logikou zaměřenou na získávání peněz a technickou logikou zaměřenou na synchronizaci nabídky s poptávkou. Obchodní logika vždy převažuje, s výjimkou vzácných případů.

Podstata je tedy v tom, že vedoucí pracovníci mají jen malý zájem o zjištění pravdy. V rámci výrobního systému společnosti Toyota se však vyžaduje, aby všichni zaměstnanci objevovali a zjišťovali pravdu a zlepšovali efektivitu a výkonnost ve prospěch zákazníků. Pro drtivou většinu ředitelů tento systém nepředstavuje akumulovanou moudrost podnikání. V porovnání s klasickým řízením podniků je výrobní systém společnosti Toyota relativně novou záležitostí, která ještě neprošla tak zásadní zkouškou času. Klasické řízení podniků má tu výhodu, že jej zažilo mnoho generací vedoucích pracovníků a jejich nahromaděné zkušenosti představují společný základ praktických obchodních znalostí. Proto není důvod něco měnit.

Přeloženo z příspěvku: That’s Not My Job

Autor: Bob Emiliani

Přeložil: Pavel Ondra

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

4 + six =