SMED (2): Systém změn a přetypování

Ve výrobě se lze setkat s různými formami změn. Těmi hodně diskutovanými jsou výměny řezných nástrojů a přípravků. Při těchto činnostech nedochází k přidávání hodnoty, ale přitom vyžadují vynaložení určitého úsilí a prostředků ve formě nákladů, času a potřebných dalších zdrojů. (Mašín a Vytlačil, 2000, s. 205; Košturiak a Frolík, 2006, s. 106)

Čas mezi výrobou posledního kusu jedné série a výrobou prvního kusu nové série byl vždy považován za plýtvání (Van Goubergen a Van Landeghem, 2002, s. 205). Aby bylo možné dosáhnout větší flexibility, produktivity a konkurenceschopnosti podniku, je potřeba tuto formu plýtvání zredukovat na minimum (Košturiak a Frolík, 2006, s. 106).

Přetypování

Definice času přetypování říká, že se jedná o „čas potřebný od ukončení výroby posledního kusu na odstranění starého nářadí a přípravků, nastavení nového nářadí, nastavení a doladění parametrů procesů, zkušební běhy, až po výrobu prvního dobrého kusu“. (Vítek, 2012)

Každé přetypování je odlišné, ale obecně lze definovat náplň přetypování ve čtyřech krocích:

  • Příprava a kontrola nástrojů a materiálu (30 % času) slouží k zajištění, že všechny nástroje a pomůcky jsou funkční a uloženy na místech, kde by měly být.
  • Montáž a výměna nástrojů a přípravků (5 % času) zahrnuje vyjmutí nástrojů předchozí položky a jejich vymění za nástroje k položce nové.
  • Vlastní seřízení rozměrů a polohy nástrojů (15 % času) zahrnuje veškeré měření
    a kalibrace, které musí být provedeny pro zajištění kvalitní produkce.
  • Odzkoušení a úpravy (50 % času) zahrnuje zkušební chod testovacího kusu a následné korekce. (The Productivity Press Development Team, 1996, s. 24-25)

Kvalita přetypování je určena třemi klíčovými faktory, a to technickými aspekty strojního vybavení a nástrojů, organizací práce a užitými metodami. Všechny tyto tři aspekty by měly být na optimální úrovni. Aby bylo možné dosáhnout kvalitního přetypování, je důležitá
i motivace pracovníků, kteří přetypování provádí. Obvykle se jedná o operátory či seřizovače. (Van Goubergen a Van Landeghem, 2002, s. 206)

Plýtvání při přetypování

Díky analyzování průběhu přetypování lze identifikovat vyskytující se formy plýtvání a tyto se snažit zredukovat. Ve většině případů se plýtvá dostupným časem, čímž vznikají prostoje strojů. Mašín a Vytlačil (2000, s. 210) uvádí několik nejčastějších plýtvání:

  • transport dílů a nástrojů při zastaveném stroji,
  • hledání dílů a nářadí v brašnách, kufřících nebo šuplících,
  • zbytečná chůze pro potřebné věci, které si pracovník nezval s sebou,
  • drobné opravy a úpravy nových nástrojů v čase přetypování,
  • čekání seřízeného stroje na uvolnění do výroby,
  • pozorování činnosti jiného pracovníka, který provádí odlišnou práci,
  • přestávka na kávu, cigaretu apod. během přetypování.

Na základě uvedených fází přetypování lze dle Košturiaka a Gregora (2002, s. E/1-4) rozdělit plýtvání na čtyři skupiny:

  • Plýtvání při přípravě, ke kterému dochází v okamžiku, kdy je stroj zastaven. Jedná se především o hledání nástrojů a kontrolních přípravků a zbytečnou manipulace
    s nimi, přepravu nástrojů, kontrolu specifikací a postupů, zbytečné pohyby apod.
  • Plýtvání při montáži a demontáži, které je způsobeno používáním úchytových
    zařízení, která jsou složitě demontovatelná a jejich utažení a nastavení je namáhavé. Dále do této skupiny patří hledání součástek a nástrojů, pozorování práce operátorů, odstraňování a vkládání podložek, velmi důkladné dotahování šroubů apod.
  • Plýtvání při vlastním seřízení a zkouškách, do kterého spadá dlouhé centrování,
    ladění nepřesností, nastavování pracovních výšek, opakované seřizování, kalibrace dle odhadu, nedbalé umisťování nástrojů, které mají přesně určenou pozici apod.
  • Plýtvání při opětovném zahájení výroby, kterým je čekání na pracovníka či na spuštění stroje, kontrola seřízení stroje, čekání na uvolnění seřízeného stroje do výroby, kontrola testovacích výrobků apod. (Košturiak a Gregor, 2002, s. E/1-4)

Tradiční přístup k přetypování

Dřívější přístup, označovaný jako tradiční, byl založen na prodlužování výroby beze změny, tzn. docházelo k tvorbě velkých sérií v malém sortimentu, čímž byl minimalizován počet přetypování, a tudíž i nákladů na ně. Při tradičním přístupu byly všechny čtyři fáze (příprava nástrojů a materiálu, montáž a výměna, vlastní seřízení, odzkoušení a úpravy) prováděny až po zastavení stroje. Tento přístup měl tedy hned několik nevýhod, mezi které patří především velké zásoby výrobků a dále prodlužování průběžné doby výroby, nárůst rozpracovanosti
a také výrobních nákladů. (Mašín a Vytlačil, 2000, s. 207)

Mašín a Vytlačil (2000, s. 207) uvádějí, že tradiční přístup k přetypování byl postaven
na několika níže uvedených podmínkách:

  • Přetypování je nutným zlem.
  • Přetypování se nevěnuje tak velká pozornost jako hlavním operacím a činnostem.
  • Podnik nemá zaveden žádný program zaměřený na změny a přetypování.
  • Čas jednotlivých přetypování se neměří, nezaznamenává a ani nevyhodnocuje.
  • Přetypovat stroj mohou pouze pracovníci s dlouhodobými zkušenostmi a kvalifikací.
  • Během přetypování jsou operátoři přeřazeni na náhradní činnosti.

Nový přístup k přetypování

S postupem času docházelo k růstu variability a individualizace, které vedly k výrobě menších dávek, a tím pádem i k častějším přetypováním. Navíc doposud využívaný tradiční přístup byl velmi nákladný a podniky tak ztrácely svou konkurenceschopnost. Bylo tedy nutné zaměřit se na zvýšení efektivity přetypování. S ohledem na okolnosti došlo ke změně orientace z tradičního přístupu na přístup nový, označovaný jako přístup rychlých změn, jelikož je založen na zkracování časů změn a přetypování na minimum. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 106; Mašín, Vytlačil, 2000, s. 209-212)

Tento přístup tak umožňuje efektivní výrobu velkého sortimentu výrobků i v malých sériích a dále se soustředí také na analyzování jednotlivých činností, identifikování plýtvání a zlepšování přetypování. Navíc nevytváří tak velké zásoby a umožňuje jejich minimalizaci. Stejně tak působí na zvyšování rychlosti a flexibility výroby. Neznámější metodou rychlých změn je SMED. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 106; Mašín a Vytlačil, 2000, s. 209-212)

Zdroje:
KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK, 2006. Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishing, 237 s. ISBN 80-868-5138-9.
KOŠTURIAK, Ján a Milan GREGOR, 2002. Jak zvyšovat produktivitu firmy. Žilina: in-FORM, (různé stránkování). ISBN 8096858319.
MAŠÍN, Ivan a Milan VYTLAČIL, 2000. Nové cesty k vyšší produktivitě: metody průmyslového inženýrství. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 311 s. ISBN 80-902235-6-7.
THE PRODUCTIVITY PRESS DEVELOPMENT TEAM, 1996. Quick Changeover for Operators: THE SMED SYSTEM. New York: Productivity Press, xiii, 77 s. ISBN 1563271257.
VAN GOUBERGEN, Dirk a Hendrik VAN LANDEGHEM, 2002. Rules for Integrating Fast Changeover Capabilities into New Equipment Design. Robotics and Compu-ter-Integrated Manufacturing [online]. Amsterdam: Elsevier Science, vol. 18, no. 3, s. 205-214 [cit. 2016-01-31]. ISSN 07365845. Dostupné z: http://web.b.ebscohost.com.proxy.k.utb.cz/ehost/detail/detail?vid=3&sid=557dc751-dbec-4153-97bd-7db5dcbe6942%40sessionmgr102&hid=115&bdata=Jmxhbmc9Y3Mmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#AN=7815724&db=bth
VÍTEK, Václav, 2012. SMED. In: Svět produktivity [online]. Prostějov [cit. 2016-01-03]. Dostupné z: http://www.svetproduktivity.cz/slovnik/SMED.htm

Pavel je člen ve vedení projektu a vedoucí projektového týmu. Má obrovské množství energie a elánu, díky čemuž si vybudoval pozici, ve které je zodpovědný za řízení lidí pomáhajících s tvorbou kvalitního obsahu. Zároveň je také tím, který aktivně překládá články, komunikuje s partnery a řídí aktivity spojené s publikací článků na webu a se sociálními sítěmi. Vystudoval obor Průmyslové inženýrství na Univerzitě Tomáš Bati ve Zlíně a tento obor ho nadchl. To byl hlavní důvod, proč se rozhodl zapojit do tohoto projektu. Jeho vize je vytvořit místo, které bude mít přidanou hodnotu pro každého, kdo bude mít zájem o LEAN.