Standardizace práce v Leanu

V minulosti jsem se již několikrát zabýval tématem standardizované práce v Leanu. Všechno to, o co se s vámi podělím, odpovídá přesně tomu, čím se zabývám především v posledních letech při učení a koučování lidí v oblasti zdravotnictví. Všechny uvedené koncepce jsou přímo ovlivněny společností Toyota. Rád bych dal všechny moje myšlenky a poznatky dohromady, takže i proto tento příspěvek.

 

Standardizováno

V minulosti jsem používal termín „standardní práce“. „Standardní“ znamená pevný, obvyklý a neflexibilní. „Standardizovaný“ představuje celou škálu možností. David Meier ve svých knihách uvádí, že je důležité pochopit, co standardizujete a na jakou úroveň.

Znamená víc standardizace něco lepšího? Pravděpodobně ne za každých okolností. Můžete totiž zajít až příliš daleko, opravdu až do extrému, který už pak není prospěšný. Když přecházíte od jedné pracovní stanice ke druhé, záleží na tom, jakou nohou vyjdete jako první? Samozřejmě, že ne, a není to nutné standardizovat, nemáte z toho žádné výhody. Budou plynout nějaké výhody z toho, když budete chtít po zaměstnancích call centra, aby se chovali jak roboti a četli připravené scénáře a nedáte jim možnost odchýlit se od scénáře nebo jim neumožníte skutečně řešit zákazníkovy potřeby? Řekl bych, že z toho žádné výhody mít nebudete.

A přesto jsem spolupracoval s jednou nemocnicí, kde plánovací tým radiologie realizoval standardizaci práce, aby věděli jak, kdy a co komunikovat s rodiči pacientů. Díky větší míře standardizace této komunikace (neměli 100% scénář, ale pouze klíčové body rozhovoru) se jim podařilo výrazně snížit chybovost procesu, kdy rodiče přišli na špatné oddělení nebo se například děti před zákrokem najedly a tím pádem na zákrok nemohly. Zjistil jsem, že v mnoha případech zdravotnictví těží z větší míry standardizace.  Potvrzují to jak zkušenosti, tak i odborné publikace. Existuje celá řada důkazů, např. Better: A Surgeon’s Notes on Performance (Atul Gawande) o tom, že standardizovaná práce vede k vyšší bezpečnosti pacientů a kvalitnějším výsledkům.

 

Nestandardizujte kvůli standardizaci

Vždy jsem učil, že standardizace není cílem. Cílem je vyšší bezpečnost, lepší kvalita, kratší čekací doba, nižší náklady a lepší morálka zaměstnanců – to jsou obvyklé cíle štíhlého podniku. Jelikož se hodně zabýváme morálkou zaměstnanců (zejména proto, že v oblasti zdravotnictví má spokojenost zaměstnanců vliv na spokojenosti pacientů), musíme přemýšlet o tom, jak by se lidé cítili, kdyby byli nuceni dodržovat libovolné postupy. Je to dobré pro morálku? Pravděpodobně ne, zvláště u vysoce kvalifikovaných odborníků. Musí být jasné „proč?“ chceme něco nějakým způsobem standardizovat. Proč je pro kvalitu dobré, když je činnost prováděna důsledně? Nezapomeňte, že vždy musíte pochopit účel a kontext toho, co se děje a proč.

 

Standardizaci vytvářejí ti, kteří dělají danou práci

„Pracovní standardy“ jsou zastaralé přístupy – nepružné a podrobné postupy, které jsou lidem nuceny ze strany managementu a odborníků. Je to zastaralý přístup Taylorismu, který odděluje myšlení od skutečné práce. Jak jsem zjistil, nejedná se o přístup Leanu. Standardizace práce v Leanu je vytvářena těmi, kteří danou práci dělají. Například v Geisingeru v Pensylvánii kardiologická skupina vytvořila standardizaci práce pro lepší zákrok kardiálního bypassu. A obdobně doktor John Tebbetts, kosmetický chirurg z Dallasu vytvořil standardizaci pro provádění operací a jeho pacienti prokazatelně dosáhli lepších výsledků. Setkal jsem se s řadou lidí v mnoha různých odděleních nemocnic, kteří si vytvořili svou vlastní standardizovanou práci.

Je však potřeba si říct, že ne vždy můžete činnosti provádět svým vlastním způsobem a vytvářet si vlastní standardy. Všechno je to totiž mnohem složitější. Pokud máte při práci v továrně používat ochranné brýle nebo při práci v nemocnici máte používat rukavice, nemáte moc na výběr – takovou standardizaci práce musíte dodržet, především kvůli vlastní bezpečnosti. V takových případech se nemůžete sami rozhodovat o tom, co a jak dělat.

Obecně je však možné konstatovat, že se lidem nelíbí, když jim někdo říká, co a jak mají dělat. Nemají rádi, když jsou do něčeho nuceni, s ohledem na jejich vzdělání. Ale pokud už někomu chcete nařizovat jak standardně provádět nějakou činnost, ideálně jen zřídka a hlavně s rozumem, dejte jim dobrý důvod, proč by to tak měli dělat. Chovejte se k nim jako k dospělým lidem a pouze na ně neštěkejte, co a jak mají dělat. Nespoléhejte se pouze na slepý souhlas.

 

Standardizace není vždy jen detailní postup

Standardizace práce nemusí být vždy zpracována formou dlouhého a podrobného dokumentu. V organizacích, zejména v nemocnicích, je využíváno nemalé množství postupů. Obvykle jsou však zcela nepoužitelné, jelikož nebyly vytvořeny těmi, kteří dělají danou práci, jejich platnost už dávno vypršela a často jde jen o hromadu papírů někde na polici. V rámci Leanu budete muset tyto dokumenty aktualizovat a ujistit se, že reflektují realitu.

Zkuste zvolit přístup s využitím checklistů (kontrolních seznamů), což jsou jednostránkové dokumenty, které obsahují jen klíčové body a tedy důležité věci, na které bychom neměli zapomenout. Místo rozsáhlých dokumentů raději vytvořte příručky nebo průvodce, a to především tak, aby byly zpracovány jednoduše. Pro provedení standardizované práce je důležité znát odpovědi na následující otázky:

  • Kdo má co udělat?
  • Kdy se to má udělat?
  • Jak se to má udělat?
  • Proč se to má udělat tímhle způsobem?

Většina zastaralých postupů se obvykle velmi zaměřuje na třetí otázku, tzn. jaký je postup pro provedení dané práce. Ostatní otázky jsou však také důležité – požádejte zaměstnance, aby přehodnotili aktuální situaci a určili, kdo má co dělat. Měly by sestry v nemocnici tahat velké a těžké pytle s prádlem? Ne, určitě by se rozhodly, že to mají dělat jiní, např. techničtí pracovníci. A management musí zajistit, aby nikdo z pracovníků nebyl přetěžován. Rozhodně nejde o přehazování práce na jiné. Jde o co nejlepší využití potenciálu a talentu jednotlivých pracovníků. Proč laboratorní technici vypínají stroje kvůli údržbě v 7:00, když jsou v tuto dobu stroje nejvíce vytížené a kvůli odstávce dochází ke zpožděním? Protože začínají směnu a mají to tak ve zvyku. Pokud je ovšem potřeba denně provádět údržbu, měli by se dohodnout na jiném čase, kdy nemají tolik práce, např. kolem 10:00. Ve všech případech však lidé musí vědět proč se tak děje. Proč záleží na tom, kdo co dělá? Proč záleží na tom, kdy se co dělá? Proč záleží na tom, jak se co dělá?

 

Standardizace není omezením

V úplném základu lze říct, že systémy přinášejí pořádek do přirozeného nepořádku v podniku. Když dáte sto lidem stejný úkol, bez stanovení základních pravidel, skončíte s nejméně desítkami, ne-li stovkami různých výsledků. A zkuste stejný experiment provést s několika tisíci lidmi a jeho výsledkem bude chaos. Efektivní systémy a jasná pravidla pomáhají poskytovat konzistentní produkty a služby.

Standardizace práce nemá za důsledek bezduché souhlasení ze strany pracovníků, neeliminuje potřebu posuzování a neznamená to, že mají pracovníci po čas práce své mozky a mají přestat přemýšlet. Standardizace pomáhá. Pracovní manuály nejsou zcela dobrým nástrojem. Oproti tomu myšlení lidí je. Ve společnosti Toyota je zájmem standardizovat to, co můžete, abyste mohli svou mentální energii ponechat pro řešení neobvyklých situací a problém. Je v jejich příručkách uvedeno úplně všechno, co můžeš nastat? Ne, protože to není možné. Důvod je prostý, protože jak mi jednou řekl jeden můj známý pilot – příručka za tebe letadlo neuřídí.

 

Standardizace není trvalá

V libovolném prostředí s Leanem by standardizace práce nikdy neměla být natrvalo. Jedná se o nejlepší možný známý způsob, jak v současné době provádět danou práci. Dokonce i sám Henry Ford řekl před téměř 100 lety, že každý proces je experimentální. Dnešní standardizovaná práce je základem pro neustálé zlepšování v budoucnosti. Přesně takhle se to učí ve společnosti Toyota a já to tak učím v oblasti zdravotnictví. V Toyotě vás naučí, že každý pracovník má dva úkoly – dělat svou práci a zlepšovat svou práci. V rámci Leanu se snažíme aplikovat nástroje zlepšování, kterým je například PDCA cyklus.

 

Nemůžete bít lidi za to, že se nedrží standardu

Co se stane, když jako manažer zjistíte, že někdo nedodržuje standard práce? Nekřičte. Bezmyšlenkovitě neříkejte nic, co by mohlo vyznít jako nátlak. Nedívejte se na pracovníka s ukřivděným pohledem. To nejlepší, co můžete udělat, je zeptat se „proč?“. Možná proto má dobrý důvod a v takovém případě je to v pořádku. Možná standardu prostě nerozumí a potřebuje kouče. Buďte koučem, nikoli policajtem. Možná se pracovník pokouší najít nový a lepší způsob.

Pokud si budete vynucovat bezmyšlenkovité souhlasení s veškerou standardizovanou prací, zabijete tím podstatu neustálého zlepšování a váš podnik začne umírat. Když jsem působil v GM, manažeři na pracovníky křičeli, ať dodržují, co mají, ať při práci nemyslí. Pracovníci to odsouhlasili a dělali často hodně věcí špatně jen proto, že jim to manažeři nařídili. Takovou cestou by se neměl vydat žádný podnik.

 

Přeloženo z příspěvku: My Thoughts on Standardized Work and #Lean

Autor: Mark Graban

 

Přeložil: Pavel Ondra

Mark Graban je mezinárodně uznávaný expert v oblasti Lean Healthcare. Je konzultantem, autorem publikací, přednášejícím a řečníkem, a také bloggerem. Zastává také pozici viceprezidenta pro zlepšování a inovace v softwarové společnosti KaiNexus. Je autorem známé a oceňované knihy Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety and Employee Engagement (vydavatelství Productivity Press).

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

čtyři + patnáct =