Systém hodnocení zaměstnanců společnosti Toyota

Tak jako řada společností, i Toyota provádí pravidelná roční hodnocení výkonnosti svých zaměstnanců. Nedávno jsem měl příležitost se podívat do zákoutí tohoto hodnocení. Je několika zajímavých rozdílů mezi hodnocením společnosti Toyota v porovnání s většinou jiných společností.

Jak již bylo uvedeno, hodnocení probíhá ročně. Při úpravě hodnotícího systému společnosti Toyota došlo k jednomu z velmi mála případů, kdy tato společnost hledala pomoc u konzultantů, mimo své prostředí, se kterými po dobu tří let spolupracovala, než přišli s tímto procesem. Ten výsledek se mi líbí, ale jako obvykle vám radím, abyste jen nezkopírovali to, co dělá Toyota. Místo toho se tím nechte inspirovat pro váš vlastní hodnotící proces.

Všichni zaměstnanci až po manažera závodu jsou hodnoceni na základě 20 různých hledisek. Hodnocení se zpravidla provádí třikrát. Zaměstnance hodnotí jeho nadřízený. Současně se nezávisle na tom zaměstnanec hodnotí sám. Následně se hodnocení diskutují a nadřízený s podřízeným se musí shodnout na společném hodnocení. Pouze toto společné hodnocení je následně použito pro účely povýšení zaměstnance.

Těch 20 hledisek je rozděleno do dvou skupin po deseti. První skupina je mnohem důležitější. Z každého hlediska této skupiny může zaměstnanec dostat až 10 bodů. V případě druhé skupiny je maximální ohodnocení každého jednoho hlediska 5 bodů. Zaměstnanec může navíc získat i nějaké bonusové body, pokud v předchozím roce prošel tréninky.

 

První skupina hledisek: Gemba, Kaizen a kvalita

Každé hledisko je hodnoceno na škále od 0 do 10 bodů. Možné je však udělovat pouze 0, 2, 6 a 10 bodů, aby se předešlo shlukování celkového hodnocení v neutrálním středu této škály. A opět dodávám, že se to týká také manažerů, takže i u nich se tato kritéria hodnotí. A i když se jedná o manažery, tak toho z výroby znají určitě mnohem více než manažeři závodů v Evropě nebo USA, jelikož v Toyotě každý člověk začíná několikaměsíční prací na montáži automobilů.

  • Fyzické dovednosti na pracovišti: Zvládá zaměstnanec odvádět požadovanou práci s ohledem na takt a kvalitu? Zohledňuje se zde také, zda dochází k prodlevám, když zaměstnanec potřebuje pomoc.
  • Kvalita na pracovišti: Zvládá zaměstnanec udržovat kvalitu? Dokáže odhalit odchylky?
  • Kaizen: Zapojuje se zaměstnanec aktivně do procesu neustálého zlepšování? Podává užitečné návrhy na zlepšení?
  • Dokumentace: Umí zaměstnanec pracovat s dokumentací? Zná potřebné formuláře a ví, jak je správně vyplnit? V Toyotě se využívá hodně řada formulářů ke sledování kvality, produktivity, bezpečnosti, zlepšování a mnoha dalších věcí, a skoro všechny jsou vyplňovány ručně přímo zaměstnanci a dále komentovány a verifikovány manažery, také ručně.
  • Široký přehled: Je si zaměstnanec vědom toho, jakým způsobem je cíl jeho práce odvozen z nadřazených cílů? Jakým způsobem přispívá plnění jeho cíle k plnění vyšších cílů?
  • Vedení lidí: Umí zaměstnanec co nejvíce využívat schopností lidí ve svém týmu? Je schopen pomoct svým podřízeným a členům týmu k růstu? Podporuje generování návrhů na zlepšení?
  • Řešení problémů: Je zaměstnanec dobrý v řešení problémů? Přispívá do kroužků kvality apod.?
  • Spolupráce s podporou: Dokáže zaměstnanec dobře spolupracovat s podpůrnými funkcemi společnosti, které mu mohou pomoci s jeho prací?
  • Spolupráce s managementem: Dokáže zaměstnanec dobře spolupracovat s managementem společnosti?
  • Odlišné myšlení: Je zaměstnanec schopen vidět věci v širších souvislostech, i mimo své pracovní zaměření? Má podněty i k jiným pracovištím? Zajímá se o, nebo si je vědom srovnávání?

 

Druhá skupina hledisek: Výkonnost a chování

Hlediska z druhé skupiny jsou hodnocena níže než hlediska první skupiny. V první skupině jste mohli získat až 10 bodů z každého hlediska, v této druhé skupině je to maximálně 5 z každého hlediska. I zde je nepravidelné rozdělní na škále 0 až 5, protože je možné udělovat pouze 0, 1, 3 nebo 5 bodů.

  • Výkonnost: Plní zaměstnanec stanovené cíle?
  • Týmová práce: Je zaměstnanec dobrým týmovým hráčem? Spolupracuje s ostatními? Souvisí to také s tím, zda je spokojen se svou prací, nebo zda ji dělá pouze pro peníze.
  • Chování: Je zaměstnanec slušně vychovaný a jedná spořádaně s ostatními?
  • Sebeuvědomění: Je si zaměstnanec vědom svého osobního rozvoje? Je si vědom svého přínosu společnosti? Hodnotí se pravidelně a je schopen sebereflexe?
  • Zdraví: Chodí zaměstnanec na pravidelné zdravotní prohlídky? Sportuje nebo cvičí mimo práci?
  • Vyhlídky: Těší se zaměstnanec na nové zkušenosti a touží po nich? Nebo si stěžuje a je zaseklý v minulosti?
  • Soustředěnost: Dokáže se zaměstnanec soustředit? Je schopen odlišit důležité od nedůležitého? Rozumí podstatě problémů a dokáže se zaměřit na správné věci?
  • Nestrannost: Dokáže zaměstnanec oddělit osobní pocity od faktů? Ovlivňuje jeho náklonnost či nespokojenost vůči ostatním jeho hodnocení jiných zaměstnanců?
  • Neomezení: Nechává se zaměstnanec inspirovat mimo společnost Toyota? Získává podněty z vnějšího prostředí?
  • Koordinace týmu: Je zaměstnanec schopen koordinovat a organizovat činnosti v týmu? Dokáže vést tým, nebo chce být pouze jeho členem?

 

Výsledky

Celkově mohou zaměstnanci získat až 150 bodů a k tomu navíc i nějaké bonusové body za absolvování tréninků. Tím je dáno maximální hodnocení, kterého je možné v Toyotě dosáhnout. V Toyotě je několik různých mzdových tříd počínaje D-VIII pro běžné pracovníky, přes C a B, až po A1. Aby byl zaměstnanec povýšen, musí dosáhnout nejen jistého minimálního bodové hodnocení celkově, ale současně musí dosáhnout i jistých bodů v jednotlivých otázkách. Pokud se tedy třeba zaměstnanci nedaří na pracovišti, tak nikdy nemůže být manažerem závodu, i když jinak dosáhl skvělého hodnocení ve všech ostatních hlediscích a má alespoň požadovaných 130 bodů. Nárůst v bodovém hodnocení se promítá do nárůstu mzdy. Zaměstnanci se však nemohou ročně posunout o více jak dvě úrovně výše. Trvá to celkem dlouho. Obvykle to trvá 10 až 15 let, než se z obyčejného pracovníka stane vedoucí a 15 až 20 let, než se stane vedoucím skupiny.

 

Shrnutí

Tak jako v mnoha společnostech, někteří zaměstnanci spatřují v tomto systému výzvu, jiní se jím nechají táhnout. Obvykle ti, kterým se daří, mají tento systém rádi, a ti, kterým se nedaří, jej rádi nemají.

Osobně mne překvapilo, jakou váhu přikládá Toyota k práci vlastními rukami, neustálému zlepšování a týmové práci. Nikdy jsem neviděl, že by byl zaměstnanec hodnocen za to, jak umí vyplňovat formuláře. V tomto systému je celá řada překvapení, ale za mne jsou to příjemná a dobrá překvapení! Nevím však, zda toto hodnocení ovlivňuje pouze povýšení, nebo má vliv i na nějaká osobní ohodnocení, bonusy a příplatky. Ať už je to jakkoli, doufám, že jsem vám tímto příspěvek ukázal, že je možné zkoušet jiné možnosti a dělat hodnocení i jinak. Teď již můžete jít a zlepšovat vaše procesy!

 

Přeloženo z příspěvku: The Toyota Employee Evaluation System

Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

 

Přeložil: Pavel Ondra

Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.