Štíhlá administrativa

Funkce administrativních činností, jako jsou procesy veřejné správy, finance, lidské zdroje, regionální, mezinárodní a globální zadávání veřejných zakázek, IT a další nepodnikatelské podpůrné jednotky, které tvoří společný soubor procesů nezbytných pro splnění cílů organizace. V závislosti na odvětví představují také více než 50 % veškerých nákladů souvisejících s uspokojením poptávky zákazníků. Z pohledu zákazníka však 75 % až 90 % všech činností prováděných těmito funkcemi nepřidává žádnou hodnotu. Výstupy administrativních funkcí se navíc často navzájem překrývají a nejsou jasné ani snadno kvantifikovatelné. Z tohoto důvodu se tato skupina výdajů často označuje jako „černá díra“ a je zanedbávána pro iniciativy ke zlepšení.

Dopad administrativních procesů je v mnoha ohledech významný, zejména pokud je přímo spojen s hodnotou, kterou zákazník požaduje. Administrativní procesy jsou také často zanedbávány z mnoha důvodů. Většina společností se soustřeďuje na tradiční procesy ve výrobě, částečně kvůli jednoduchosti aplikace a úspěchu metod. Výrobní procesy jsou snadněji kvantifikovatelné a náklady jsou založeny na využití strojů a přímém přidělování práce. Ve většině případů neexistuje měření jednotlivých činností v čase, nebo neexistuje dostatečné zhodnocení vlivu a přínosů snížení úspory v kanceláři. Vybalancování činností společnosti, které jsou „nezbytným plýtváním“ s těmi, které vytvářejí hodnotu, představuje neustálý boj pro společnosti všech velikostí. Výhody uplatnění LEAN principů a nástrojů v administrativních činnostech mohou ovlivnit administrativní procesy na všech úrovních vaší organizace.

Soustřeďte se na plýtvání

Plýtvání v administrativních procesech lze identifikovat, klasifikovat a minimalizovat stejným způsobem jako plýtvání ve výrobě. Mají také obrovský potenciál úspor. LEAN principy, metody Kaizen a VSM (Value Stream Mapping) lze aplikovat v kancelářském prostředí pro zlepšení toku dokumentace a snížení celkové doby výroby v procesech a obecně pro dosažení dokonalosti v nezabezpečených oblastech.

Druhy plýtvání v administrativě s příklady výskytu

  1. DOPRAVA A MANIPULACE – Nadbytečný pohyb papírování, vícenásobné přenosy elektronických dat, víceúrovňové schvalování.
  2. SKLADOVÁNÍ A ZÁSOBY – Nakupování nebo dělání věcí dříve, než jsou potřebné (např. kancelářské potřeby, literatura…). Věci, které čekají ve schránce, dokumenty, které mají být podepsány, nepřečtené a zbytečné e-maily.
  3. POHYB – Chůze ke kopírce, tiskárně, faxu. Procházky nebo jízdy mezi kancelářemi. Centrální podání. Udržování formulářů mimo dosah zaměstnanců, hledání položek, protože nemají definované místo, nevyplněné doklady, ukládání souborů všude, zaměstnanci pracujícími na základě zkušeností namísto standardního procesu a vypracování návrhu před přípravou formálního dokumentu.
  4. ČEKÁNÍ – Pohotovostní doba (počítač, fax, telefon…). Čekání na schválení, čekání na informace o zákaznících nebo čekání na objasnění nebo opravu práce přijaté z procesů proti proudu vytváří mnoho plýtvání v administrativních a podnikových systémech.
  5. NADVÝROBA – Tisk, papírování nebo zpracování objednávky dříve, než je potřeba. Jakékoliv zpracování, které se provádí na rutinním programu – bez ohledu na aktuální poptávku. Příliš mnoho informací shromážděných, uložených a udržovaných.
  6. CHYBNÉ PROCESY – Spoléhat se na kontroly, spíše než navrhnout proces odstranění chyb, znovu zadávat data do více informačních systémů, dělat další kopie, generovat nepoužívané zprávy, tisk e-mailů a stejné poznámky, nedostatek správné instrukce pro vyplňování formulářů, opakování stejných informací v různých formách, použití různých programů v různých odděleních, například při zpracování objednávky a opětovné zadání objednávky.
  7. CHYBY – Chyby při zadávání údajů nebo chyby faktur. Technické změnové příkazy, chyby v návrhu, fluktuace zaměstnanců a špatná komunikace jsou „závady“ v administrativních procesech.

LEAN řešení

Systém řízení založený na LEAN procesech umožňuje společnostem dosáhnout provozní dokonalosti a zároveň poskytnout flexibilitu ve způsobu řízení procesů. Odstranění plýtvání v kanceláři je také pravděpodobně tvrdší než na výrobní lince, protože produktivita v kanceláři je mnohem méně vyčíslitelná. Použijte těchto šest základních principů, které jsou dle mé zkušenosti zcela osvědčené.

  1. Mapování hodnotového toku (VSM) je kritickým nástrojem pro vizualizaci zbytečných procesů a kroků, které by mohly být revidovány za účelem odstranění plýtvání. Obvykle existují tři typy hodnotových proudových map: (1) aktuální stav, (2) ideální stav a (3) budoucí stav. Třetí, „budoucí stav“, je kompromis mezi současným stavem a ideálním stavem a jedná se o pomoc při provádění nezbytných kroků k dosažení snížení plýtvání.

 

  1. Standardizace je aktem zjednodušení a zefektivnění procesů. Každý zaměstnanec by měl postupovat podle svých vlastních úkolů důsledně, aby procesy byly transparentní a ostatní členové týmu se mohli spoléhat na jednotný produkt. To může zkrátit dobu zpracování o 10 až 15 %. Implementace změny procesu musí být v souladu s cíli společnosti a jejími zaměstnanci. Některé změny procesu mohou být pro zaměstnance tak nepříjemné, že změna může skutečně bránit efektivitě.

 

  1. Před standardizací procesu se ujistěte, že proces je jednoduchý a opakovatelný. Tok může také odkazovat na fyzické uspořádání kanceláře. Někteří nazývají toto bezhraničností, která vytváří fyzický prostor, který komplimentuje proces a jeho účastníky. To zahrnuje vytvoření jednoduchého a intuitivního kancelářského prostoru a odstranění překážek komunikace mezi členy týmu.

 

  1. Neberte si příliš mnoho najednou. Místo toho se zaměřte na klíčové procesy, které přímo ovlivňují schopnost vaší společnosti přinést zákazníkům hodnotu. Pouze po vylepšení a zdokonalení těchto klíčových procesů byste měli vyřešit další pomocné operace.

 

  1. Kultura je nejdůležitějším prvkem štíhlé kanceláře. Podpora „štíhlé kultury“ zajišťuje, že štíhlé procesy se udržují – a zlepšují – v průběhu času. Je to také známka hloubky a sofistikovanosti vašich procesů a pochopení vašich zaměstnanců. Ale založení štíhlé kultury je nejtěžší a trvá nejvíce času. Dobrá kultura je prováděna pomalu, s prémií na vztahy a celkovým pochopením hodnot společnosti. Značka úspěšné štíhlé kanceláře – a naopak něco takového – je hloubka štíhlé kultury.

 

  1. Aby se podpořila dobrá kultura, musí se změny ve firemním procesu shodovat s cíli společnosti a měly by být flexibilní na základě zpětné vazby zaměstnanců. Ironií štíhlé implementace je skutečnost, že to může být vlastně nákladný proces sám o sobě – nebo hůře – může to způsobit více plýtvání.
Oblasti zlepšování procesů se věnuji od roku 1998. Mou profesní orientací je zavádění štíhlého podniku, vizuální management, zlepšování procesů, systémy zlepšovacích návrhů, štíhlá logistika a štíhlá administrativa. Neustálé zlepšování a inovace jsou mojí prací a mým koníčkem. Aktuálně pracuji na pozici manažera pro neustálé zlepšování v leteckém průmyslu. Mimo to spolupracuji s vysokými školami, školicími organizacemi a snažím se různými způsoby kultivovat okolí kolem sebe. Během své praxe jsem si uvědomil, jak moc je důležité propojovat zaměstnance, procesy a technologie do harmonického celku. Věřím, že na počátku všeho zlepšování je schopnost měnit sebe a své myšlení i chování.

SMED (5): Tříkroková realizace metody a její přínosy

Tříkroková realizace metody se provádí za účelem optimalizace procesu přetypování. Skládá se z identifikace prováděných činností a jejich rozdělení na interní a externí, převedení interních činností na externí a zkracování časů všech činností. Číst dále SMED (5): Tříkroková realizace metody a její přínosy

Pavel je člen ve vedení projektu a vedoucí projektového týmu. Má obrovské množství energie a elánu, díky čemuž si vybudoval pozici, ve které je zodpovědný za řízení lidí pomáhajících s tvorbou kvalitního obsahu. Zároveň je také tím, který aktivně překládá články, komunikuje s partnery a řídí aktivity spojené s publikací článků na webu a se sociálními sítěmi. Vystudoval obor Průmyslové inženýrství na Univerzitě Tomáš Bati ve Zlíně a tento obor ho nadchl. To byl hlavní důvod, proč se rozhodl zapojit do tohoto projektu. Jeho vize je vytvořit místo, které bude mít přidanou hodnotu pro každého, kdo bude mít zájem o LEAN.

SMED (4): Projektový přístup k zavádění

Existuje postup toho, jak bychom měli v rámci implementace metody SMED postupovat. Vhodné je podotknout, že implementace metody SMED se pravidelně realizuje jako zlepšovací projekt či projekt změny, takže je kromě jiného nutné vzít v potaz i náležitosti řízení projektů. V příspěvku se totiž podíváme pouze na záležitosti týkající se projektového přístupu zavádění metody SMED. Tento přístup je založen na sedmi etapách.

1. Identifikace úzkého místa

Zavádět SMED všude je plýtváním peněžních zdrojů, a proto by měl být SMED primárně zaměřen na úzká místa v podniku a procesech, dle teorie omezení. Je běžnou praxí, že se k rozhodnutí o zaměření metody SMED na stroj či proces využívá mapování hodnotových toků či vyhodnocení celkové efektivnosti strojního zařízení. Na začátku implementačního projektu je nejprve nutné identifikovat a určit strojní zařízení, na kterém bude metoda SMED aplikována. Obvykle se vybírá proces či operace, zařízení nebo pracoviště, které je úzkým místem, tzn. nejpracnější, nejsložitější a nejnáročnější místo předurčující celkovou kapacitu celého systému výroby.

2. Vyhotovení videozáznamu přetypování

Základem zavádění metody SMED je provedení analýzy současného stavu přetypování
na vybraném strojním zařízení. Za tímto účelem je nejčastěji potřeba získat informace snímkováním a především pořízením videozáznamu celého přetypování. Pomocí videokamery se zaznamená celý proces přetypování, včetně komentování všech činností, aby je bylo možné jednoznačně identifikovat.

3. Analýza videozáznamu přetypování

Analýza je založena na postupném promítání videozáznamu, sledování prováděných činností a jejich zaznamenání do formuláře v chronologické posloupnosti. U každé činnosti se eviduje čas, jak postupný, tak trvání a kategorizace mezi interní či externí činnosti. Dále se do formuláře eviduje používané nářadí a pomůcky přetypování.

4. Tříkroková realizace metody

Tříkroková realizace metody se provádí za účelem optimalizace procesu přetypování. Skládá se z identifikace prováděných činností a jejich rozdělení na interní a externí, převedení interních činností na externí a zkracování časů všech činností. Tým pracovníků hledá možnosti, jak vykonávat činnosti efektivněji. Celý postup realizace je blíže popsán v následující podkapitole. Některé zdroje uvádějí ještě čtvrtý krok, kdy dochází k opětovnému opakování předchozích kroků na principu neustálého zlepšování.

5. Definování a realizace nápravných opatření

Za účelem zlepšení původního postupu přetypování musí být některé činnosti či součásti strojů upraveny. Z tohoto důvodu je potřebné na základě předchozí realizace vytvořit katalog opatření, kde členové týmu zaznamenají navržená opatření a požadované úpravy pro zlepšení přetypování, a to včetně zodpovědnosti a termínu realizace.

6. Trénink nového postupu přetypování

Cílem tréninku je ověření nově navrženého postupu přetypování v praxi, což zahrnuje
ověření použitelnosti přípravků a pomůcek a jejich umístění na pracovišti, ověření logické návaznosti činností v pracovním postupu, změření navrhovaných časů činností a případné korekce navrženého postupu. V rámci tréninkového kroku dochází také k odstraňování odchylek, které mohly být zanedbány během návrhu.

7. Standardizace postupu přetypování

Na základě předchozího kroku došlo k ověření, zda je navržený postup realizovatelný dle očekávání. Stejně tak došlo v rámci předchozího kroku k vytvoření předlohy pro tvorbu standardu přetypování. Ověřovaný návrh tedy lze přetvořit na standard. Standard by měl kromě úvodní hlavičky a jednotlivých činností přetypování obsahovat také informace o kontrole, zodpovědnosti, podmínkách parametrů, kritických bodech a nápravných činnostech. Samozřejmostí je vizuální znázornění a souhrn využívaných pomůcek a přípravků. Vytvořený standard zajistí, že nový postup přetypování bude vykonávaný stejným způsobem všemi operátory v rámci všech směn se stejnými výsledky.

 

Zdroje:
BADIRU, Adedeji Bodunde, 2006. Handbook of Industrial and Systems Engineering. Boca Raton: CRC Press, (různé stránkování). ISBN 978-084-9327-193.
KORMANEC, Peter, 2008. SMED. Žilina: IPA Slovakia, 42 s.
ROWLANDS, Chris, 2006. Just a Minute. Works Management [online]. Dartford: Works Management, vol. 59, no. 11, s. 18-19,21 [cit. 2016-01-31]. ISSN 03744795. Do-stupné z: http://search.proquest.com.proxy.k.utb.cz/pqcentral/docview/218750070/3E03521F5C754454PQ/5?accountid=15518
SHINGŌ, Shigeo, 1985. A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Portland, Oregon: Productivity Press, xxii, 361 s. ISBN 0915299038.

Pavel je člen ve vedení projektu a vedoucí projektového týmu. Má obrovské množství energie a elánu, díky čemuž si vybudoval pozici, ve které je zodpovědný za řízení lidí pomáhajících s tvorbou kvalitního obsahu. Zároveň je také tím, který aktivně překládá články, komunikuje s partnery a řídí aktivity spojené s publikací článků na webu a se sociálními sítěmi. Vystudoval obor Průmyslové inženýrství na Univerzitě Tomáš Bati ve Zlíně a tento obor ho nadchl. To byl hlavní důvod, proč se rozhodl zapojit do tohoto projektu. Jeho vize je vytvořit místo, které bude mít přidanou hodnotu pro každého, kdo bude mít zájem o LEAN.

SMED (3): Single-Minute Exchange of Die

SMED je součástí široké škály metod štíhlé výroby, která se využívá při minimalizaci plýtvání a redukování nehodnototvorných činností v rámci přetypování strojů ve výrobních podnicích. Označení SMED je akronymem z anglického názvu Single-Minute Exchange of Die, což by bylo možné volně přeložit jako „výměna nástrojů během jedné minuty“, ale častěji se používá přesnější překlad „výměna nástrojů do deseti minut“, jelikož v tomto kontextu je „single“ chápáno jako „jednociferné“. Všeobecně ale lze říci, že cílem je zredukovat čas přetypování co nejvíce, na co nejnižší možný čas. SMED je obvykle zaměřen na získání části kapacity strojů, které jsou úzkými místy a dále na zajištění rychlého přechodu z jednoho typu výrobku na druhý, což umožňuje výrobu v malých dávkách.

Důležité je zmínit, že výrazného zkrácení časů přetypování strojních zařízení z několika hodin pod deset minut, je možné dosáhnout, pokud je to v rámci změny výroby možné.  V rámci této metody se provádí především změna organizace přetypování a dále se využívají speciální pomůcky, provádí technologické úpravy strojů a přetypování se standardizuje a trénuje. Je základem zkracování průběžné doby procesu, a tím pádem i zlepšování flexibility výrobních podniků.

Jejím představitelem byl významný japonský průmyslový inženýr Shingeo Shingo. Koncept metody SMED byl započat v 50. letech 20. století ve výrobním závodu společnosti Mazda, kde Shingeo Shingo řešil problematiku úzkých míst a přitom si uvědomil, že problémem je především přetypování stroje, v rámci kterého byly prováděny neproduktivní činnosti. Shingo tento koncept dále rozvíjel v závodech společnosti Mitsubishi a společnosti Toyota.

Desatero rychlé změny

  1. Výměna a seřizování je plýtvání.
  2. Nikdy neříkejte, že je to nemožné.
  3. Zkrácení přetypování není prací jednotlivce, ale týmu a ten je potřeba odměňovat.
  4. Důležité je analyzovat přetypování přímo na pracovišti a pořídit videozáznam.
  5. Popis procesu přetypování by měl být standardizován jízdním řádem.
  6. Před zahájením přetypování musí být připraveny všechny pomůcky a nástroje.
  7. Při přetypování se mohou pohybovat ruce, ale nohy by se pohybovat neměly.
  8. Každý šroub je nepřítelem, protože jejich otáčení stojí čas, tudíž se jim vyhněte.
  9. Při nastavení a ladění se vyhněte odhadům a používejte stupnice, značky a dorazy.
  10. Bez měřeného tréninku nemůžete vyhrát žádný závod.

Přínosy metody SMED

Čas přetypování se v začátcích metody v různých oborech po zavedení snížil v průměru o 97,5 %. V současné době se po prvním zavedení zkrátí čas v průměru o 30 %. Kromě toho má zavedení metody SMED v podniku i další výhody:

  • snížení nákladů spojených se ztrátami, plýtváním a prostoji při přetypování,
  • zvýšení flexibility výroby a zlepšení schopnosti rychlé reakce na změny poptávky,
  • zkrácení průběžné doby výroby a rychlejší dodání hotových výrobků,
  • zvýšení produktivity díky redukci prostojů strojů a zvýšení efektivnosti zařízení,
  • snížení množství chyb během přetypování díky standardizaci,
  • zjednodušení pracovního postupu a možnosti zapojení operátorů do přetypování,
  • zvýšení bezpečnosti práce, snížení fyzické zátěže, rizik a zranění, zvýšení spokojenosti zákazníků, konkurenceschopnosti a také ziskovosti.
Výhody implementace SMED (upraveno dle The Productivity Press Development Team)

Uspořený čas mezi původním a novým časem přetypování lze tedy využít pro výrobu, tzn. zvyšování výstupu, a tedy i produktivity. Potenciální přínosy metody rychlých změn při přetypování by neměly být podceňovány. Aplikace metody SMED je klíčovou podmínkou pro rozdělení výroby velkých dávek na menší. Podnik směřující k využívání filozofie štíhlosti by tuto metodu rozhodně neměl opomíjet. Často bývá také spojována v oblasti údržby strojů a zařízení s implementací metodiky TPM.

 

Zdroje:
JEŽEK, Otakar, 2006. Rychlá změna (SMED). In: Produktivita.cz [online]. Turnov, 14. 12. 2006 [cit. 2016-01-03]. Dostupné z: http://www.produktivita.cz/cs/metody-pi/rychla-zmena-smed.html

THE PRODUCTIVITY PRESS DEVELOPMENT TEAM, 1996. Quick Changeover for Operators: THE SMED SYSTEM. New York: Productivity Press, xiii, 77 s. ISBN 1563271257.
SHINGŌ, Shigeo, 1985. A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Portland, Oregon: Productivity Press, xxii, 361 s. ISBN 0915299038.
WILSON, Lonnie, 2010. How to Implement Lean Manufacturing. New York: McGraw-Hill, xv, 316 s. ISBN 978-0-07-162507-4.

Pavel je člen ve vedení projektu a vedoucí projektového týmu. Má obrovské množství energie a elánu, díky čemuž si vybudoval pozici, ve které je zodpovědný za řízení lidí pomáhajících s tvorbou kvalitního obsahu. Zároveň je také tím, který aktivně překládá články, komunikuje s partnery a řídí aktivity spojené s publikací článků na webu a se sociálními sítěmi. Vystudoval obor Průmyslové inženýrství na Univerzitě Tomáš Bati ve Zlíně a tento obor ho nadchl. To byl hlavní důvod, proč se rozhodl zapojit do tohoto projektu. Jeho vize je vytvořit místo, které bude mít přidanou hodnotu pro každého, kdo bude mít zájem o LEAN.

SMED (2): Systém změn a přetypování

Ve výrobě se lze setkat s různými formami změn. Těmi hodně diskutovanými jsou výměny řezných nástrojů a přípravků. Při těchto činnostech nedochází k přidávání hodnoty, ale přitom vyžadují vynaložení určitého úsilí a prostředků ve formě nákladů, času a potřebných dalších zdrojů. (Mašín a Vytlačil, 2000, s. 205; Košturiak a Frolík, 2006, s. 106)

Čas mezi výrobou posledního kusu jedné série a výrobou prvního kusu nové série byl vždy považován za plýtvání (Van Goubergen a Van Landeghem, 2002, s. 205). Aby bylo možné dosáhnout větší flexibility, produktivity a konkurenceschopnosti podniku, je potřeba tuto formu plýtvání zredukovat na minimum (Košturiak a Frolík, 2006, s. 106).

Přetypování

Definice času přetypování říká, že se jedná o „čas potřebný od ukončení výroby posledního kusu na odstranění starého nářadí a přípravků, nastavení nového nářadí, nastavení a doladění parametrů procesů, zkušební běhy, až po výrobu prvního dobrého kusu“. (Vítek, 2012)

Každé přetypování je odlišné, ale obecně lze definovat náplň přetypování ve čtyřech krocích:

  • Příprava a kontrola nástrojů a materiálu (30 % času) slouží k zajištění, že všechny nástroje a pomůcky jsou funkční a uloženy na místech, kde by měly být.
  • Montáž a výměna nástrojů a přípravků (5 % času) zahrnuje vyjmutí nástrojů předchozí položky a jejich vymění za nástroje k položce nové.
  • Vlastní seřízení rozměrů a polohy nástrojů (15 % času) zahrnuje veškeré měření
    a kalibrace, které musí být provedeny pro zajištění kvalitní produkce.
  • Odzkoušení a úpravy (50 % času) zahrnuje zkušební chod testovacího kusu a následné korekce. (The Productivity Press Development Team, 1996, s. 24-25)

Kvalita přetypování je určena třemi klíčovými faktory, a to technickými aspekty strojního vybavení a nástrojů, organizací práce a užitými metodami. Všechny tyto tři aspekty by měly být na optimální úrovni. Aby bylo možné dosáhnout kvalitního přetypování, je důležitá
i motivace pracovníků, kteří přetypování provádí. Obvykle se jedná o operátory či seřizovače. (Van Goubergen a Van Landeghem, 2002, s. 206)

Plýtvání při přetypování

Díky analyzování průběhu přetypování lze identifikovat vyskytující se formy plýtvání a tyto se snažit zredukovat. Ve většině případů se plýtvá dostupným časem, čímž vznikají prostoje strojů. Mašín a Vytlačil (2000, s. 210) uvádí několik nejčastějších plýtvání:

  • transport dílů a nástrojů při zastaveném stroji,
  • hledání dílů a nářadí v brašnách, kufřících nebo šuplících,
  • zbytečná chůze pro potřebné věci, které si pracovník nezval s sebou,
  • drobné opravy a úpravy nových nástrojů v čase přetypování,
  • čekání seřízeného stroje na uvolnění do výroby,
  • pozorování činnosti jiného pracovníka, který provádí odlišnou práci,
  • přestávka na kávu, cigaretu apod. během přetypování.

Na základě uvedených fází přetypování lze dle Košturiaka a Gregora (2002, s. E/1-4) rozdělit plýtvání na čtyři skupiny:

  • Plýtvání při přípravě, ke kterému dochází v okamžiku, kdy je stroj zastaven. Jedná se především o hledání nástrojů a kontrolních přípravků a zbytečnou manipulace
    s nimi, přepravu nástrojů, kontrolu specifikací a postupů, zbytečné pohyby apod.
  • Plýtvání při montáži a demontáži, které je způsobeno používáním úchytových
    zařízení, která jsou složitě demontovatelná a jejich utažení a nastavení je namáhavé. Dále do této skupiny patří hledání součástek a nástrojů, pozorování práce operátorů, odstraňování a vkládání podložek, velmi důkladné dotahování šroubů apod.
  • Plýtvání při vlastním seřízení a zkouškách, do kterého spadá dlouhé centrování,
    ladění nepřesností, nastavování pracovních výšek, opakované seřizování, kalibrace dle odhadu, nedbalé umisťování nástrojů, které mají přesně určenou pozici apod.
  • Plýtvání při opětovném zahájení výroby, kterým je čekání na pracovníka či na spuštění stroje, kontrola seřízení stroje, čekání na uvolnění seřízeného stroje do výroby, kontrola testovacích výrobků apod. (Košturiak a Gregor, 2002, s. E/1-4)

Tradiční přístup k přetypování

Dřívější přístup, označovaný jako tradiční, byl založen na prodlužování výroby beze změny, tzn. docházelo k tvorbě velkých sérií v malém sortimentu, čímž byl minimalizován počet přetypování, a tudíž i nákladů na ně. Při tradičním přístupu byly všechny čtyři fáze (příprava nástrojů a materiálu, montáž a výměna, vlastní seřízení, odzkoušení a úpravy) prováděny až po zastavení stroje. Tento přístup měl tedy hned několik nevýhod, mezi které patří především velké zásoby výrobků a dále prodlužování průběžné doby výroby, nárůst rozpracovanosti
a také výrobních nákladů. (Mašín a Vytlačil, 2000, s. 207)

Mašín a Vytlačil (2000, s. 207) uvádějí, že tradiční přístup k přetypování byl postaven
na několika níže uvedených podmínkách:

  • Přetypování je nutným zlem.
  • Přetypování se nevěnuje tak velká pozornost jako hlavním operacím a činnostem.
  • Podnik nemá zaveden žádný program zaměřený na změny a přetypování.
  • Čas jednotlivých přetypování se neměří, nezaznamenává a ani nevyhodnocuje.
  • Přetypovat stroj mohou pouze pracovníci s dlouhodobými zkušenostmi a kvalifikací.
  • Během přetypování jsou operátoři přeřazeni na náhradní činnosti.

Nový přístup k přetypování

S postupem času docházelo k růstu variability a individualizace, které vedly k výrobě menších dávek, a tím pádem i k častějším přetypováním. Navíc doposud využívaný tradiční přístup byl velmi nákladný a podniky tak ztrácely svou konkurenceschopnost. Bylo tedy nutné zaměřit se na zvýšení efektivity přetypování. S ohledem na okolnosti došlo ke změně orientace z tradičního přístupu na přístup nový, označovaný jako přístup rychlých změn, jelikož je založen na zkracování časů změn a přetypování na minimum. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 106; Mašín, Vytlačil, 2000, s. 209-212)

Tento přístup tak umožňuje efektivní výrobu velkého sortimentu výrobků i v malých sériích a dále se soustředí také na analyzování jednotlivých činností, identifikování plýtvání a zlepšování přetypování. Navíc nevytváří tak velké zásoby a umožňuje jejich minimalizaci. Stejně tak působí na zvyšování rychlosti a flexibility výroby. Neznámější metodou rychlých změn je SMED. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 106; Mašín a Vytlačil, 2000, s. 209-212)

Zdroje:
KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK, 2006. Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishing, 237 s. ISBN 80-868-5138-9.
KOŠTURIAK, Ján a Milan GREGOR, 2002. Jak zvyšovat produktivitu firmy. Žilina: in-FORM, (různé stránkování). ISBN 8096858319.
MAŠÍN, Ivan a Milan VYTLAČIL, 2000. Nové cesty k vyšší produktivitě: metody průmyslového inženýrství. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 311 s. ISBN 80-902235-6-7.
THE PRODUCTIVITY PRESS DEVELOPMENT TEAM, 1996. Quick Changeover for Operators: THE SMED SYSTEM. New York: Productivity Press, xiii, 77 s. ISBN 1563271257.
VAN GOUBERGEN, Dirk a Hendrik VAN LANDEGHEM, 2002. Rules for Integrating Fast Changeover Capabilities into New Equipment Design. Robotics and Compu-ter-Integrated Manufacturing [online]. Amsterdam: Elsevier Science, vol. 18, no. 3, s. 205-214 [cit. 2016-01-31]. ISSN 07365845. Dostupné z: http://web.b.ebscohost.com.proxy.k.utb.cz/ehost/detail/detail?vid=3&sid=557dc751-dbec-4153-97bd-7db5dcbe6942%40sessionmgr102&hid=115&bdata=Jmxhbmc9Y3Mmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#AN=7815724&db=bth
VÍTEK, Václav, 2012. SMED. In: Svět produktivity [online]. Prostějov [cit. 2016-01-03]. Dostupné z: http://www.svetproduktivity.cz/slovnik/SMED.htm

Pavel je člen ve vedení projektu a vedoucí projektového týmu. Má obrovské množství energie a elánu, díky čemuž si vybudoval pozici, ve které je zodpovědný za řízení lidí pomáhajících s tvorbou kvalitního obsahu. Zároveň je také tím, který aktivně překládá články, komunikuje s partnery a řídí aktivity spojené s publikací článků na webu a se sociálními sítěmi. Vystudoval obor Průmyslové inženýrství na Univerzitě Tomáš Bati ve Zlíně a tento obor ho nadchl. To byl hlavní důvod, proč se rozhodl zapojit do tohoto projektu. Jeho vize je vytvořit místo, které bude mít přidanou hodnotu pro každého, kdo bude mít zájem o LEAN.