Statický vs. dynamický Lean

Velkou výhodou výrobního systému společnosti Toyota a Leanu je změna z dávkového a frontového zpracování na tok jednoho kusu. To má obrovský dopad pro podnik z hlediska nižších nákladů, vyšší kvality, kratších dodacích lhůt, vyšší propustnosti, lepší bezpečnosti atd. V průběhu let však i přes zaměření se na nástroje Leanu, ale pod vedením konzervativních vůdců, dostává ke zlepšením bez velkého dopadu pro podnik. A to není dobré. Lidé přestali vnímat základní podstatu důležitosti změny ze stoletého dávkového a frontového zpracování založeného na nabídce na moderní tok jednoho kusu založený na poptávce.

K vytvoření výrazného pozitivního dopadu pro podnik musí být procesy uspořádány v pořadí, ve kterém je jimi přidávána hodnota. To znamená, že oddělené procesy musí být vzájemně propojeny ve velmi těsné blízkosti. K tomu musíte přesunout lidi a vybavení. Štíhlý podnik je podnik, který je neustále v pohybu. Při nikdy nekončícím hledání, jak zlepšovat toky materiálu a informací, se lidé a vybavení v takovém podniku pohybují každý den. V důsledku čehož by ono pracovní prostředí mělo vypadat každý den nebo každý týden jinak.

Přechod ze samostatně umístěných dávkových procesů na výrobní linku s jasným tokem způsobuje obrovské problémy související se střídáním obsluhy, neshodami v průběhu výrobních cyklů, úzkými místy a hromaděním zásob. Abyste to napravili, musíte vykonávat několik základních činností průmyslového inženýra. A to především zpracovávat časové studie. K provádění časových studií potřebujete stopky. Štíhlý podnik je rychlý podnik. Nápady a kreativita lidí jsou na programu každý den s cílem najít způsoby, jak zkrátit doby čekání a zlepšit toky materiálu a informací. Každodenně by mělo být vidět, jak lidé zpracovávají časové studie. Rychlý štíhlý podnik je rychlý podnik.

Když navštěvuji různé podniky, vidím spoustu tabulek, metrik, standardů, chválení se, plácání se po zádech a žvanění kolem toho, ale nevidím žádné změny v reálném rozmístění lidí a vybavení. Od jedné návštěvy k další jsou lidé a vybavení stále na stejných místech. Stejně tak nikdy nevídám práci se stopkami nebo lidi, kteří by prováděli časové studie. Od jedné návštěvy k další stále existuje velké množství front a čekacích časů uvnitř i mezi procesy. Tento styl štíhlého podniku je dosti statický. A odráží skutečnost, že se podnik doposud nezbavil svého zavedeného status quo.

Změna způsobu provádění práce musí být prováděna s péčí a respektem – a nejen na dílně nebo v kanceláři. Přesouvání lidí a vybavení, měření cyklových časů a redukování časů čekání, by mělo být prováděno pro všechny procesy bez výjimky, jak pro výrobní a provozní procesy, tak i pro ty manažerské, protože ty jsou obvykle hlavní překážkou a úzkým místem v podniku. Štíhlý podnik by měl být dynamickým podnikem.

Pokud tohle každodenně neděláte ve vašem podniku, přicházíte o ty největší přínosy, které vám může Lean nabídnout. A3 reporty, procházení se po gembě, Toyota Kata, mapování hodnotových toků a podobné nástroje by neměly být tím primárním, na co byste se měli zaměřit. Především byste se měli zaměřit na to, jak nastavit a donekonečna zlepšovat materiálové a informační toky. K tomu však musíte porozumět principu neustálého zlepšování procesů skrze Kaizen a umět jej praktikovat.

 

Přeloženo z příspěvku: Static vs. Dynamic Lean

Autor: Bob Emiliani

 

Přeložil: Pavel Ondra

Jedna strategie, dvě cesty

Po mnoho let lidé tvrdí, že Lean je firemní strategie. Je však potřeba zvážit dvě věci:

  • V podnikání mají všechny strategie společný cíl: Vítězství na trhu, kde vítězství je definováno jako získání největšího zisku nebo nějaká kombinace prodeje, zisku, růstu, podíl na trhu, ceny akcií atd.
  • Strategie je téměř vždy více o vítězství v bitvách než o vítězství ve válkách. Podnik je proto hlavně taktickou jednotkou, jehož hlavním cílem je přežít další den, a jakákoli firemní strategie musí – v první řadě – uspokojovat krátkodobé potřeby a vyhrávat bitvy na trhu.

Nabízí se tedy velká otázka – Jaké metody by měl podnik použít k realizaci strategie vyhrávání bitev na trhu? Taktika k dosažení strategie se neustále točí kolem:

  • Cen k dosažení maximálního zisku
  • Konkurenceschopnosti a omezování konkurence
  • Prodejnosti výrobku nebo služby

Lídři, kteří jsou obeznámeni s klasickým stylem řízením (klasickým managementem), používají metody, které se liší od metod, které používají lídři v oblasti Leanu (Lean managementu). Mělo by být zřejmé, že metody používané v klasickém managementu jsou cestou nejmenšího odporu, a proto jsou používány mnohem více. Na druhé straně metody používané v Lean managementu představují cestu mnohem většího odporu, a tak nejsou natolik rozšířené. Pokud lze Lean management považovat za strategii, můžeme říct, že je nekonkurenční. Nekonkurenceschopnost Leanu vyplývá z toho, že lídři vnímají jeho horší využitelnost pro vyhrávání bitev na trhu.

Lean management usiluje o lepší uspokojení lidských potřeb, ať už jde o zákazníky, zaměstnance, dodavatele, investory nebo komunitu. Klasický management se naproti tomu snaží získat největší zisk tak rychle a na tak dlouho, jak je to jenom možné. Na rozdíl od klasického managementu musí pod vlivem Lean managementu lídři velmi tvrdě pracovat, aby dosáhli největšího zisku. Jinak a velmi jednoduše řečeno – v klasickém managementu jsou obchodní potřeby (vydělávání peněz) upřednostňovány před lidskými potřebami. Rovnováha zjevně chybí. Aby Lean nahradil klasický management, bude zapotřebí nějaký zvrat, který donutí podniky k upřednostnění lidskosti před vítězstvím na trhu.

Nakonec stojí za zmínku, že Taiichi Ohno obviňoval nástupce Henryho Forda z toho, že si neuvědomili Fordovu vizi automobilové výroby. Nástupnickou strategií společnosti Ford totiž nebylo zlepšovat výrobní systém vytvářením toku v procesech před finální montáží, jako to dělala Toyota. Místo toho jim šlo o sledování největšího zisku. A do dnešního dne zatím nedošlo k osvícení a obchodní (peněžní) myšlení má stále přednost.

 

Přeloženo z příspěvku: One Strategy, Two Paths

Autor: Bob Emiliani

 

Přeložil: Pavel Ondra

Retrospektiva Leanu

Po téměř 25 letech studování, praktikování a vyučování systému řízení společnosti Toyota a Lean managementu je čas se podívat zpět. Za ta léta jsem zjistil, že mnoho lidí je zmateno tím, co dělám, protože nejsem vyloženě propagátorem Leanu, ani jeho kritikem. Moje práce spočívá v obou těchto rovinách a věnuje se jak úspěšné Lean transformaci, tak i té neúspěšné.

A i přes rizika, která jsou s mojí zvědavostí spojena, je potřeba se této komplexní práci věnovat, protože bez ní by naše chápání progresivního řízení (TPS a Lean) bylo neúplné. A i když propagace a úspěšnost Leanu jsou nezbytné a užitečné oblasti, robustní kritika a podrobná analýza selhání Leanu jsou také nezbytné a užitečné, protože nabízejí nejúčinnější způsob učení v zájmu neustálého zlepšování.

Důkladně jsem si užil praktickou aplikaci TPS/Leanu a sdílel jsem své znalosti a osobní zkušenosti prostřednictvím psaní knih, blogu, akademických prací, učení studentů a školení vedoucích pracovníků. Jako učitel jsem měl vždy tři cíle:

  • Učit TPS/Lean prostřednictvím praktické aplikace.
  • Přicházet s novými znalostmi v oblasti Leanu.
  • Pomoct lidem učit se, zlepšovat a uspět.

Domnívám se, že jsem těchto cílů do značné míry dosáhl – bez ohledu na to, že se člověk neustále učí nové věci a že je vždy co zlepšovat. A v rámci svého výzkumu jsem se zabýval třemi důležitými otázkami:

  • Co je štíhlé vedení?
  • Jak je vedena Lean transformace?
  • Jak je veden štíhlý podnik?

Já, stejně jako mnoho dalších, jsem se snažil učit a komunikovat, jak dosáhnout úspěšné Lean transformace. Tímto způsobem se propaguje Lean. To je však jen jedna polovina, protože poskytuje pouze polovinu potřebných informací, ale současně to většině lidí stačí. Druhá polovina je o tom, proč Lean transformace selhává. Za poslední tři desetiletí se veškeré úsilí zaměřilo na jevy prvního řádu, na jevy povrchové, jako je nedostatek vůdčí angažovanosti, špatný trénink, zaměření se pouze na nástroje Leanu, špatné metriky, odolnost vůči změnám, Lean není chápána jako strategie, atd. Já se však rozhodl jít víc do hloubky. A tak jsem se zaměřil na to…

  • Proč se vedení nezajímá o Lean management?
  • Proč manažeři odolávají Leanu?
  • Proč Lean nedokáže zakořenit v organizacích?

Hlubší příčiny, které jsem zkoumal, zahrnují aspekty ekonomické, sociální, politické, historické, filozofické a obchodní (a také trochu psychologické). Bohužel lidé se obecně vyhýbají nepříjemným otázkám, které nemají jednoduché odpovědi, což v tomto případě otázek zaměřených na Lean oslabuje jak schopnost rozvíjet Lean, tak schopnost obhajovat úspěšnost Leanu.

Neschopnost zakořenění Leanu je ve skutečnosti lidským selháním v přizpůsobování se měnícím se okolnostem a vyvíjení se. Naše mysl je tak silně přivázána k tradičním způsobům, že od nich nemůže uniknout a ani si představit, natož vytvořit, novou realitu, která lépe slouží lidským zájmům. Příležitostně se může stát, že se nějaký vůdce vymaní z těchto pout. Namísto výjimek se raději snažíme, aby takoví vůdci byli pravidlem v podnicích. To se však nemůže stát pravidlem, pokud není důkladně pochopena povaha vazeb s tradičním způsobem chování.

„Tradice může být přijatelná v soukromém životě, ale v průmyslu musí být odstraněny zastaralé zvyky.“ (Taiichi Ohno)

Proto doufám, že se mnozí budou snažit pochopit mou práci a její výsledky, aby tomu všemu lépe porozuměli. Tato dlouho chybějící informace se může ukázat jako nejdůležitější faktor při určování budoucího úspěchu nebo neúspěchu samotného Leanu. Ignorujte ji na vlastní riziko nebo ji přijměte k nalezení nových způsobů, jak zlepšit Lean transformaci a její výsledky.

Přeloženo z příspěvku: Lean Retrospective
Autor: Bob Emiliani

Přeložil: Pavel Ondra

Po shodnutí se na novém stavu jsou změny složitější

Abyste dosáhli tíženého dohodnutí se, musíte k tomu vynaložit dostatečné úsilí. Jakmile se však už dohodnete, stane se tato dohoda překážkou při provádění dalších změn. Číst dále Po shodnutí se na novém stavu jsou změny složitější

Předávání štíhlé štafety

Lean management je něco jako štafetový závod. A jeho první kolo se pomalu blíží ke konci. Štafetový kolík byl doposud v rukou těch, kteří přivedli na světlo světa Lean a výrobní systém společnosti Toyota a upoutali na ně pozornost veřejnosti v období od 70. do 90. let. V prvním kole se vedli velmi dobře, ale tato první generace vůdců Leanu je nyní už na cestě k důchodu. A bohužel různé metody a myšlení, kterými se v rámci Leanu zabývali, stagnují. Dokonce i metody, které používá slavná Toyota k prosazování svého výrobního systému do jiných podniků, potřebují významné zlepšení. Číst dále Předávání štíhlé štafety