Muda? Nezapomeňte na Mura a Muri!

Není tomu tak dávno, co jsem se zabýval tím, jak by se s využitím Leanu měly nemocnice zaměřovat na zredukování přepracovanosti zdravotnického personálu. Jinými slovy se dá také mluvit o přetěžování personálu. V Japonsku pro to mají označení „muri“. Dále se pak můžeme bavit o redukování plýtvání, které je označováno jako „muda“. A redukce plýtvání je opravdu vhodnou cestou, jelikož se tak zvyšuje bezpečnost a kvalita, práce se stává mnohem jednodušší a zlepšuje se i průtok v rámci procesů.

Je ale potřeba si dávat pozor na to, co děláme a jak to ovlivní další věci, protože zredukování plýtvání na jednom místě může ve svém důsledku způsobit přetěžování a nerovnoměrnost (označované jako „mura“) na jiných místech v jedné organizaci. Představte si situaci v nemocnici, kdy se vám podaří zredukovat plýtvání na operačním sále, např. formou zkrácení přípravného času před operacemi, takže je možné provést více operací v průběhu dne, čímž zvýšíte produktivitu. Čím více však zvládnete operací, tím více práce dostanou sestry na pooperačním oddělení, takže zredukování plýtvání na oddělení chirurgie vytvoříte zbytečné přetěžování sester na pooperačním oddělení.

Přetěžování s sebou poté ve svém důsledku přináší stres, syndrom vyhoření, bezpečnostní rizika, chyby a snižuje kvalitu péče a spokojenost pacientů. A pokud nám záleží na tom, abychom získali respekt u lidí, nesmíme naše zaměstnance přetěžovat. Je nespravedlivé požádat sestru, aby za hodinu odpracovala 75 nebo 80 minut. Je to nemožné a staví to sestry do příšerného postavení, protože se pak musí rozhodovat, které úkoly lze přeskočit. A pokud přeskočením úkolů vznikne problém, padne vina na sestru. Musíme to dělat jinak a lépe, jak kvůli sestrám, tak kvůli pacientům.

Nezaměřujte se pouze na plýtvání (muda), a především ne na takové, které se provádí jen lokálně, na jednom místě v organizaci. Nezapomeňte se také soustředit na přetěžování a nerovnoměrnost. Nestačí zaměstnancům říct, že na svou práci mají celou směnu, a že když se to zprůměruje, tak to všechno zvládnou. Lidé musí mít každou hodinu dostatek kapacity. Nelze očekávat, že budou dělat tři věci najednou.

A co děláte pro to, abyste se zaměřili na všechny tři „M“ – muda, muri a mura? Co děláte v oblasti přetěžování pracovníků? Jste schopni identifikovat přetěžování pracovníků? Občas byste se měli jít podívat na gembu a zjistit, co se vlastně u vás v organizaci děje.

 

Přeloženo z příspěvku: Muda? Don’t Forget About Mura and Muri!

Autor: Mark Graban

 

Přeložil: Pavel Ondra

Muda, Mura, Muri: Tři zla ve výrobě

Cesta za zlepšováním výroby nikdy nekončí. Na této cestě se dle Toyoty setkáte v každém výrobním systému se třemi zly, které jsou označovány také jako 3M. Tím prvním zlem je plýtvání (muda). Druhým zlem je nerovnoměrnost, nepravidelnost, nevyrovnanost či nevyváženost (mura). Třetím a posledním zlem je přetěžování dostupných zdrojů (muri). V tomto příspěvku vám postupně objasním tyto jednotlivé pojmy. Číst dále Muda, Mura, Muri: Tři zla ve výrobě

Štíhlá administrativa

Funkce administrativních činností, jako jsou procesy veřejné správy, finance, lidské zdroje, regionální, mezinárodní a globální zadávání veřejných zakázek, IT a další nepodnikatelské podpůrné jednotky, které tvoří společný soubor procesů nezbytných pro splnění cílů organizace. V závislosti na odvětví představují také více než 50 % veškerých nákladů souvisejících s uspokojením poptávky zákazníků. Z pohledu zákazníka však 75 % až 90 % všech činností prováděných těmito funkcemi nepřidává žádnou hodnotu. Výstupy administrativních funkcí se navíc často navzájem překrývají a nejsou jasné ani snadno kvantifikovatelné. Z tohoto důvodu se tato skupina výdajů často označuje jako „černá díra“ a je zanedbávána pro iniciativy ke zlepšení.

Dopad administrativních procesů je v mnoha ohledech významný, zejména pokud je přímo spojen s hodnotou, kterou zákazník požaduje. Administrativní procesy jsou také často zanedbávány z mnoha důvodů. Většina společností se soustřeďuje na tradiční procesy ve výrobě, částečně kvůli jednoduchosti aplikace a úspěchu metod. Výrobní procesy jsou snadněji kvantifikovatelné a náklady jsou založeny na využití strojů a přímém přidělování práce. Ve většině případů neexistuje měření jednotlivých činností v čase, nebo neexistuje dostatečné zhodnocení vlivu a přínosů snížení úspory v kanceláři. Vybalancování činností společnosti, které jsou „nezbytným plýtváním“ s těmi, které vytvářejí hodnotu, představuje neustálý boj pro společnosti všech velikostí. Výhody uplatnění LEAN principů a nástrojů v administrativních činnostech mohou ovlivnit administrativní procesy na všech úrovních vaší organizace.

Soustřeďte se na plýtvání

Plýtvání v administrativních procesech lze identifikovat, klasifikovat a minimalizovat stejným způsobem jako plýtvání ve výrobě. Mají také obrovský potenciál úspor. LEAN principy, metody Kaizen a VSM (Value Stream Mapping) lze aplikovat v kancelářském prostředí pro zlepšení toku dokumentace a snížení celkové doby výroby v procesech a obecně pro dosažení dokonalosti v nezabezpečených oblastech.

Druhy plýtvání v administrativě s příklady výskytu

  1. DOPRAVA A MANIPULACE – Nadbytečný pohyb papírování, vícenásobné přenosy elektronických dat, víceúrovňové schvalování.
  2. SKLADOVÁNÍ A ZÁSOBY – Nakupování nebo dělání věcí dříve, než jsou potřebné (např. kancelářské potřeby, literatura…). Věci, které čekají ve schránce, dokumenty, které mají být podepsány, nepřečtené a zbytečné e-maily.
  3. POHYB – Chůze ke kopírce, tiskárně, faxu. Procházky nebo jízdy mezi kancelářemi. Centrální podání. Udržování formulářů mimo dosah zaměstnanců, hledání položek, protože nemají definované místo, nevyplněné doklady, ukládání souborů všude, zaměstnanci pracujícími na základě zkušeností namísto standardního procesu a vypracování návrhu před přípravou formálního dokumentu.
  4. ČEKÁNÍ – Pohotovostní doba (počítač, fax, telefon…). Čekání na schválení, čekání na informace o zákaznících nebo čekání na objasnění nebo opravu práce přijaté z procesů proti proudu vytváří mnoho plýtvání v administrativních a podnikových systémech.
  5. NADVÝROBA – Tisk, papírování nebo zpracování objednávky dříve, než je potřeba. Jakékoliv zpracování, které se provádí na rutinním programu – bez ohledu na aktuální poptávku. Příliš mnoho informací shromážděných, uložených a udržovaných.
  6. CHYBNÉ PROCESY – Spoléhat se na kontroly, spíše než navrhnout proces odstranění chyb, znovu zadávat data do více informačních systémů, dělat další kopie, generovat nepoužívané zprávy, tisk e-mailů a stejné poznámky, nedostatek správné instrukce pro vyplňování formulářů, opakování stejných informací v různých formách, použití různých programů v různých odděleních, například při zpracování objednávky a opětovné zadání objednávky.
  7. CHYBY – Chyby při zadávání údajů nebo chyby faktur. Technické změnové příkazy, chyby v návrhu, fluktuace zaměstnanců a špatná komunikace jsou „závady“ v administrativních procesech.

LEAN řešení

Systém řízení založený na LEAN procesech umožňuje společnostem dosáhnout provozní dokonalosti a zároveň poskytnout flexibilitu ve způsobu řízení procesů. Odstranění plýtvání v kanceláři je také pravděpodobně tvrdší než na výrobní lince, protože produktivita v kanceláři je mnohem méně vyčíslitelná. Použijte těchto šest základních principů, které jsou dle mé zkušenosti zcela osvědčené.

  1. Mapování hodnotového toku (VSM) je kritickým nástrojem pro vizualizaci zbytečných procesů a kroků, které by mohly být revidovány za účelem odstranění plýtvání. Obvykle existují tři typy hodnotových proudových map: (1) aktuální stav, (2) ideální stav a (3) budoucí stav. Třetí, „budoucí stav“, je kompromis mezi současným stavem a ideálním stavem a jedná se o pomoc při provádění nezbytných kroků k dosažení snížení plýtvání.
  1. Standardizace je aktem zjednodušení a zefektivnění procesů. Každý zaměstnanec by měl postupovat podle svých vlastních úkolů důsledně, aby procesy byly transparentní a ostatní členové týmu se mohli spoléhat na jednotný produkt. To může zkrátit dobu zpracování o 10 až 15 %. Implementace změny procesu musí být v souladu s cíli společnosti a jejími zaměstnanci. Některé změny procesu mohou být pro zaměstnance tak nepříjemné, že změna může skutečně bránit efektivitě.
  1. Před standardizací procesu se ujistěte, že proces je jednoduchý a opakovatelný. Tok může také odkazovat na fyzické uspořádání kanceláře. Někteří nazývají toto bezhraničností, která vytváří fyzický prostor, který komplimentuje proces a jeho účastníky. To zahrnuje vytvoření jednoduchého a intuitivního kancelářského prostoru a odstranění překážek komunikace mezi členy týmu.
  1. Neberte si příliš mnoho najednou. Místo toho se zaměřte na klíčové procesy, které přímo ovlivňují schopnost vaší společnosti přinést zákazníkům hodnotu. Pouze po vylepšení a zdokonalení těchto klíčových procesů byste měli vyřešit další pomocné operace.
  1. Kultura je nejdůležitějším prvkem štíhlé kanceláře. Podpora „štíhlé kultury“ zajišťuje, že štíhlé procesy se udržují – a zlepšují – v průběhu času. Je to také známka hloubky a sofistikovanosti vašich procesů a pochopení vašich zaměstnanců. Ale založení štíhlé kultury je nejtěžší a trvá nejvíce času. Dobrá kultura je prováděna pomalu, s prémií na vztahy a celkovým pochopením hodnot společnosti. Značka úspěšné štíhlé kanceláře – a naopak něco takového – je hloubka štíhlé kultury.
  1. Aby se podpořila dobrá kultura, musí se změny ve firemním procesu shodovat s cíli společnosti a měly by být flexibilní na základě zpětné vazby zaměstnanců. Ironií štíhlé implementace je skutečnost, že to může být vlastně nákladný proces sám o sobě – nebo hůře – může to způsobit více plýtvání.

Zásoby, 4. část: Jak zredukovat zásoby

Redukce zásob je jedním z cílů LEANu. V minulých příspěvcích jsem se věnoval nákladům na zásoby, důvodům pro vlastnění zásob a způsobům vyrovnávání fluktuací ve výrobě s využitím zásob. Dnes se podíváme na to, jak dosáhnout vhodného množství zásob. Číst dále Zásoby, 4. část: Jak zredukovat zásoby