Zdokumentování podnikových procesů v deseti krocích

Procesy. Máme je rádi nebo je nenávidíme, ale rozhodně bez nich nemůžeme žít. Jsou součástí všeho, co v podniku děláme, a nejen v něm. Často však bereme naše podnikové procesy za samozřejmé, dokud se nestane nějaká pohroma nebo se potřebujeme vymanit z role šéfa. Číst dále Zdokumentování podnikových procesů v deseti krocích

BPM: Přístup řízení procesů, o kterém raději nemluvíme

V poslední době se stává čím dál tím více populárním strefovat se do BPM a tvrdit, že BPM již zaniklo. To si však rozhodně nemyslím. Je však pravdou, že se zde potýkáme se zásadním problémem. Částí tohoto problému je, že pro označení řízení podnikových procesů byl použit chytlavý akronym, na který jsou následně nabalovány ještě mnohé další akronymy, které ve výsledku popisují velmi podobné přístupy. Číst dále BPM: Přístup řízení procesů, o kterém raději nemluvíme

Proč neexistuje 100% produktivita?

Před lety, tehdy ještě na univerzitě, jsem se zabýval sadou několika známých experimentů v oblasti produktivity, což vyústilo v proražení termínu Hawthornský efekt. Experimenty ukázaly, že pozorování a interakce se zaměstnanci zapojenými v experimentech ve výsledku výrazně zvyšují produktivitu práce těchto zaměstnanců. A i když se stále diskutuje o tom, které faktory opravdu způsobují takto výrazný nárůst produktivity práce, jedna skutečnost je nepopiratelná – před prováděním těchto experimentů zaměstnanci nedosahovali 100% produktivity. A logicky řečeno, pokud by totiž takové hodnoty dosahovali, neexistoval by dosažitelný způsob jak produktivitu ještě více navýšit.

Ale přesto – 100% produktivita – to jako vážně? Mám rád, když je produktivita proměnná a každou stále se pohybuje. Však to znáte – na krátké vzdálenosti můžete běžet a na dlouhé vzdálenosti můžete jít, ale nic z toho není trvale udržitelné. Chůze je příliš nudná a chybí v takovém případě jakákoliv výzva a na druhou stranu běhání je zase příliš náročné, abyste mohli běžet moc dlouho. Vzhledem k tomu, že jsme přece jen lidé, máme tendenci v práci „běhat“, ale pouze v takovém tempu, aby bylo zároveň pohodlné, ale i trochu náročné s nějakými výzvami. Když totiž běžíme moc dlouho a moc rychle, velmi rychle vyhoříme.

V jakémkoliv procesu, do kterého jsou zapojeni lidé, nikdy nedosáhnete 100% produktivity – nemáme to prostě v sobě. Rozdíl mezi 100% a skutečnou produktivitou označuji jako „mrtvý čas“.

A proč je to tedy tak důležité? Musíte to totiž zohlednit při pozorování procesů. Je totiž neproduktivní se snažit zlepšovat procesy či činnosti, které spadají do onoho „mrtvého času“. Uvedeme si to na několika příkladech. Stojí za to zřídit v podniku nové výtahy, aby se pracovníci dostali extrémně rychle ke svým pracovním stolům? Pravděpodobně ne. A stojí za to utratit peníze na extrémně rychlý kávovar? Pravděpodobně ne. V obou případech se vždy najde něco, co je vyruší, resp. co jim omezí možnost využití těchto „zlepšení“, a nejčastěji tu budou další lidé, kolegové, kteří si budou za všech okolností chtít povídat, a bude jim i zřejmě jedno s kým.

Za každých okolností je důležité a nutné si uvědomit, že vždy bude docházet k nějakým mrtvým časům, a to v každém procesu. Není tedy za každých okolností nutné zlepšovat všechny procesy či jejich dílčí kroky a činnosti. Za takové situace si musíte dobře promyslet, co všechno spadá do onoho mrtvého času a s tím poté pracovat, je to ale ošidné.

Přeloženo z příspěvku: Why 100% Productivity Doesn’t Exist?
Autor: Craig Reid

Přeložil: Pavel Ondra

Některé změny mohou být k horšímu

Naše úsilí věnujeme ke zlepšování procesů, např. výrobních operací, ať už prováděných stroji nebo lidmi, a tak očekáváme, že námi navržená změna procesu bude opravdu změnou k lepšímu. Občas se však může stát, že nedojde ke zlepšení, ale naopak ke zhoršení procesu. Číst dále Některé změny mohou být k horšímu