Lean versus Průmysl 4.0

V současné době se většina našich firem z výrobní i servisní sféry nachází ve stadiu „zakázek je dost, ale nejsou lidi“. Ano, naše země se dostala do situace, kdy zákazníci s rostoucími příjmy nebo zisky, zvyšují poptávku po domácí produkci. Stejně tak zahraniční zákazníci rozpoznali Česko jako zemi s kvalitními a inovativními výrobky, po kterých je rostoucí poptávka. Na tuto situaci jsme se, jak je vidno, nijak moc nepřipravili. Nastává moment, kdy zákazníci, „potrestaní“ za svůj zájem budou déle čekat, nebudou si moci vybírat, ztratíme variabilnost nabídky a výsledkem bude dramatický pokles poptávky. Základem problému je nízká produktivita našich firem, která daleko zaostává například za Německem. Jak je možné, že jejich lidé odpracují daleko méně hodin, ale vyrobí ve stejném čase daleko více a ještě ve špičkové kvalitě? Číst dále Lean versus Průmysl 4.0

Vystudoval ČVUT, obor ekonomika a řízení strojírenské výroby. Zde se poprvé setkal s předměty Systémové inženýrství a Kybernetika. Po revoluci v roce 1991 založil v Praze první soukromou společnost pro výrobu transportního betonu v ČR Transportbeton CD. Zde se poprvé setkal s pojmy „firemní kultura“, „vše pro zákazníka“, „marketing“, „jsme nejlepší na trhu“, „benchmarking“ apod. a přesvědčil se, že i v našich porevolučních podmínkách lze vytvořit firemní kulturu, kde jsou zaměstnanci hrdi na svou firmu a práci a kdy každý zaměstnanec je brán jako rovnocenný partner. V roce 2000 absolvoval trénink „Demand Flow Technology“ společnosti Flow Vision (USA). Zaváděl Lean v různých oblastech – masová výroba filtrů (Donaldson CZ), kusová výroba mikrovlnných zařízení (Andrew), výroba interiérových panelů a stínících rolet pro automotive (GHE Happich CZ), velkosériová výroba železničních brzdových špalíků (ŽSO Liberec) apod. Má přes 27 let zkušeností s řízením výrobních firem. Je stále entuziastickým fanouškem Leanu, který věří, že jakákoli firma může být nejlepší ve svém oboru, pokud chce ona a její lidé.

Proč neexistuje 100% produktivita?

Před lety, tehdy ještě na univerzitě, jsem se zabýval sadou několika známých experimentů v oblasti produktivity, což vyústilo v proražení termínu Hawthornský efekt. Experimenty ukázaly, že pozorování a interakce se zaměstnanci zapojenými v experimentech ve výsledku výrazně zvyšují produktivitu práce těchto zaměstnanců. A i když se stále diskutuje o tom, které faktory opravdu způsobují takto výrazný nárůst produktivity práce, jedna skutečnost je nepopiratelná – před prováděním těchto experimentů zaměstnanci nedosahovali 100% produktivity. A logicky řečeno, pokud by totiž takové hodnoty dosahovali, neexistoval by dosažitelný způsob jak produktivitu ještě více navýšit.

Ale přesto – 100% produktivita – to jako vážně? Mám rád, když je produktivita proměnná a každou stále se pohybuje. Však to znáte – na krátké vzdálenosti můžete běžet a na dlouhé vzdálenosti můžete jít, ale nic z toho není trvale udržitelné. Chůze je příliš nudná a chybí v takovém případě jakákoliv výzva a na druhou stranu běhání je zase příliš náročné, abyste mohli běžet moc dlouho. Vzhledem k tomu, že jsme přece jen lidé, máme tendenci v práci „běhat“, ale pouze v takovém tempu, aby bylo zároveň pohodlné, ale i trochu náročné s nějakými výzvami. Když totiž běžíme moc dlouho a moc rychle, velmi rychle vyhoříme.

V jakémkoliv procesu, do kterého jsou zapojeni lidé, nikdy nedosáhnete 100% produktivity – nemáme to prostě v sobě. Rozdíl mezi 100% a skutečnou produktivitou označuji jako „mrtvý čas“.

A proč je to tedy tak důležité? Musíte to totiž zohlednit při pozorování procesů. Je totiž neproduktivní se snažit zlepšovat procesy či činnosti, které spadají do onoho „mrtvého času“. Uvedeme si to na několika příkladech. Stojí za to zřídit v podniku nové výtahy, aby se pracovníci dostali extrémně rychle ke svým pracovním stolům? Pravděpodobně ne. A stojí za to utratit peníze na extrémně rychlý kávovar? Pravděpodobně ne. V obou případech se vždy najde něco, co je vyruší, resp. co jim omezí možnost využití těchto „zlepšení“, a nejčastěji tu budou další lidé, kolegové, kteří si budou za všech okolností chtít povídat, a bude jim i zřejmě jedno s kým.

Za každých okolností je důležité a nutné si uvědomit, že vždy bude docházet k nějakým mrtvým časům, a to v každém procesu. Není tedy za každých okolností nutné zlepšovat všechny procesy či jejich dílčí kroky a činnosti. Za takové situace si musíte dobře promyslet, co všechno spadá do onoho mrtvého času a s tím poté pracovat, je to ale ošidné.

 

Přeloženo z příspěvku: Why 100% Productivity Doesn’t Exist?
Autor: Craig Reid

 

Přeložil: Pavel Ondra

Pavel je člen ve vedení projektu a vedoucí projektového týmu. Má obrovské množství energie a elánu, díky čemuž si vybudoval pozici, ve které je zodpovědný za řízení lidí pomáhajících s tvorbou kvalitního obsahu. Zároveň je také tím, který aktivně překládá články, komunikuje s partnery a řídí aktivity spojené s publikací článků na webu a se sociálními sítěmi. Vystudoval obor Průmyslové inženýrství na Univerzitě Tomáš Bati ve Zlíně a tento obor ho nadchl. To byl hlavní důvod, proč se rozhodl zapojit do tohoto projektu. Jeho vize je vytvořit místo, které bude mít přidanou hodnotu pro každého, kdo bude mít zájem o LEAN.

Strategie zvaná LEAN

Před patnácti lety mi můj kolega Art Byrne navrhoval, abychom naši knihu „Better Thinking, Better Results“ (Lepší myšlení znamená lepší výsledky) o transformaci firem směrem k LEANu, pojmenovali „Lean Strategy“ (Strategie zvaná LEAN). Tomuto návrhu jsem odolal, jelikož jsem LEAN nikdy nepovažoval za strategii, i když Artova společnost byla opačného názoru. Kdo měl tedy pravdu? Číst dále Strategie zvaná LEAN

Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.

Některé změny mohou být k horšímu

Naše úsilí věnujeme ke zlepšování procesů, např. výrobních operací, ať už prováděných stroji nebo lidmi, a tak očekáváme, že námi navržená změna procesu bude opravdu změnou k lepšímu. Občas se však může stát, že nedojde ke zlepšení, ale naopak ke zhoršení procesu. Číst dále Některé změny mohou být k horšímu

Pavel je člen ve vedení projektu a vedoucí projektového týmu. Má obrovské množství energie a elánu, díky čemuž si vybudoval pozici, ve které je zodpovědný za řízení lidí pomáhajících s tvorbou kvalitního obsahu. Zároveň je také tím, který aktivně překládá články, komunikuje s partnery a řídí aktivity spojené s publikací článků na webu a se sociálními sítěmi. Vystudoval obor Průmyslové inženýrství na Univerzitě Tomáš Bati ve Zlíně a tento obor ho nadchl. To byl hlavní důvod, proč se rozhodl zapojit do tohoto projektu. Jeho vize je vytvořit místo, které bude mít přidanou hodnotu pro každého, kdo bude mít zájem o LEAN.

Zlepšování procesů: Začátek všeho

Podniky si uvědomují své nedostatky, ať už v rámci externího srovnávání s konkurencí nebo i při interním srovnávání jednotlivých útvarů a oddělení. Tím pádem existuje jistý zájem podniků své procesy zlepšovat. Číst dále Zlepšování procesů: Začátek všeho

Pavel je člen ve vedení projektu a vedoucí projektového týmu. Má obrovské množství energie a elánu, díky čemuž si vybudoval pozici, ve které je zodpovědný za řízení lidí pomáhajících s tvorbou kvalitního obsahu. Zároveň je také tím, který aktivně překládá články, komunikuje s partnery a řídí aktivity spojené s publikací článků na webu a se sociálními sítěmi. Vystudoval obor Průmyslové inženýrství na Univerzitě Tomáš Bati ve Zlíně a tento obor ho nadchl. To byl hlavní důvod, proč se rozhodl zapojit do tohoto projektu. Jeho vize je vytvořit místo, které bude mít přidanou hodnotu pro každého, kdo bude mít zájem o LEAN.