Finanční a procesní hledisko nákladů

Na základě Kaizenu, tak jak se učí v Toyotě, bychom se měli dívat na náklady spojené s řešením problémů z hlediska procesního, tzn. v nefinančních údajích, jako jsou čas, vzdálenost, prostor, vady, množství, obraty atd. Aby bylo možné správně smýšlet o možných nefinančních podmínkách, musíme být schopni porozumět rozdílu mezi přidanou hodnotou, plýtváním, nerovnostmi a nepřiměřenostmi. Když se na problém podíváte z hlediska finančního vyjádření nákladů, budete mít omezený výběr možných řešení. Naproti tomu procesní pohled je rámcem, který vede k široké škále možných řešení.

Klasický a štíhlý styl řízení při pohledu na náklady (Bob Emiliani, https://bobemiliani.com/)

 

Finanční úhel pohledu na náklady z hlediska klasického managementu vykazuje jednu hlavní vadu v samotném porozumění nákladům, kdy jsou děleny pouze na fixní a variabilní náklady. V ekonomii, účetnictví aj. existují fixní a variabilní náklady abstraktně mimo realitu fyzických procesů, takže reakce managementu na problémy je jiná než reakce ve fyzické realitě. Nefinanční úhel pohledu z hlediska štíhlého managementu je ukázkou toho, jak byla vada předchozího úhlu pohledu napravena. Jen bylo potřeba si uvědomit, že procesy generují náklady. Pokud proces zlepšíte – porozumíte práci s přidanou hodnotou, plýtváním, nerovnostmi a nepřiměřenostmi – pak se náklady sníží (včetně zlepšení všech výše uvedených nefinančních parametrů). Výsledkem, je-li Kaizen důsledně praktikován, je rozvoj lidských schopností, lepší rozhodování v oblasti řízení a tvorba konzistentních obchodních výsledků.

Management podniků často uvažuje v abstraktních fixních a variabilních nákladech, zatímco pracovníci uvažují o fyzických procesech. Lídři nemohou pochopit podstatě nákladů, pokud nerozumí podstatě fyzických procesů daného podniku, a tak se kvalita jejich rozhodování výrazně sníží a často se pak sjednotí kolem stejného souboru řešení, jako mnoho dalších manažerů v jiných podnicích se stejným smýšlením. Neexistuje žádná kreativita ani originalita při řešení problémů, pokud jsou v podnikání problémy jako abstrakce. A proto se stále pohybujeme stejným směrem, jak už to bylo někdy dříve stanoveno a držíme si stále stejný status quo.

Neochota vedoucích pracovníků učit se fyzické realitě procesů a nákladů však ve svém důsledku vede k tomu, že se podnik svým způsobem rozhodl k tomu, že bude „fungovat“ s plýtváním, nerovnostmi a nepřiměřenostmi jakožto rysy své manažerské praxe, nikoli jakožto se svými nedostatky. Na základě hlubší analýzy zjistíme, že se jedná o nedílnou součást klasického řízení podniků v tržních ekonomikách. Procesní pohled na náklady je proto nevítaný, což znamená, že i Lean je tím pádem nevítaný.

Co se změn týče, tak podniky převážně zůstávají na vědeckém a neevolučním základě. Manažerské rozhodování upřednostňuje to, co je zrovna správné či vhodné pro tu danou situaci, pro ten daný konkrétní účel, takže nedokáže stavět na vlastním úspěchu a neúspěchu, jako je tomu ve vědě nebo inženýrství. Podniky stále opakují znovu a znovu ty stejné chyby, protože management ignoruje procesy a příčinnou souvislost. Klasický příklad toho může být situace, kdy manažeři ignorují kořenovou příčinu nějakého problému, protože je to ekonomicky, sociálně nebo politicky nepřijatelné se jí věnovat. Podnikání, jak je reprezentováno praxí klasického řízení, zůstává spíše statické než dynamické, jako je tomu v případě štíhlého řízení v Toyotě. Aby se podnik začal evolučně vyvíjet a prospíval lidstvu na vyšší úrovni než doposud, musí manažeři akceptovat jak proces (změnu), tak i kauzalitu.

 

Přeloženo z příspěvku: Money vs. Process View of Cost

Autor: Bob Emiliani

 

Přeložil: Pavel Ondra

Toyota Kata

Existuje jedno slovo, které dokáže rozbouřit svět Leanu: Kata, přesněji Toyota Kata, metoda vyvinutá Mikem Rotherem. Myšlenka této metody jde správným směrem. Celkově se mi tato koncepce líbí, i když pozornost, které se jí občas dostává, je přehnaná. Dovolte mi se s vámi podělit o to, co je vlastně Toyota Kata.

Kata je japonské slovo, které doslovně znamená formu, model, vzor, typ, styl. Nejčastěji se používá v kontextu japonských bojových umění (judo, kendo, aikido, karate), ale také v japonském divadle a čajovém obřadu. V karate je to jeden ze tří základních typů cvičení. První z nich je Kihon (základy), pro základní způsoby postoje. Druhou je Kata, choreografická množina pohybů, které se neustále opakují, čímž se zlepší svalová paměť. A konečně, Kumite, volný zápas s oponentem. Kata je velmi dobré jméno, protože metoda navrhuje pravidelné opakování stejných pěti otázek. A protože je metoda modelovaná na základě společnosti Toyota, je obvykle nazývána Toyota Kata. Samotný termín je však podle mých znalostí v Toyotě v této formě nepoužit.

Jaké problémy řešit?

Většina metod a nástrojů Leanu má za cíl zlepšit jednotlivé aspekty výrobních (a jiných) systémů. Kata je zastřešující přístup, který pomáhá udržet přehled nad hlavním cílem a pracovat na jeho dosažení. Podle mého názoru je to často závažný problém a jeden z hlavních důvodů, proč tolik implementací štíhlých systémů selhává. Lean projekty se často začínají z podobných důvodů:

  • Tohle dokážeme.
  • Pěkně to zní.
  • Četl jsem to v knize.
  • Dělají to ostatní.
  • apod.

Tohle však nejsou opravdu dobré důvody. Vedou k cestě za bezcílným zlepšením. Něco vylepšujete, ale může nebo nemusí to přispět k vašemu zastřešujícímu cíli, nebo v nejhorším případě dokonce škodí celkovému cíli. Nebo ani nemusíte mít stanoven celkový cíl.

„Pokud nevíte, kam jdete, můžete skončit jinde.“ (Yogi Berra)

Toyota Kata pomáhá s určením konečného cíle, který je někdy označovaný jako „skutečný sever“ nebo „vize“ (i když pokud máte vize, měli byste navštívit očního lékaře). Vidím to jako přístup, který řeší jednu z nejvýznamnějších otázek v oblasti Leanu.

Navíc existují dvě samostatné metody. Jedna je určena pro ty, kteří chtějí zlepšit současnou situaci, tzv. Zlepšovací Kata. A ta druhá je pro ty, kteří chtějí koučovat a učit ostatní Kata způsobem, Koučovací Kata. Začněme se Zlepšovací Katou.

Zlepšovací Kata

Zlepšovací Kata vám pomůže dostat se z vašeho současného stavu do směru vize přes mnoho různých malých kroků. A všechno to začíná definováním vize, což je směr, kterým chcete jít. Můžete nebo nemusí ve skutečnosti dosáhnout této vize, ale je nutné objasnit hlavní směr. Poté musíte znát a pochopit současnou situaci, ve které se nacházíte. Třetím krokem je vytvoření cílového stavu na základě aktuálního stavu a vize. Tyto cílové podmínky by neměly být příliš snadné, ale stále proveditelné v časovém rámci několika týdnů nebo měsíců. Nemožná je prozatím ona vize, ke které se chceme skrze mnoho malých kroků dostat. Mike Rother rozlišuje mezi cílovým stavem a cílem. Cíl je výsledkem (např. počet kusů za hodinu, zmetkovitost pod x % atd.). Cílovým stavem je popis procesu nebo systému; jak by měl budoucí systém fungovat. A v posledním kroku můžete pracovat na nalezení cesty ze svého současného stavu do cílového stavu, překonání problémů a překážek mezi nimi. To zahrnuje celou řadu přístupů k řešení problémů a může zahrnovat některé z nástrojů Leanu, jako Kanban nebo SMED. Zde byste také měli určitě použít PDCA!

Zlepšovací Kata (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

Mike Rother shrnuje Zlepšovací Katu v pěti otázkách, které byste měli pravidelně opakovat během procesu zlepšování. Opakování těchto otázek je opravdová kata v japonském smyslu slova.

  • Jaký je cílový stav?
  • Jaký je aktuální stav?
  • Jaké překážky vám brání dosáhnout cílového stavu? Které z nich teď řešíte?
  • Jaký je váš další krok?
  • Kam můžeme jít a zjistit, co jsme se z toho kroku naučili?

Vezměte prosím na vědomí, že tyto otázky jsou obvykle otázkami v rámci Koučovací Katy. Budou opět použity.

Koučovací Kata

Zatímco Zlepšovací Kata je o tom, jak vylepšit váš systém, Koučovací Kata je o tom, jak naučit ostatní zlepšovat systém. Zlepšení v Toyotě provádějí samotní operátoři a jejich nadřízení a manažeři. Operátoři zlepšují spoustu drobností, ale větší potenciál přichází od nadřízených a manažerů. Zlepšují a dále také učí a koučují ostatní.

Koučování není skupinovou činností. Je to spíše otázka jednoho kouče a několika individuálně koučovaných jednotlivců, takže rozhodně nemyslete na nějaké hromadné školení někde v zasedací místnosti. Cílem navíc není jednoduše dávat odpovědi. Tímto způsobem by se student neučil, a také zlepšení by bylo omezeno na myšlenky kouče. V mnoha případech ani trenér nezná odpovědi.

Koučování probíhá v pravidelných intervalech (třeba týdně) s dobou trvání asi dvacet minut (nebo dle potřeby). Tato setkání jsou také založena na pěti kata otázkách uvedených výše. V podstatě kouč prochází těchto pět otázek, naslouchá odpovědím a koučovanému napomáhá svým přínosem.

Všude samá Kata…

Celkově si myslím, že Toyota Kata je správná a jde správným směrem. Může být vnímána až příliš formálně, ale také může pomoci novějším koučům naučit koučovat. Co se mi ale nelíbí, je, že se Toyota Kata stává novým náboženstvím Leanu. Různé knihy vám slibují „Vynikající výsledky za 20 minut denně“. Celkově se Kata změnila ve velký obchod. I když chápu, že se tahle myšlenka „musí nějak prodat“, nejsem z toho moc nadšený. A také se obávám, že propagování a školení Kata předstihlo skutečný proces zlepšování. Nejsem si jistý, zda přibližně 3h online kurz Toyota Kata opravdu připraví někoho, aby byl koučem.

Tyto tréninky jsou v pořádku, pokud je vám jasné, že se jedná pouze o začátek a opravdová dovednost pochází pouze z praxe. Jinak je celkový koncept Kata správný. Pokud chcete pokračovat s Katou, mohu doporučit knihu „Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results“ (Mike Rothers). Teď již můžete jít, koučujte vaše lidi s využitím uvedených otázek a zlepšujte vaše procesy!

Přeloženo z příspěvku: Toyota Kata
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

Přeložil: Pavel Ondra

A3 Report, 3. část: Omezení a chyby

V posledních dvou příspěvcích jsme se podívali na základní informace o A3 reportuna jeho (možný) obsah. V tomto příspěvku, posledním z této série, bych rád zmínil běžné chyby, ke kterým při zpracování A3 reportu dochází a také jaká omezení tento report má. Celkově lze říct, že A3 report vnímám spíše jako minoritní nástroj, který vám pomůže zorganizovat tu skutečnou práci v rámci řešení problémů.

Počítačové vs. ruční zpracování

Lidé, kteří mne už nějakou dobu znají, tak ví, že jsem velkým fanouškem ruční psaní a zpracování čehokoli, než to stejné dělat s využitím počítače. A totéž platí i zde. Jak již bylo v této sérii uvedeno, zřejmě nejlepší volbou bude při zpracování A3 reportu použít tužku. Můžete k tomu samozřejmě využít i klasické pero, ale není to zas tak dobrý nápad, protože byste museli report zpracovat hned na první pokus správně a bez dalších úprav. Na druhé straně vám úpravu reportu usnadní počítač. Můžete si s ním opravdu pohrát. Problém ale je, a toho si asi ani nevšimnete, že vytváření a formátování takového reportu na počítači bude vyžadovat hodně úsilí, což ve finále odvádí vaši pozornost od samotného řešení problému. A řešení problému je to, co chcete udělat. Musím však přiznat, že existují případy, kdy může být počítačové zpracování A3 reportu užitečné. Na počítači vyhotovený A3 report je totiž mnohem snazší sdílet, prezentovat a číst, než je tomu u ručně psaného provedení, a to především v závislosti na rukopisu autora. Tady opět stojí za zmínku, že byste měli využívaný nástroj přizpůsobit řešenému problému, ne naopak. Takže pokud je vaším úkolem především vyřešit problém, použijte tužku. Pokud je však důležité (také) předložit managementu vizuálně pěkný výsledek, použijte počítač. Koneckonců, jedním z vašich cílů jakožto zaměstnance je, aby vaši šéfové byli šťastní, a pokud chtějí fantastickou grafiku, dopřejte jim ji.

Zabývání se detaily

Dalším problémem, který často vidím, je, že lidé uvíznou v detailech a začnou zanedbávat větší cíl řešení problému. Jedním z takových detailů je, jaký formát papíru použít. Pro A3 report neexistují žádné striktní požadavky. Stačí jen logicky uvažovat. Pokud řešíte něco jednoduchého, můžete klidně použít menší papír formátu A4. A i když to už pak technicky vzato není A3 report, lidé na celém světě docela často přistupují k této variantě a i tak jej nazývají A3 reportem. A když na to přijde a bude to potřeba, klidně použijte větší formát A2. A pokud jej zpracujete na počítači, je otázka chvilky změnit formát a upravit obsah tak, aby přesně vyhovoval vašim potřebám. Pravděpodobně jediná věc, na které bych trval, je použití pouze jednoho listu papíru.

Uvádění příliš mnoha informací

Jednou z výhod A3 reportu je, že si jeho obsah a náplň můžete osekat na úplný minimální základ. Odstraňte všechno, co není potřebné a pracujte přehledně s celým formátem papíru. A hlavně se držte toho, že méně je někdy více. Pokud je to možné, raději použijte obrázky, diagramy, náčrty a grafy místo textu. Obrázky je často mnohem snazší pochopit než text, zejména u ručně zpracovaného reportu.

Individuální práce

Psát na papír pomocí tužky můžete skvěle i v menších skupinách. Snažte se nezpracovávat A3 report sami. Raději zapojte ostatní kolegy a zaměstnance a získejte od nich další podněty, nápady a myšlenky, protože víc hlav víc ví. Obecně zastávám názor, že tým by měl být složen ze dvou až pěti lidí, kteří mají různé názory, a stále by to měl být tým, kde se všichni mohou zapojit do procesu a nemají možnost se někde schovávat.

Omezení

Občas mám ten pocit, že A3 report je vnímán jako nějaký magický nástroj Leanu, který když budete využívat, bude všechno na shop flooru jako zázrakem v pořádku. Malá nápověda – takhle to nefunguje. A nefungují tak ani žádné jiné magické nástroje Leanu, jako třeba 5S nebo mapování hodnotových toků. A i když je A3 report takto vnímán, je to podle mého názoru pouze minoritní nástroj. Hlavní úlohou je stále identifikovat a řešit problém. Mám-li možnost rozhodnout se, jestli udělat analýzu kořenových příčin v rámci A3 reportu a odfláknout ji, nebo udělat dobrou a kvalitní analýzu jen na kousku papíru, vždycky se vydám cestou té lépe zpracované analýzy. Použití A3 reportu vám neposkytuje automaticky žádnou výhodu, pokud zanedbáte a odfláknete jeho obsah! Proto byste se měli primárně zaměřit na obsah tohoto reportu a nikoli na jeho formát!

  1. Proveďte důkladnou analýzu aktuálního stavu.
  2. Jděte do hloubky, abyste pochopili příčinu problému.
  3. Získejte ideálně nápady na vícero možných řešení vašeho problému.
  4. A pak vyberte nejslibnější variantu.
  5. Zajistěte dobře provedenou implementaci.
  6. A po nějakém čase ověřte, zda realizované řešení skutečně problém vyřešilo.

Jakmile v něčem z tohoto selžete, vzroste vám riziko, že problém nevyřešíte. Nezapomeňte tedy, že nejde o formát ani formu zpracování, ale podstatu řešení problému a ten správný a dobrý obsah, který povede k vyřešení onoho problému. Tímto bych tedy uzavřel tuto sérii o A3 reportu. Teď již můžete jít, vezměte si tužku, papír formátu A3 a zlepšujte vaše procesy!

Přeloženo z příspěvku: The A3 Report – Part 3: Limitations and Common Mistakes
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

Přeložil: Pavel Ondra

A3 Report, 2. část: Obsah

Minule byla řeč o tom, jaký formát papíru se pro A3 report používá, že je vhodné jej vyplňovat tužkou a zpracovat přímo na shop flooru. Tentokrát bych vám rád ukázal, co je obsahem a náplní A3 reportu. Důležitou roli zde hraje PDCA cyklus (Plan, Do, Check, Act). Nicméně, podle mého názoru neexistuje žádná dokonalá A3 šablona, která bude zcela vyhovovat všem vašim problémům. Namísto toho si raději vytvořte svůj vlastní individuální nástroj tak, aby odpovídal přesně vámi řešenému problému, nikoli naopak!

K čemu se používá?

A3 report je možné použít pro odlišné úkoly. Hlavním využitím A3 reportu je strukturované řešení problémů. Lze jej také použít pro řízení projektů. Používá se také pro reporting stavu řešení problémů a řízení projektů. Některé zdroje také zvažují používat A3 report pro plánování, i když o tomto zrovna nejsem zcela přesvědčen. Papíry formátu A3 se také často používají k zobrazování výkonu, plnění plánů a norem nebo jiných informací, i když v takovém případě bych to už neoznačoval vyloženě jako A3 report. Osobně vnímám využití A3 reportu s řešením problémů. A3 report vám může pomoci při transformaci ze současného stavu na budoucí stav.

Základ v PDCA cyklu

PDCA cyklus je jedním ze základních nástrojů, který by měl být vždy zahrnut v rámci A reportu. PDCA cyklus je pro mě opravdu zásadní pro řešení jakýchkoli problémů nebo i řízení projektů. Nejprve (Plan) musíte určit povahu problému a přístup k jeho řešení. Následně (Do) dojde k reálné implementaci navrženého přístupu. Poté (Check) byste měli zkontrolovat, zda se problém realizací navrženého opatření skutečně vyřešil. A nakonec (Act) musíte zjistit, proč vaše řešení nefungovalo, a jak to příště zlepšit. Součástí tohoto posledního kroku může také být sdílení získaných znalostí s ostatními. A jelikož se jedná o cyklus, spojitý kruh, mohli byste PDCA vnímat také jako sérii smyček, jak je ukázáno níže, které musí být opakovány, dokud se problém nevyřeší. PDCA je pro mě jedním ze základních nástrojů štíhlé výroby.

PDCA multi-smyčka (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

Obsah reportu

V odborné literatuře můžete najít nějaký ten vzorový A3 report s výslovným uvedením, že jen tento A3 report je tím „správným“ způsobem, jak udělat A3 report. Nicméně existuje mnoho různých způsobů, jak používat A3 report, takže jsem pevně přesvědčen, že neexistuje jediný pevný standard A3 reportu, který by vyhovoval úplně všem problémům. Pevně věřím, že byste si měli zpracovat takový A3 report, který odpovídá vašemu problému a nesnažit se vtěsnat váš problém do reportu, který vám někdo „vnutí“ pod tvrzením, že ten je „správný“. Bohužel dost často vidím přesně tento princip bez ohledu na to, zda to odpovídá danému problému či nikoli.

Příklad A3 Reportu (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

Každopádně byste se měli při zpracování A3 reportu soustředit na PDCA. Které části reportu využijete a které nikoli záleží na problému, který chcete vyřešit. Nepoužívejte jednu šablonu A3 reportu pro všechny situace, ale kombinujte a přizpůsobujte jakkoli je vám libo, dokud budete stále zaměřeni na zakomponování PDCA cyklu. Je v pořádku používat šablony, ale současně doporučuji je udržovat dostatečně flexibilní. Pokud například do šablony přidáte diagram rybí kosti, omezíte uživatele a dáte mu jasně najevo, že by měl vypracovat diagram rybí kosti, i když by reálně mohl využít nějakou jinou možnost, která bude třeba i vhodnější. Ale pokud se budete držet alespoň PDCA cyklu, můžete zpracovat A3 report vyloženě jen na jeho základě. Samozřejmě se klidně můžete podívat na celou řadu jiných zdrojů, odborných publikací a udělat i vlastní obrázek o tom, co všechno by mělo nebo mohlo být v A3 reportu zaznamenáno. Ne všechno vám ale musí být k užitku, takže se snažte využití jen to, co vám opravdu pomůže s daným problémem, a nekombinujte za každou cenu všechno, na co narazíte. A opět připomenu, že se jedná jen o jeden list papíru, o formátu A3, který by měl být zpracován přímo na shop flooru a vyplněný ideálně jen tužkou.

Plan

  • Souvislosti: Na co se díváme? Která část závodu/výrobku je předmětem šetření,? O jakou se jedná zakázku?
  • Aktuální stav: Jaká je současná situace?
  • Prohlášení o problému: Jaký problém se snažíme vyřešit?
  • Cíl: Čeho chceme dosáhnout? Jaké jsou naše cíle?
  • Analýza problému / Analýza kořenové příčiny: Co je příčinou našich problémů? Zde je možné použít diagram rybí kosti, 5krát proč, nebo jiný způsob řešení problémů, který budete považovat za užitečný.
  • Porovnání řešení: Která z možných řešení mají nejlepší šanci na úspěch? Které řešení by mělo být implementováno?
  • Navrhované řešení: Jaký je náš přístup k vyřešení problému?

Do

  • Další kroky / Nápravná opatření / Akční plán: Seznam akcí, které je třeba provést k realizaci navrhovaného řešení.
  • Harmonogram realizace: Termíny, plánované anebo aktuální termíny zahájení a ukončení, stav realizace.
  • Odpovědnost: Kdo má na starosti který krok? Mohou také zahrnovat další funkce, jako je například s kým daný krok konzultovat, koho informovat, kdo zajišťuje podporu apod.

Check

  • Ukazatele / Cíle: Porovnání cílové situace se současnými podmínkami. Obzvláště zajímavé je vidět vývoj po implementaci řešení. Srovnání se často zobrazuje formou časové osy nebo pomocí grafu. Často také dochází ke kombinování s cíli z výše uvedeného plánu. Vezměte prosím na vědomí, že dosažení cíle hned ještě neznamená, že jste vyřešili problém. Existují totiž tendence se vracet do svého starého stavu, jakmile se management spokojí s naplněným cílem a odvrátí svou pozornost na jiné téma.
  • Monitoring výsledků: Sledujte vliv implementace a změn.

Act

Doufejme, že tento krok nikdy nebudete potřebovat, pokud dojde k vyřešení problému hned při prvním pokusu. Většina A3 reportů tento krok již neobsahuje. Je totiž i poněkud negativní a depresivní dopředu zahrnovat do A3 reportu část, která se zabývá tím, proč něco nefungovalo a co se udělalo špatně, když ještě nevíme, jestli to tak opravdu bude. Já sám to často do A3 reportu nezahrnuji. Pokud však problém není vyřešen i přes některé změny a vylepšení, budete muset tuto část tak jako tak přidat. Nemusíte ji mít od začátku, ale musíte být mentálně připraveni, že ji možná budete potřebovat.

  • Následná opatření: Jaké jsou další kroky?
  • Podělte se o úspěšné nápady s ostatními: Cílem je sdílet výsledky s ostatními.
  • Aktualizace standardních pracovních listů: Úspěšná změna standardu by samozřejmě musela být přidána do aktualizovaného standardního pracovního listu.

Základní informace o projektu

Kromě toho může A3 report obsahovat mnoho dalších obecných dat týkajících se projektu:

  • Název
  • Referenční číslo
  • Datum reportu
  • Členové projektového týmu, vlastníci projektu
  • Zúčastněné strany
  • Kontaktní informace
  • Čísla dílů
  • Vedoucí pracovník
  • Podpisové pole
  • Rozpočet

Shrnutí

Jak bylo uvedeno výše, je třeba, aby nástroj odpovídal problému, ne naopak. V každém případě existuje ještě mnoho věcí, které lze udělat špatně při zpracování A3 reportu a právě o častých chybách a omezeních tohoto nástroje si řekneme příště. Do té doby doufám, že pro vás bylo výše uvedené shrnutí užitečné. Teď již můžete jít a zlepšovat vaše procesy!

Přeloženo z příspěvku: The A3 Report – Part 2: Content
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

Přeložil: Pavel Ondra

A3 Report, 1. část: Základy

Pokud se pohybujete v oblasti Leanu, jistě jste již slyšeli o A3 reportu, který je pojmenována podle formátu papíru A3. Jinak je také znám jako list řešení problémů. Cílem je přímo na shop flooru získat všechny potřebné údaje a zapsat je na jeden list papíru A3. A3 report je běžně používán pro řešení problémů, ale také pro řízení projektů nebo reporting stavu.

Číst dále A3 Report, 1. část: Základy