Úskalí dnešních velkých organizací (7): Slabá výkonnost zaměstnanců

V mnoha organizacích mají zaměstnanci pocit, že jsou bráni pouze jako hodnota, jako číslo, prostě jen počet zaměstnanců. Je opravdu složité, aby se zaměstnanci cítili být milováni v organizacích, kde jdou jich třeba i tisíce. Je však povinností každé organizace se o navození tohoto pocitu alespoň pokusit. Zapojení a motivovaní zaměstnanci se dle toho také chovají k zákazníkům organizace. Organizace by se tedy předtím, než se pokusí přesvědčit zákazníka, aby se do ní a jejích produktů zamiloval, musí začít u svých zaměstnanců, a to především u těch, kteří dennodenně přicházejí do kontaktu se zákazníky organizace.

Smutné totiž je, že právě tito zaměstnanci v předních liniích organizace jsou často obětmi chybného systému organizace, který neodporuje dosažení správné zákaznické zkušenosti. Než se zákazník dostane ke „skutečnému“ člověku v organizaci, musí si projít kolečkem telefonního systému, ověřování identity a front. A když se zákazník konečně skrz to všechno dostane, je pravděpodobné, že bude předán jinému zaměstnanci, nejčastěji specialistovi, kde však bude muset opět projít stejným kolečkem, jako tomu bylo poprvé. Není divu, že jsou poté zákazníci nespokojení s tímto systémem. A výsledkem je, že je tato práce považována za tu neméně žádoucí a stále se na těchto pozicích mění pracovníci.

Je na samotné organizaci dát těmto zaměstnancům v předních liniích sílu, podpořit je a budovat jejich schopnosti, čímž zajistí dosažení příkladné zákaznické zkušenosti. Podnikové procesy pomáhají zkrotit špatnou výkonnost zaměstnanců nejen podporováním těchto lidí pomocí poskytování nástrojů, které potřebují k efektivnímu provádění své práce. Mnoho zaměstnanců nedisponuje technickými schopnostmi ke správnému provádění své práce a management bohužel často nedisponuje schopností vidět, co zaměstnanci dělají nebo nedělají, aby na základě toho mohl podnikové procesy zlepšovat a zajistit tak lepší zákaznickou zkušenost.

Pokud budete mít jasný přehled o celém end-to-end procesu a budete vědět, kde jsou jeho úskalí, můžete implementovat přístup neustálého zlepšování, který vaši organizaci posune o jednu až několik úrovní výše a budete dosahovat excelentní zákaznické zkušenosti. I zaměstnanci v předních liniích jsou klíčem k dosažení skvělých zákaznických zkušeností, ale v mnoha organizacích se jim nedostává dostatečné podpory. K vyřešení tohoto problému je potřeba upravit konvenční organizační struktury a vybudovat novou zákaznicky orientovanou strukturu, která těmto zaměstnancům zajistí správnou podporu práce a svobodu bez omezujících hranic.

Přeloženo z příspěvku: The Pain Points of Today’s Large Organisations #7 Poor Staff Performance
Autor: Craig Reid

Přeložil: Pavel Ondra

Craig Reid je nezávislým konzultantem a expertem v oblastech podnikové transformace, zlepšování procesů, procesního management, efektivnosti a snižování nákladů. Je autorem publikace The Process Revolution. V rámci své praxe se zabývá zlepšováním zákaznických zkušeností, zvyšováním zákaznické spokojenosti a snižováním nákladů skrze zlepšování procesů. Mnoha lidmi a společnostmi je označován jako "procesní ninja". Za posledních 10 let vytvořil metodu transformace procesů (PTM) za účelem narovnání podnikových procesů a dosažení výrazných úspor.

Proč pečování o zaměstnance znamená i pečování o zákazníky?

 

„Pracoval jsem pro IT společnost, jejíž technická podpora byla úplně bezmocná.“

„Pracoval jsem pro telekomunikační společnost, kde šéf vytvořil atmosféru plnou strachu a nenávisti.“

„Pracoval jsem v bance, kde ve skříni na kancelářské potřeby nebyly vůbec žádné kancelářské potřeby.“

 

Jestli tohle je způsob, jak se chováme ke svým zaměstnancům, jak si myslíte, že se oni budou chovat k zákazníkům? Když se podíváme na naše zaměstnance, ať už pracují kdekoliv na jakékoliv pozici v naší společnosti, jejich chování a konání v práci má, nebo by alespoň mělo mít, vliv na koncového zákazníka a jeho zkušenosti s naší společností. Všichni pracovníci ve společnosti jsou součástí celého řetězce, na jehož konci je zákazník, jehož potřeby uspokojujeme. Když řetězec narušíte nebo v něm předáte špatné informace na jeho další část, dojde ke škodě.

Když budete pracovat ve společnosti s miliardovým ročním obratem a nebudete mít k dispozici papír na psaní, hrnek na pití a už několik týdnů budete mít pokaženou tiskárnu, kterou na váš podnět zatím nikdo neopravil, jaké to bude mít důsledky? Budete do takové společnosti chodit rádi a bude v ní pracovat s nadšením? Nebo ve vás bude bujet vaše nespokojenost tak dlouho, dokud se nerozšíří napříč celou společností? Mnoho společností se bohužel ke svým zaměstnancům chová jako k postradatelným „položkám“ v majetku společnosti. Setkal jsem se samozřejmě i se společnostmi, které se o své zaměstnance opravdu skvěle staraly, ale bohužel musím uznat, že jich nebylo mnoho.

Když se tedy snažíme vytvářet zákaznicky orientovanou společnost, je důležité také pochopit, že zde nejde jen o finální uspokojení zákazníka, bez ohledu na cokoliv dalšího. Jde v tomto případě o jakousi „přítomnost“ zákazníka v celém řetězci, který prochází celou společností napříč všemi procesy a podílí se na něm skoro všichni zaměstnanci. Toto uvědomění si zákazníka spolu s pečováním o zaměstnance je důležitými aspekty pro správné uspokojení zákazníkových potřeb.

Podnikový proces je hlasem a všechny činy, které jsou v rámci něj prováděny, zvyšují jeho hlasitost, což je mnohem významnější než jakýkoliv marketing. Abyste vytvořili správnou zákaznicky orientovanou společnost, musíte se ke svým zaměstnancům chovat se stejným respektem, s jakým se chováte ke svým zákazníkům.

 

Přeloženo z příspěvku: Why Looking After Your Staff Means Looking After Your Customers?
Autor: Craig Reid

 

Přeložil: Pavel Ondra

Craig Reid je nezávislým konzultantem a expertem v oblastech podnikové transformace, zlepšování procesů, procesního management, efektivnosti a snižování nákladů. Je autorem publikace The Process Revolution. V rámci své praxe se zabývá zlepšováním zákaznických zkušeností, zvyšováním zákaznické spokojenosti a snižováním nákladů skrze zlepšování procesů. Mnoha lidmi a společnostmi je označován jako "procesní ninja". Za posledních 10 let vytvořil metodu transformace procesů (PTM) za účelem narovnání podnikových procesů a dosažení výrazných úspor.