Jak standardizovat výkonnostní tabule?

Ve společnosti Franciscan Health jsme se snažili vytvořit celopodnikový systém pro naše výkonnostní tabule. Přestože jsme je nastavili ve více než 50 odděleních napříč 14 nemocnicemi, bylo celkem obtížné se dohodnout na tom, jak by měly vypadat. V pěti nemocnicích byly použity řádky pro znázornění klíčových metrik, zatímco devět nemocnic uvádělo klíčové metriky ve sloupcích. Tím pádem vznikl podnět z vedení společnosti, abychom náš systém více standardizovali.

 

Model zralosti

Při jedné příležitosti, Jake Lingle, ředitel systému neustálého zlepšování v Southern Illinois Healthcare, představil model zralosti každodenního řízení, který má pět úrovní zralosti.

  1. Na první úrovni je vybrána a sledována pouze jedna metrika.
  2. Na druhé úrovni jsou stanoveny cíle pro měření této metriky.
  3. Na třetí úrovni je nutné chápat příčiny odchylek mezi současným výkonem a cílem.
  4. Na čtvrté úrovni je provedena analýza a sestaven akční plán.
  5. Na páté úrovni je nutné mít jasno v tom, jaké činnosti vedly ke zlepšení výsledků.

Na základě toho jsem si uvědomil, že není důležité, jak taková výkonností tabule vypadá. Důležité je, jak ji používáme. A musím uznat, že budou vypadat odlišně v závislosti na úrovni zralosti jednotlivých oddělení.

 

Obsah

Při jiné příležitosti, Kevin Gazley, z Cleveland Clinic, prezentoval jejich vlastní tabule. Řekl, že je nejvíce omezuje prostor na stěnách v jejich již tak přeplněných ošetřovatelských jednotkách, a to napříč všemi nemocnicemi. Toto omezení je přinutilo k odlišnému vzhledu těchto tabulí. V některých případech byly všechny informace na jedné tabuli na jedné zdi a v jiných případech byly tabule rozděleny na dílčí části a umístěny na několik zdí. V řadě případů už však ale neměli místo na stěnách, takže nakoupili samostatně stojící tabule, u kterých využívají přední a zadní stranu. Na některých tabulích byly metriky uváděny ve sloupcích, na jiných tabulích zase v řádcích, stejně jako v případě Franciscan Health. A i tam měli problém se shodnout na nějakém standardním provedení těchto výkonnostních tabulí. Po hodně dlouhých debatách se rozhodli jít cestou vzájemného konsenzu a zaměřit se pouze na to, jaké informace by měly být uváděny na každé tabuli.

 

Záměr

Vždy je dobré vidět, jak ke stejnému problému přistupují různí lidé a různé organizace. Přemýšlel jsem, zda by se náš zlepšovací tým mohl dohodnout na záměru těchto tabulí. Zeptal jsem se jednotlivých členů týmu, proč ty tabule vlastně máme a čeho se tím snažíme dosáhnout. Po vzájemné diskuzi jsme dospěli k tomu, že pomocí nich chceme dosáhnout kulturní transformace každého, kdo je zapojen do neustálého zlepšování, a to měsíčně nebo týdně, a posléze denně. Postupně jsme začali chápat jednotlivé funkční požadavky na návrh takové výkonnostní tabule. Diskutovali jsme o tom, jaké funkce by ty tabule měly mít a co všechno by měly obsahovat v závislosti na našem záměru. Nakonec jsme přišli s následujícím seznamem:

  • Všichni zaměstnanci vidí a chápou návaznost cílů systému a organizace s příslušnými cíli jednotlivých jednotek nebo týmu, aby se zaměřili na to, co je pro naši organizaci nejdůležitější.
  • Zaměření na několik klíčových metrik.
  • Nastavení cílů pro klíčové metriky.
  • Sledování vývoje klíčových metrik v průběhu času (grafy), abychom zjistili, zda se zlepšujeme a směřujeme k cílům.
  • Dobré řešení problémů.
  • Prozkoumávání potenciálních příčin a hledání hlavních příčin problémů (Pareto grafy).
  • Akční plány pro ověřování změn, testování sledování průběhu, reflexe a zpřesňování a návaznosti výsledných efektů s jednotlivými metrikami.
  • Zlepšovací návrhy jsou priorizovány dle bezpečnosti, kvality, realizace a nákladů a také dle srovnání potřebného úsilí a výsledného efektu či dopadu.
  • Komunikace při obcházení gemby ohledně ověřování změn, zdůvodňování, odstraňování překážek a dalších možných příležitostí.
  • Zviditelnění zpětné vazby pacientů.
  • Oslavení a ocenění dobré práce, aby zaměstnanci, vedení a pacienti viděli výsledky a přínosy zlepšování.

 

Bylo nutné nejprve pochopit funkci takové výkonnostní tabule. Naším cílem je ponořit se do zlepšování a pokládat si základní otázky, jako např. „Proč děláme to, co děláme?“, „Co můžeme očekávat, že se změní, když dosáhneme zralosti?“ a „Jaké jsou funkční požadavky návrhu?“. Uznáváme, že jsme na cestě poznání a učení a nebudeme jen tak hned mít výkonností tabule, které budou stejné napříč celým naším systémem. V týmu jsme se však na něčem dohodli a budeme se to snažit uskutečnit. S dohodnutím se na tom, co je základem našich tabulí, jsme o jeden velký krok blíže k jejich standardnímu provedení.

 

Přeloženo z příspěvku: How Standard Should Standard Improvement Boards Be?

Autor: Mark Graban

 

Přeložil: Pavel Ondra

Dobrý standard nemusíte vysvětlovat

Standard je jedním ze základních kamenů štíhlé výroby. Aby standard byl dobrý a důsledně používaný, měl by vám sám o sobě všechno říct. Dále byste mu měli dostatečně dobře rozumět, abyste snadno rozpoznali všechny odchylky v procesu. Proto bych vás dnes chtěl seznámit s mým myšlenkovým postupem zkoumání standardu. Číst dále Dobrý standard nemusíte vysvětlovat

Standardizace práce v Leanu

V minulosti jsem se již několikrát zabýval tématem standardizované práce v Leanu. Všechno to, o co se s vámi podělím, odpovídá přesně tomu, čím se zabývám především v posledních letech při učení a koučování lidí v oblasti zdravotnictví. Všechny uvedené koncepce jsou přímo ovlivněny společností Toyota. Rád bych dal všechny moje myšlenky a poznatky dohromady, takže i proto tento příspěvek. Číst dále Standardizace práce v Leanu

Štíhlá administrativa

Funkce administrativních činností, jako jsou procesy veřejné správy, finance, lidské zdroje, regionální, mezinárodní a globální zadávání veřejných zakázek, IT a další nepodnikatelské podpůrné jednotky, které tvoří společný soubor procesů nezbytných pro splnění cílů organizace. V závislosti na odvětví představují také více než 50 % veškerých nákladů souvisejících s uspokojením poptávky zákazníků. Z pohledu zákazníka však 75 % až 90 % všech činností prováděných těmito funkcemi nepřidává žádnou hodnotu. Výstupy administrativních funkcí se navíc často navzájem překrývají a nejsou jasné ani snadno kvantifikovatelné. Z tohoto důvodu se tato skupina výdajů často označuje jako „černá díra“ a je zanedbávána pro iniciativy ke zlepšení.

Dopad administrativních procesů je v mnoha ohledech významný, zejména pokud je přímo spojen s hodnotou, kterou zákazník požaduje. Administrativní procesy jsou také často zanedbávány z mnoha důvodů. Většina společností se soustřeďuje na tradiční procesy ve výrobě, částečně kvůli jednoduchosti aplikace a úspěchu metod. Výrobní procesy jsou snadněji kvantifikovatelné a náklady jsou založeny na využití strojů a přímém přidělování práce. Ve většině případů neexistuje měření jednotlivých činností v čase, nebo neexistuje dostatečné zhodnocení vlivu a přínosů snížení úspory v kanceláři. Vybalancování činností společnosti, které jsou „nezbytným plýtváním“ s těmi, které vytvářejí hodnotu, představuje neustálý boj pro společnosti všech velikostí. Výhody uplatnění LEAN principů a nástrojů v administrativních činnostech mohou ovlivnit administrativní procesy na všech úrovních vaší organizace.

Soustřeďte se na plýtvání

Plýtvání v administrativních procesech lze identifikovat, klasifikovat a minimalizovat stejným způsobem jako plýtvání ve výrobě. Mají také obrovský potenciál úspor. LEAN principy, metody Kaizen a VSM (Value Stream Mapping) lze aplikovat v kancelářském prostředí pro zlepšení toku dokumentace a snížení celkové doby výroby v procesech a obecně pro dosažení dokonalosti v nezabezpečených oblastech.

Druhy plýtvání v administrativě s příklady výskytu

  1. DOPRAVA A MANIPULACE – Nadbytečný pohyb papírování, vícenásobné přenosy elektronických dat, víceúrovňové schvalování.
  2. SKLADOVÁNÍ A ZÁSOBY – Nakupování nebo dělání věcí dříve, než jsou potřebné (např. kancelářské potřeby, literatura…). Věci, které čekají ve schránce, dokumenty, které mají být podepsány, nepřečtené a zbytečné e-maily.
  3. POHYB – Chůze ke kopírce, tiskárně, faxu. Procházky nebo jízdy mezi kancelářemi. Centrální podání. Udržování formulářů mimo dosah zaměstnanců, hledání položek, protože nemají definované místo, nevyplněné doklady, ukládání souborů všude, zaměstnanci pracujícími na základě zkušeností namísto standardního procesu a vypracování návrhu před přípravou formálního dokumentu.
  4. ČEKÁNÍ – Pohotovostní doba (počítač, fax, telefon…). Čekání na schválení, čekání na informace o zákaznících nebo čekání na objasnění nebo opravu práce přijaté z procesů proti proudu vytváří mnoho plýtvání v administrativních a podnikových systémech.
  5. NADVÝROBA – Tisk, papírování nebo zpracování objednávky dříve, než je potřeba. Jakékoliv zpracování, které se provádí na rutinním programu – bez ohledu na aktuální poptávku. Příliš mnoho informací shromážděných, uložených a udržovaných.
  6. CHYBNÉ PROCESY – Spoléhat se na kontroly, spíše než navrhnout proces odstranění chyb, znovu zadávat data do více informačních systémů, dělat další kopie, generovat nepoužívané zprávy, tisk e-mailů a stejné poznámky, nedostatek správné instrukce pro vyplňování formulářů, opakování stejných informací v různých formách, použití různých programů v různých odděleních, například při zpracování objednávky a opětovné zadání objednávky.
  7. CHYBY – Chyby při zadávání údajů nebo chyby faktur. Technické změnové příkazy, chyby v návrhu, fluktuace zaměstnanců a špatná komunikace jsou „závady“ v administrativních procesech.

LEAN řešení

Systém řízení založený na LEAN procesech umožňuje společnostem dosáhnout provozní dokonalosti a zároveň poskytnout flexibilitu ve způsobu řízení procesů. Odstranění plýtvání v kanceláři je také pravděpodobně tvrdší než na výrobní lince, protože produktivita v kanceláři je mnohem méně vyčíslitelná. Použijte těchto šest základních principů, které jsou dle mé zkušenosti zcela osvědčené.

  1. Mapování hodnotového toku (VSM) je kritickým nástrojem pro vizualizaci zbytečných procesů a kroků, které by mohly být revidovány za účelem odstranění plýtvání. Obvykle existují tři typy hodnotových proudových map: (1) aktuální stav, (2) ideální stav a (3) budoucí stav. Třetí, „budoucí stav“, je kompromis mezi současným stavem a ideálním stavem a jedná se o pomoc při provádění nezbytných kroků k dosažení snížení plýtvání.

 

  1. Standardizace je aktem zjednodušení a zefektivnění procesů. Každý zaměstnanec by měl postupovat podle svých vlastních úkolů důsledně, aby procesy byly transparentní a ostatní členové týmu se mohli spoléhat na jednotný produkt. To může zkrátit dobu zpracování o 10 až 15 %. Implementace změny procesu musí být v souladu s cíli společnosti a jejími zaměstnanci. Některé změny procesu mohou být pro zaměstnance tak nepříjemné, že změna může skutečně bránit efektivitě.

 

  1. Před standardizací procesu se ujistěte, že proces je jednoduchý a opakovatelný. Tok může také odkazovat na fyzické uspořádání kanceláře. Někteří nazývají toto bezhraničností, která vytváří fyzický prostor, který komplimentuje proces a jeho účastníky. To zahrnuje vytvoření jednoduchého a intuitivního kancelářského prostoru a odstranění překážek komunikace mezi členy týmu.

 

  1. Neberte si příliš mnoho najednou. Místo toho se zaměřte na klíčové procesy, které přímo ovlivňují schopnost vaší společnosti přinést zákazníkům hodnotu. Pouze po vylepšení a zdokonalení těchto klíčových procesů byste měli vyřešit další pomocné operace.

 

  1. Kultura je nejdůležitějším prvkem štíhlé kanceláře. Podpora „štíhlé kultury“ zajišťuje, že štíhlé procesy se udržují – a zlepšují – v průběhu času. Je to také známka hloubky a sofistikovanosti vašich procesů a pochopení vašich zaměstnanců. Ale založení štíhlé kultury je nejtěžší a trvá nejvíce času. Dobrá kultura je prováděna pomalu, s prémií na vztahy a celkovým pochopením hodnot společnosti. Značka úspěšné štíhlé kanceláře – a naopak něco takového – je hloubka štíhlé kultury.

 

  1. Aby se podpořila dobrá kultura, musí se změny ve firemním procesu shodovat s cíli společnosti a měly by být flexibilní na základě zpětné vazby zaměstnanců. Ironií štíhlé implementace je skutečnost, že to může být vlastně nákladný proces sám o sobě – nebo hůře – může to způsobit více plýtvání.

Zlepšování výroby v praxi #4: Úprava pracoviště balení

V dnešním videu o zlepšování ve výrobě se podíváme na to, jak je možné celkově upravit rozvržení pracoviště a eliminovat problémy, které se zde za současné situace vyskytují. Nejde pouze o částečnou změnu layoutu, ale také o zakomponování prvků vizuálního řízení, o kterém byla řeč minule, a současně i nastavení nového rozvržení pracovní plochy, alokování skladových prostor materiálu a celkové standardizování pracoviště do nové podoby.