Standardizace práce v Leanu

V minulosti jsem se již několikrát zabýval tématem standardizované práce v Leanu. Všechno to, o co se s vámi podělím, odpovídá přesně tomu, čím se zabývám především v posledních letech při učení a koučování lidí v oblasti zdravotnictví. Všechny uvedené koncepce jsou přímo ovlivněny společností Toyota. Rád bych dal všechny moje myšlenky a poznatky dohromady, takže i proto tento příspěvek. Číst dále Standardizace práce v Leanu

Mark Graban je mezinárodně uznávaný expert v oblasti Lean Healthcare. Je konzultantem, autorem publikací, přednášejícím a řečníkem, a také bloggerem. Zastává také pozici viceprezidenta pro zlepšování a inovace v softwarové společnosti KaiNexus. Je autorem známé a oceňované knihy Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety and Employee Engagement (vydavatelství Productivity Press).

Štíhlá administrativa

Funkce administrativních činností, jako jsou procesy veřejné správy, finance, lidské zdroje, regionální, mezinárodní a globální zadávání veřejných zakázek, IT a další nepodnikatelské podpůrné jednotky, které tvoří společný soubor procesů nezbytných pro splnění cílů organizace. V závislosti na odvětví představují také více než 50 % veškerých nákladů souvisejících s uspokojením poptávky zákazníků. Z pohledu zákazníka však 75 % až 90 % všech činností prováděných těmito funkcemi nepřidává žádnou hodnotu. Výstupy administrativních funkcí se navíc často navzájem překrývají a nejsou jasné ani snadno kvantifikovatelné. Z tohoto důvodu se tato skupina výdajů často označuje jako „černá díra“ a je zanedbávána pro iniciativy ke zlepšení.

Dopad administrativních procesů je v mnoha ohledech významný, zejména pokud je přímo spojen s hodnotou, kterou zákazník požaduje. Administrativní procesy jsou také často zanedbávány z mnoha důvodů. Většina společností se soustřeďuje na tradiční procesy ve výrobě, částečně kvůli jednoduchosti aplikace a úspěchu metod. Výrobní procesy jsou snadněji kvantifikovatelné a náklady jsou založeny na využití strojů a přímém přidělování práce. Ve většině případů neexistuje měření jednotlivých činností v čase, nebo neexistuje dostatečné zhodnocení vlivu a přínosů snížení úspory v kanceláři. Vybalancování činností společnosti, které jsou „nezbytným plýtváním“ s těmi, které vytvářejí hodnotu, představuje neustálý boj pro společnosti všech velikostí. Výhody uplatnění LEAN principů a nástrojů v administrativních činnostech mohou ovlivnit administrativní procesy na všech úrovních vaší organizace.

Soustřeďte se na plýtvání

Plýtvání v administrativních procesech lze identifikovat, klasifikovat a minimalizovat stejným způsobem jako plýtvání ve výrobě. Mají také obrovský potenciál úspor. LEAN principy, metody Kaizen a VSM (Value Stream Mapping) lze aplikovat v kancelářském prostředí pro zlepšení toku dokumentace a snížení celkové doby výroby v procesech a obecně pro dosažení dokonalosti v nezabezpečených oblastech.

Druhy plýtvání v administrativě s příklady výskytu

  1. DOPRAVA A MANIPULACE – Nadbytečný pohyb papírování, vícenásobné přenosy elektronických dat, víceúrovňové schvalování.
  2. SKLADOVÁNÍ A ZÁSOBY – Nakupování nebo dělání věcí dříve, než jsou potřebné (např. kancelářské potřeby, literatura…). Věci, které čekají ve schránce, dokumenty, které mají být podepsány, nepřečtené a zbytečné e-maily.
  3. POHYB – Chůze ke kopírce, tiskárně, faxu. Procházky nebo jízdy mezi kancelářemi. Centrální podání. Udržování formulářů mimo dosah zaměstnanců, hledání položek, protože nemají definované místo, nevyplněné doklady, ukládání souborů všude, zaměstnanci pracujícími na základě zkušeností namísto standardního procesu a vypracování návrhu před přípravou formálního dokumentu.
  4. ČEKÁNÍ – Pohotovostní doba (počítač, fax, telefon…). Čekání na schválení, čekání na informace o zákaznících nebo čekání na objasnění nebo opravu práce přijaté z procesů proti proudu vytváří mnoho plýtvání v administrativních a podnikových systémech.
  5. NADVÝROBA – Tisk, papírování nebo zpracování objednávky dříve, než je potřeba. Jakékoliv zpracování, které se provádí na rutinním programu – bez ohledu na aktuální poptávku. Příliš mnoho informací shromážděných, uložených a udržovaných.
  6. CHYBNÉ PROCESY – Spoléhat se na kontroly, spíše než navrhnout proces odstranění chyb, znovu zadávat data do více informačních systémů, dělat další kopie, generovat nepoužívané zprávy, tisk e-mailů a stejné poznámky, nedostatek správné instrukce pro vyplňování formulářů, opakování stejných informací v různých formách, použití různých programů v různých odděleních, například při zpracování objednávky a opětovné zadání objednávky.
  7. CHYBY – Chyby při zadávání údajů nebo chyby faktur. Technické změnové příkazy, chyby v návrhu, fluktuace zaměstnanců a špatná komunikace jsou „závady“ v administrativních procesech.

LEAN řešení

Systém řízení založený na LEAN procesech umožňuje společnostem dosáhnout provozní dokonalosti a zároveň poskytnout flexibilitu ve způsobu řízení procesů. Odstranění plýtvání v kanceláři je také pravděpodobně tvrdší než na výrobní lince, protože produktivita v kanceláři je mnohem méně vyčíslitelná. Použijte těchto šest základních principů, které jsou dle mé zkušenosti zcela osvědčené.

  1. Mapování hodnotového toku (VSM) je kritickým nástrojem pro vizualizaci zbytečných procesů a kroků, které by mohly být revidovány za účelem odstranění plýtvání. Obvykle existují tři typy hodnotových proudových map: (1) aktuální stav, (2) ideální stav a (3) budoucí stav. Třetí, „budoucí stav“, je kompromis mezi současným stavem a ideálním stavem a jedná se o pomoc při provádění nezbytných kroků k dosažení snížení plýtvání.

 

  1. Standardizace je aktem zjednodušení a zefektivnění procesů. Každý zaměstnanec by měl postupovat podle svých vlastních úkolů důsledně, aby procesy byly transparentní a ostatní členové týmu se mohli spoléhat na jednotný produkt. To může zkrátit dobu zpracování o 10 až 15 %. Implementace změny procesu musí být v souladu s cíli společnosti a jejími zaměstnanci. Některé změny procesu mohou být pro zaměstnance tak nepříjemné, že změna může skutečně bránit efektivitě.

 

  1. Před standardizací procesu se ujistěte, že proces je jednoduchý a opakovatelný. Tok může také odkazovat na fyzické uspořádání kanceláře. Někteří nazývají toto bezhraničností, která vytváří fyzický prostor, který komplimentuje proces a jeho účastníky. To zahrnuje vytvoření jednoduchého a intuitivního kancelářského prostoru a odstranění překážek komunikace mezi členy týmu.

 

  1. Neberte si příliš mnoho najednou. Místo toho se zaměřte na klíčové procesy, které přímo ovlivňují schopnost vaší společnosti přinést zákazníkům hodnotu. Pouze po vylepšení a zdokonalení těchto klíčových procesů byste měli vyřešit další pomocné operace.

 

  1. Kultura je nejdůležitějším prvkem štíhlé kanceláře. Podpora „štíhlé kultury“ zajišťuje, že štíhlé procesy se udržují – a zlepšují – v průběhu času. Je to také známka hloubky a sofistikovanosti vašich procesů a pochopení vašich zaměstnanců. Ale založení štíhlé kultury je nejtěžší a trvá nejvíce času. Dobrá kultura je prováděna pomalu, s prémií na vztahy a celkovým pochopením hodnot společnosti. Značka úspěšné štíhlé kanceláře – a naopak něco takového – je hloubka štíhlé kultury.

 

  1. Aby se podpořila dobrá kultura, musí se změny ve firemním procesu shodovat s cíli společnosti a měly by být flexibilní na základě zpětné vazby zaměstnanců. Ironií štíhlé implementace je skutečnost, že to může být vlastně nákladný proces sám o sobě – nebo hůře – může to způsobit více plýtvání.
Oblasti zlepšování procesů se věnuji od roku 1998. Mou profesní orientací je zavádění štíhlého podniku, vizuální management, zlepšování procesů, systémy zlepšovacích návrhů, štíhlá logistika a štíhlá administrativa. Neustálé zlepšování a inovace jsou mojí prací a mým koníčkem. Aktuálně pracuji na pozici manažera pro neustálé zlepšování v leteckém průmyslu. Mimo to spolupracuji s vysokými školami, školicími organizacemi a snažím se různými způsoby kultivovat okolí kolem sebe. Během své praxe jsem si uvědomil, jak moc je důležité propojovat zaměstnance, procesy a technologie do harmonického celku. Věřím, že na počátku všeho zlepšování je schopnost měnit sebe a své myšlení i chování.

Zlepšování výroby v praxi #4: Úprava pracoviště balení

V dnešním videu o zlepšování ve výrobě se podíváme na to, jak je možné celkově upravit rozvržení pracoviště a eliminovat problémy, které se zde za současné situace vyskytují. Nejde pouze o částečnou změnu layoutu, ale také o zakomponování prvků vizuálního řízení, o kterém byla řeč minule, a současně i nastavení nového rozvržení pracovní plochy, alokování skladových prostor materiálu a celkové standardizování pracoviště do nové podoby.

 

Pavel je člen ve vedení projektu a vedoucí projektového týmu. Má obrovské množství energie a elánu, díky čemuž si vybudoval pozici, ve které je zodpovědný za řízení lidí pomáhajících s tvorbou kvalitního obsahu. Zároveň je také tím, který aktivně překládá články, komunikuje s partnery a řídí aktivity spojené s publikací článků na webu a se sociálními sítěmi. Vystudoval obor Průmyslové inženýrství na Univerzitě Tomáš Bati ve Zlíně a tento obor ho nadchl. To byl hlavní důvod, proč se rozhodl zapojit do tohoto projektu. Jeho vize je vytvořit místo, které bude mít přidanou hodnotu pro každého, kdo bude mít zájem o LEAN.
Metoda 5S

5S: Jak na efektivní zavedení?

V mém minulém článku jsem přiblížil metodu 5S (a její varianty 4S, 6S a další). Nicméně znalost teorie je ta nejsnazší část. Úspěšně zavést 5S je mnohem obtížnější a průmysl je přeplněný vtipy o neúspěšných implementacích 5S. Číst dále 5S: Jak na efektivní zavedení?

Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.

5S: Jak funguje a co nám nabízí?

5S je jedna ze základních metod štíhlé výroby, která se používá k vytvoření a udržení čistého a organizovaného pracovního prostředí. Co se této štíhlé metody týče, vypadá poměrně jednoduše. Číst dále 5S: Jak funguje a co nám nabízí?

Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.