Jedna strategie, dvě cesty

Po mnoho let lidé tvrdí, že Lean je firemní strategie. Je však potřeba zvážit dvě věci:

  • V podnikání mají všechny strategie společný cíl: Vítězství na trhu, kde vítězství je definováno jako získání největšího zisku nebo nějaká kombinace prodeje, zisku, růstu, podíl na trhu, ceny akcií atd.
  • Strategie je téměř vždy více o vítězství v bitvách než o vítězství ve válkách. Podnik je proto hlavně taktickou jednotkou, jehož hlavním cílem je přežít další den, a jakákoli firemní strategie musí – v první řadě – uspokojovat krátkodobé potřeby a vyhrávat bitvy na trhu.

Nabízí se tedy velká otázka – Jaké metody by měl podnik použít k realizaci strategie vyhrávání bitev na trhu? Taktika k dosažení strategie se neustále točí kolem:

  • Cen k dosažení maximálního zisku
  • Konkurenceschopnosti a omezování konkurence
  • Prodejnosti výrobku nebo služby

Lídři, kteří jsou obeznámeni s klasickým stylem řízením (klasickým managementem), používají metody, které se liší od metod, které používají lídři v oblasti Leanu (Lean managementu). Mělo by být zřejmé, že metody používané v klasickém managementu jsou cestou nejmenšího odporu, a proto jsou používány mnohem více. Na druhé straně metody používané v Lean managementu představují cestu mnohem většího odporu, a tak nejsou natolik rozšířené. Pokud lze Lean management považovat za strategii, můžeme říct, že je nekonkurenční. Nekonkurenceschopnost Leanu vyplývá z toho, že lídři vnímají jeho horší využitelnost pro vyhrávání bitev na trhu.

Lean management usiluje o lepší uspokojení lidských potřeb, ať už jde o zákazníky, zaměstnance, dodavatele, investory nebo komunitu. Klasický management se naproti tomu snaží získat největší zisk tak rychle a na tak dlouho, jak je to jenom možné. Na rozdíl od klasického managementu musí pod vlivem Lean managementu lídři velmi tvrdě pracovat, aby dosáhli největšího zisku. Jinak a velmi jednoduše řečeno – v klasickém managementu jsou obchodní potřeby (vydělávání peněz) upřednostňovány před lidskými potřebami. Rovnováha zjevně chybí. Aby Lean nahradil klasický management, bude zapotřebí nějaký zvrat, který donutí podniky k upřednostnění lidskosti před vítězstvím na trhu.

Nakonec stojí za zmínku, že Taiichi Ohno obviňoval nástupce Henryho Forda z toho, že si neuvědomili Fordovu vizi automobilové výroby. Nástupnickou strategií společnosti Ford totiž nebylo zlepšovat výrobní systém vytvářením toku v procesech před finální montáží, jako to dělala Toyota. Místo toho jim šlo o sledování největšího zisku. A do dnešního dne zatím nedošlo k osvícení a obchodní (peněžní) myšlení má stále přednost.

 

Přeloženo z příspěvku: One Strategy, Two Paths

Autor: Bob Emiliani

 

Přeložil: Pavel Ondra

Úskalí dnešních velkých organizací (8): Poškozené procesy

V každé organizaci se najdou problémové procesy a jejich nalezení není zase až tak složité. Zaměstnanci si o nich mezi sebou a v soukromí povídají a poukazují na tyto problémy, ale až když se ostatní nedívají. Běžně se jedná o procesy, které jsou spojovány s neproduktivními pracovními týmy, které neplní požadovaný výkon. Co však tyto procesy charakterizuje? Číst dále Úskalí dnešních velkých organizací (8): Poškozené procesy

Úskalí dnešních velkých organizací (7): Slabá výkonnost zaměstnanců

V mnoha organizacích mají zaměstnanci pocit, že jsou bráni pouze jako hodnota, jako číslo, prostě jen počet zaměstnanců. Je opravdu složité, aby se zaměstnanci cítili být milováni v organizacích, kde jdou jich třeba i tisíce. Je však povinností každé organizace se o navození tohoto pocitu alespoň pokusit. Zapojení a motivovaní zaměstnanci se dle toho také chovají k zákazníkům organizace. Organizace by se tedy předtím, než se pokusí přesvědčit zákazníka, aby se do ní a jejích produktů zamiloval, musí začít u svých zaměstnanců, a to především u těch, kteří dennodenně přicházejí do kontaktu se zákazníky organizace.

Smutné totiž je, že právě tito zaměstnanci v předních liniích organizace jsou často obětmi chybného systému organizace, který neodporuje dosažení správné zákaznické zkušenosti. Než se zákazník dostane ke „skutečnému“ člověku v organizaci, musí si projít kolečkem telefonního systému, ověřování identity a front. A když se zákazník konečně skrz to všechno dostane, je pravděpodobné, že bude předán jinému zaměstnanci, nejčastěji specialistovi, kde však bude muset opět projít stejným kolečkem, jako tomu bylo poprvé. Není divu, že jsou poté zákazníci nespokojení s tímto systémem. A výsledkem je, že je tato práce považována za tu neméně žádoucí a stále se na těchto pozicích mění pracovníci.

Je na samotné organizaci dát těmto zaměstnancům v předních liniích sílu, podpořit je a budovat jejich schopnosti, čímž zajistí dosažení příkladné zákaznické zkušenosti. Podnikové procesy pomáhají zkrotit špatnou výkonnost zaměstnanců nejen podporováním těchto lidí pomocí poskytování nástrojů, které potřebují k efektivnímu provádění své práce. Mnoho zaměstnanců nedisponuje technickými schopnostmi ke správnému provádění své práce a management bohužel často nedisponuje schopností vidět, co zaměstnanci dělají nebo nedělají, aby na základě toho mohl podnikové procesy zlepšovat a zajistit tak lepší zákaznickou zkušenost.

Pokud budete mít jasný přehled o celém end-to-end procesu a budete vědět, kde jsou jeho úskalí, můžete implementovat přístup neustálého zlepšování, který vaši organizaci posune o jednu až několik úrovní výše a budete dosahovat excelentní zákaznické zkušenosti. I zaměstnanci v předních liniích jsou klíčem k dosažení skvělých zákaznických zkušeností, ale v mnoha organizacích se jim nedostává dostatečné podpory. K vyřešení tohoto problému je potřeba upravit konvenční organizační struktury a vybudovat novou zákaznicky orientovanou strukturu, která těmto zaměstnancům zajistí správnou podporu práce a svobodu bez omezujících hranic.

Přeloženo z příspěvku: The Pain Points of Today’s Large Organisations #7 Poor Staff Performance
Autor: Craig Reid

Přeložil: Pavel Ondra

Úskalí dnešních velkých organizací (6): Složitost

V dnešní době vypadá struktura velkých organizací velmi podobně. Jedná se o hierarchizované pyramidy, v rámci kterých jsou informace kaskádovitě předávány od té nejvyšší úrovně vrcholového managementu skrze všechny nižší úrovně středního a nižšího managementu až po úroveň nejnižší operativní. Operativní pracovníci jsou přitom ti, kteří dodávají ten nejdůležitější výstup organizace – produkt – těm nejdůležitějším lidem – zákazníkům. Číst dále Úskalí dnešních velkých organizací (6): Složitost

Úskalí dnešních velkých organizací (5): Nelákání a ztrácení zákazníků

Menší a začínající podniky přitahují zákazníky díky lepším zákaznickým zkušenostem. Současně s tím jsou i rychlejší při uvádění produktů na trh. Navíc jsou jejich produkty nejen chtěny zákazníky, ale dokonce milovány. Bohužel kvůli tomu přicházejí velké organizace o zákazníky. Číst dále Úskalí dnešních velkých organizací (5): Nelákání a ztrácení zákazníků