Zdroj: https://pixabay.com/en/change-arrows-clouds-sky-direction-948024/

Jak zavést a zachovat zavedené změny v českých podmínkách

O tom, že počátek 21. století přináší globalizaci a zvyšující se dynamiku do všech oblastí lidského působení, již dnes nikdo nepochybuje. Současnost lze bezesporu charakterizovat jako období akcelerujícího vývoje a významných změn na všech frontách. Změny, které nás postihují, jsou čím dál tím častější a doba potřebná k vyrovnání se s nimi se neustále zkracuje, přičemž tento trend bude v budoucnosti zřejmě dále zesilovat. Stále častěji se hovoří o tom napříč tuzemskými podniky, že budoucnost bude přát těm hráčům, kteří se dokážou se změnami rychleji a úspěšněji vyrovnávat než ostatní. Číst dále Jak zavést a zachovat zavedené změny v českých podmínkách

Oblasti zlepšování procesů se věnuji od roku 1998. Mou profesní orientací je zavádění štíhlého podniku, vizuální management, zlepšování procesů, systémy zlepšovacích návrhů, štíhlá logistika a štíhlá administrativa. Neustálé zlepšování a inovace jsou mojí prací a mým koníčkem. Aktuálně pracuji na pozici manažera pro neustálé zlepšování v leteckém průmyslu. Mimo to spolupracuji s vysokými školami, školicími organizacemi a snažím se různými způsoby kultivovat okolí kolem sebe. Během své praxe jsem si uvědomil, jak moc je důležité propojovat zaměstnance, procesy a technologie do harmonického celku. Věřím, že na počátku všeho zlepšování je schopnost měnit sebe a své myšlení i chování.
Průmyslové inženýrství

PDCA, 1. část: Klíč k LEANu

PDCA neboli Plan-Do-Check-Act cyklus je jedním z klíčových elementů štíhlé výroby. Je úplně tím nejzákladnějším rámcem pro provádění jakýchkoliv změn a zlepšení. A navazují na něj všechny ostatní nástroje využívané v LEANu. Číst dále PDCA, 1. část: Klíč k LEANu

Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.

SMED (2): Systém změn a přetypování

Ve výrobě se lze setkat s různými formami změn. Těmi hodně diskutovanými jsou výměny řezných nástrojů a přípravků. Při těchto činnostech nedochází k přidávání hodnoty, ale přitom vyžadují vynaložení určitého úsilí a prostředků ve formě nákladů, času a potřebných dalších zdrojů. (Mašín a Vytlačil, 2000, s. 205; Košturiak a Frolík, 2006, s. 106)

Čas mezi výrobou posledního kusu jedné série a výrobou prvního kusu nové série byl vždy považován za plýtvání (Van Goubergen a Van Landeghem, 2002, s. 205). Aby bylo možné dosáhnout větší flexibility, produktivity a konkurenceschopnosti podniku, je potřeba tuto formu plýtvání zredukovat na minimum (Košturiak a Frolík, 2006, s. 106).

Přetypování

Definice času přetypování říká, že se jedná o „čas potřebný od ukončení výroby posledního kusu na odstranění starého nářadí a přípravků, nastavení nového nářadí, nastavení a doladění parametrů procesů, zkušební běhy, až po výrobu prvního dobrého kusu“. (Vítek, 2012)

Každé přetypování je odlišné, ale obecně lze definovat náplň přetypování ve čtyřech krocích:

  • Příprava a kontrola nástrojů a materiálu (30 % času) slouží k zajištění, že všechny nástroje a pomůcky jsou funkční a uloženy na místech, kde by měly být.
  • Montáž a výměna nástrojů a přípravků (5 % času) zahrnuje vyjmutí nástrojů předchozí položky a jejich vymění za nástroje k položce nové.
  • Vlastní seřízení rozměrů a polohy nástrojů (15 % času) zahrnuje veškeré měření
    a kalibrace, které musí být provedeny pro zajištění kvalitní produkce.
  • Odzkoušení a úpravy (50 % času) zahrnuje zkušební chod testovacího kusu a následné korekce. (The Productivity Press Development Team, 1996, s. 24-25)

Kvalita přetypování je určena třemi klíčovými faktory, a to technickými aspekty strojního vybavení a nástrojů, organizací práce a užitými metodami. Všechny tyto tři aspekty by měly být na optimální úrovni. Aby bylo možné dosáhnout kvalitního přetypování, je důležitá
i motivace pracovníků, kteří přetypování provádí. Obvykle se jedná o operátory či seřizovače. (Van Goubergen a Van Landeghem, 2002, s. 206)

Plýtvání při přetypování

Díky analyzování průběhu přetypování lze identifikovat vyskytující se formy plýtvání a tyto se snažit zredukovat. Ve většině případů se plýtvá dostupným časem, čímž vznikají prostoje strojů. Mašín a Vytlačil (2000, s. 210) uvádí několik nejčastějších plýtvání:

  • transport dílů a nástrojů při zastaveném stroji,
  • hledání dílů a nářadí v brašnách, kufřících nebo šuplících,
  • zbytečná chůze pro potřebné věci, které si pracovník nezval s sebou,
  • drobné opravy a úpravy nových nástrojů v čase přetypování,
  • čekání seřízeného stroje na uvolnění do výroby,
  • pozorování činnosti jiného pracovníka, který provádí odlišnou práci,
  • přestávka na kávu, cigaretu apod. během přetypování.

Na základě uvedených fází přetypování lze dle Košturiaka a Gregora (2002, s. E/1-4) rozdělit plýtvání na čtyři skupiny:

  • Plýtvání při přípravě, ke kterému dochází v okamžiku, kdy je stroj zastaven. Jedná se především o hledání nástrojů a kontrolních přípravků a zbytečnou manipulace
    s nimi, přepravu nástrojů, kontrolu specifikací a postupů, zbytečné pohyby apod.
  • Plýtvání při montáži a demontáži, které je způsobeno používáním úchytových
    zařízení, která jsou složitě demontovatelná a jejich utažení a nastavení je namáhavé. Dále do této skupiny patří hledání součástek a nástrojů, pozorování práce operátorů, odstraňování a vkládání podložek, velmi důkladné dotahování šroubů apod.
  • Plýtvání při vlastním seřízení a zkouškách, do kterého spadá dlouhé centrování,
    ladění nepřesností, nastavování pracovních výšek, opakované seřizování, kalibrace dle odhadu, nedbalé umisťování nástrojů, které mají přesně určenou pozici apod.
  • Plýtvání při opětovném zahájení výroby, kterým je čekání na pracovníka či na spuštění stroje, kontrola seřízení stroje, čekání na uvolnění seřízeného stroje do výroby, kontrola testovacích výrobků apod. (Košturiak a Gregor, 2002, s. E/1-4)

Tradiční přístup k přetypování

Dřívější přístup, označovaný jako tradiční, byl založen na prodlužování výroby beze změny, tzn. docházelo k tvorbě velkých sérií v malém sortimentu, čímž byl minimalizován počet přetypování, a tudíž i nákladů na ně. Při tradičním přístupu byly všechny čtyři fáze (příprava nástrojů a materiálu, montáž a výměna, vlastní seřízení, odzkoušení a úpravy) prováděny až po zastavení stroje. Tento přístup měl tedy hned několik nevýhod, mezi které patří především velké zásoby výrobků a dále prodlužování průběžné doby výroby, nárůst rozpracovanosti
a také výrobních nákladů. (Mašín a Vytlačil, 2000, s. 207)

Mašín a Vytlačil (2000, s. 207) uvádějí, že tradiční přístup k přetypování byl postaven
na několika níže uvedených podmínkách:

  • Přetypování je nutným zlem.
  • Přetypování se nevěnuje tak velká pozornost jako hlavním operacím a činnostem.
  • Podnik nemá zaveden žádný program zaměřený na změny a přetypování.
  • Čas jednotlivých přetypování se neměří, nezaznamenává a ani nevyhodnocuje.
  • Přetypovat stroj mohou pouze pracovníci s dlouhodobými zkušenostmi a kvalifikací.
  • Během přetypování jsou operátoři přeřazeni na náhradní činnosti.

Nový přístup k přetypování

S postupem času docházelo k růstu variability a individualizace, které vedly k výrobě menších dávek, a tím pádem i k častějším přetypováním. Navíc doposud využívaný tradiční přístup byl velmi nákladný a podniky tak ztrácely svou konkurenceschopnost. Bylo tedy nutné zaměřit se na zvýšení efektivity přetypování. S ohledem na okolnosti došlo ke změně orientace z tradičního přístupu na přístup nový, označovaný jako přístup rychlých změn, jelikož je založen na zkracování časů změn a přetypování na minimum. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 106; Mašín, Vytlačil, 2000, s. 209-212)

Tento přístup tak umožňuje efektivní výrobu velkého sortimentu výrobků i v malých sériích a dále se soustředí také na analyzování jednotlivých činností, identifikování plýtvání a zlepšování přetypování. Navíc nevytváří tak velké zásoby a umožňuje jejich minimalizaci. Stejně tak působí na zvyšování rychlosti a flexibility výroby. Neznámější metodou rychlých změn je SMED. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 106; Mašín a Vytlačil, 2000, s. 209-212)

Zdroje:
KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK, 2006. Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishing, 237 s. ISBN 80-868-5138-9.
KOŠTURIAK, Ján a Milan GREGOR, 2002. Jak zvyšovat produktivitu firmy. Žilina: in-FORM, (různé stránkování). ISBN 8096858319.
MAŠÍN, Ivan a Milan VYTLAČIL, 2000. Nové cesty k vyšší produktivitě: metody průmyslového inženýrství. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 311 s. ISBN 80-902235-6-7.
THE PRODUCTIVITY PRESS DEVELOPMENT TEAM, 1996. Quick Changeover for Operators: THE SMED SYSTEM. New York: Productivity Press, xiii, 77 s. ISBN 1563271257.
VAN GOUBERGEN, Dirk a Hendrik VAN LANDEGHEM, 2002. Rules for Integrating Fast Changeover Capabilities into New Equipment Design. Robotics and Compu-ter-Integrated Manufacturing [online]. Amsterdam: Elsevier Science, vol. 18, no. 3, s. 205-214 [cit. 2016-01-31]. ISSN 07365845. Dostupné z: http://web.b.ebscohost.com.proxy.k.utb.cz/ehost/detail/detail?vid=3&sid=557dc751-dbec-4153-97bd-7db5dcbe6942%40sessionmgr102&hid=115&bdata=Jmxhbmc9Y3Mmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#AN=7815724&db=bth
VÍTEK, Václav, 2012. SMED. In: Svět produktivity [online]. Prostějov [cit. 2016-01-03]. Dostupné z: http://www.svetproduktivity.cz/slovnik/SMED.htm

Pavel je člen ve vedení projektu a vedoucí projektového týmu. Má obrovské množství energie a elánu, díky čemuž si vybudoval pozici, ve které je zodpovědný za řízení lidí pomáhajících s tvorbou kvalitního obsahu. Zároveň je také tím, který aktivně překládá články, komunikuje s partnery a řídí aktivity spojené s publikací článků na webu a se sociálními sítěmi. Vystudoval obor Průmyslové inženýrství na Univerzitě Tomáš Bati ve Zlíně a tento obor ho nadchl. To byl hlavní důvod, proč se rozhodl zapojit do tohoto projektu. Jeho vize je vytvořit místo, které bude mít přidanou hodnotu pro každého, kdo bude mít zájem o LEAN.

SMED (1): Základní představení

V dnešním světě je pro každou společnost velmi důležité dosažení konkurenceschopnosti, protože jinak může být její budoucnost ohrožena. Kromě inovací produktů se nabízí možnost zaměřit se na neustálé zlepšování podnikových procesů a minimalizovat podíl neproduktivních a nehodnototvorných činností. K provádění těchto činností dochází v mnoha výrobních společnostech, například v rámci přetypování, jinak označovaného jako seřizování. A právě na minimalizaci podílu neproduktivních činností v rámci přetypování je zaměřen nástroj LEANu, označovaný zkratkou SMED.

SMED je součástí široké škály metod štíhlé výroby, která se využívá při minimalizaci plýtvání a redukování nehodnototvorných činností v rámci přetypování strojů ve výrobních podnicích. Označení SMED je akronymem z anglického názvu Single-Minute Exchange of Die, což by bylo možné volně přeložit jako „výměna nástrojů během jedné minuty“, ale častěji se používá přesnější překlad „výměna nástrojů do deseti minut“, jelikož v tomto kontextu je „single“ chápáno jako „jednociferné“. Všeobecně ale lze říci, že cílem je zredukovat čas přetypování co nejvíce, na co nejnižší možný čas. (Wilson, 2010, s. 69)
SMED je obvykle zaměřen na získání části kapacity strojů, které jsou úzkými místy a dále na zajištění rychlého přechodu z jednoho typu výrobku na druhý, což umožňuje výrobu v malých dávkách (Košturiak a Frolík, 2006, s. 26).

Zdroje:
KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK, 2006. Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishing, 237 s. ISBN 80-868-5138-9.
WILSON, Lonnie, 2010. How to Implement Lean Manufacturing. New York: McGraw-Hill, xv, 316 s. ISBN 978-0-07-162507-4.

 

Pavel je člen ve vedení projektu a vedoucí projektového týmu. Má obrovské množství energie a elánu, díky čemuž si vybudoval pozici, ve které je zodpovědný za řízení lidí pomáhajících s tvorbou kvalitního obsahu. Zároveň je také tím, který aktivně překládá články, komunikuje s partnery a řídí aktivity spojené s publikací článků na webu a se sociálními sítěmi. Vystudoval obor Průmyslové inženýrství na Univerzitě Tomáš Bati ve Zlíně a tento obor ho nadchl. To byl hlavní důvod, proč se rozhodl zapojit do tohoto projektu. Jeho vize je vytvořit místo, které bude mít přidanou hodnotu pro každého, kdo bude mít zájem o LEAN.

Tajemství Toyoty

V roce 2009 napsal John Shook článek “Toyota’s Secret: The A3 Report” (Tajemství Toyoty: A3 Report). A téměř všichni začali věřit tomu, že se opravdu jedná o tajemství Toyoty, a tedy v podstatě tajemství jejího úspěchu. Přímo v článku je uvedeno, že tato metoda myšlení je srdcem dlouhotrvajícího úspěchu společnosti Toyota. Číst dále Tajemství Toyoty

Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.