Využívání FIFO front a supermarketů: Pravidla, 2. část

V PULL štíhlých výrobních systémech jsou pro řízení informačních a materiálových toků využívány jak FIFO fronty, tak supermarkety. V předchozích příspěvcích jsem se zaměřil na základy FIFO front a supermarketů a první pětici pravidel. Nyní se podívám na další pravidla, kdy je lepší využívat supermarkety místo FIFO front.

(Přeloženo z originálu “Ten Rules When to Use a FIFO, When a Supermarket – The Rules”, autorem je Christoph Roser na blogu www.allaboutlean.com)

Pro snazší rozhodnutí o tom, kterou z těchto dvou možností kdy využívat, jsem pro vás připravil několik instrukcí či pokynů, seřazených dle priorit. Obecně platí, že se FIFO fronty využívají pouze tehdy, když není důvod k využití supermarketů. Takových důvodů upřednostňujících supermarkety je hodně, některé jsou dobré, některé jsou hodně dobré. A zde máte jednotlivé důvody či situace uvedeny:

  1. Supermarket pro rozdílné velikosti výrobních dávek dle specifických procesů (jediné neměnné pravidlo)
  2. Supermarket před zákazníkem
  3. Supermarket při rozdělování materiálových toků do jiných směrů
  4. Supermarket při velmi rozdílných cyklových časech
  5. Supermarket při rozdílné směnnosti
  6. Supermarket při výrobě různých variant
  7. Supermarket při spojování materiálových toků
  8. Supermarket při velkých vzdálenostech mezi procesy
  9. Supermarket při požadavcích na vysokou flexibilitu a reakční časy
  10. Supermarket při změně odpovědnosti

FIFO fronty se však mnohem snadněji kontrolují a řídí. Pro správné využívání supermarketů je často vyžadováno mnohem více práce jak při jejich implementaci, tak i při jejich udržení v provozuschopném stavu. Pokud opravdu neexistuje důvod k využívání supermarketů, tak vám bude postačovat využívání FIFO front. Ze stejných důvodů doporučuji vytvářet Kanban okruhy co možná největší, pokud opravdu nemáte důvod pro využití supermarketu.

 

Pravidlo 6: Supermarket při výrobě různých variant

Supermarket se může hodit i v případě, kdy následující proces vytváří rozdílné varianty nějakého produktu. Můžeme si představit situaci, kdy první proces bude vyrábět kryty a druhý proces bude k těmto krytům přidávat různé další prvky. Pro stejný kryt mohou tedy být přidány různé další díly. Druhý proces tím pádem vytváří více variant produktu z předcházejícího procesu.

Variantnost (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

V případě FIFO fronty proces ví, co má vyrábět díky tomu, jak jednotlivé díly prochází frontou. Když však bude docházet k diferenciaci variant, musí být k tomuto dodány oddělené informace, např. na přiloženém listu papíru. Navíc musí být o diferenciaci rozhodnuto již před prvním procesem, tím pádem jsou jednotlivé díly procházející procesem již označeny jako odlišné varianty, i když ještě nedošlo k reálnému vytvoření dané varianty.

Supermarket to však dokáže všechno zjednodušit. Díky němu se vyhnete složitému přenosu dodatečných informací. Navíc bude proces opět flexibilní, jelikož může v tomto případě ze supermarketu použít jakýkoliv díl pro jakoukoliv variantu, protože díly ještě nejsou přiřazeny ke konkrétním variantám.

 

Pravidlo 7: Supermarket při spojování materiálových toků

Supermarket může být stejně tak užitečný v situacích, kdy dochází ke spojování materiálových toků z několika předcházejících procesů do jednoho procesu následujícího. Kritickým aspektem je však načasování takového spojení dvou toků. Pokud je načasování v pořádku, mohou ke spojení toků posloužit dvě FIFO fronty. Je samozřejmě důležité, aby na konci každé fronty byly správné díly. Například Toyota tento způsob používá pro montáž sedadel v autech. Jakmile montážní linkou přijede auto, sedačky musí být připraveny na koncích všech spojovaných FIFO front. Jde to zvládnout, ale není to úplně jednoduché. V Toyotě totiž mají až moc různých variant sedaček, aby mohly být připraveny v supermarketu. Pokud se však nemáte tolik variant a můžete je mít připraveny v supermarketu, výrazně tím snížíte vynaložené úsilí a riziko, že se něco pokazí.

Spojování materiálových toků (By Christoph Roser at AllAboutLean.com under the free CC-BY-SA 4.0 license.)

 

 

Pravidlo 8: Supermarket při velkých vzdálenostech mezi procesy

FIFO fronty jsou spolehlivé pro krátké materiálové toky mezi procesy. Čím jsou procesy dále od sebe, tím snazší je využívat supermarkety namísto FIFO front. Velké vzdálenosti mezi procesy vyžadují větší úsilí k udržování FIFO front. Tím pádem je pro velké vzdálenosti lepší využívat supermarkety. I pro velké vzdálenosti mezi procesy můžete samozřejmě využívat FIFO fronty, ale dle mých zkušeností to často jenom komplikuje situaci. Přepravovat díly z jednoho konce továrny na druhý můžete i s využitím FIFO front, ale pokud budete importovat díly z Číny do USA, opravdu doporučuji nevyužívat FIFO fronty, protože to kvůli lodní ani letecké dopravě není úplně nejlepší řešení. Úsilí nezbytné k udržení FIFO fronty na tak velké vzdálenosti není vůbec zanedbatelné. A i čas potřebný k transportu zde hraje velkou roli. Supermarkety jsou prostě flexibilnější než FIFO fronty. Pro opravdu velké vzdálenosti doporučuji uvažovat o dvou supermarketech – jeden na místě odesílání a druhý na místě přijímání.

 

Pravidlo 9: Supermarket při požadavcích na vysokou flexibilitu a reakční časy

Čím je větší Kanban okruh, tím je méně náročný na jeho řízení. Velký okruh však prodlužuje lead time, tzn. čas od okamžiku signalizace potřeby produktu a jeho příchodem je delší. Pokud potřebujete systém s rychlou reakcí, je vhodné nevytvářet Kanban okruhy až moc velké. Menší okruhy mohou totiž lépe a rychleji reagovat na měnící se poptávku zákazníka. Je to důležité hlavně v případech, kdy vaše výrobkové portfolio zahrnuje hodně „exotických“ výrobků, které nemáte skladem a vyrábíte je pouze na základě požadavku zákazníka.

Zajímavé je se v tomto případě ptát – jaký to má efekt na rozpracovanost výroby, jak je rozpracovanost ovlivňována počtem Kanban okruhů? Čím je okruh větší, tím více Kanban karet je potřeba k pokrytí času doplnění. Čím je okruh menší, tím máte sice kratší časy doplnění a méně zásob, ale musíte mít více okruhů. V této oblasti jsem prováděl mnoho výpočtů a nejedná se o nijak zásadní rozdíly. Celkově vzato se rozpracovanost nijak zásadně nemění, ať už máte jeden velký okruh nebo několik menších. Pravdou je, že existují rozdíly mezi individuálními výrobními systémy. V některých případech může docházet k menší rozpracovanosti při jednom velkém okruhu, v jiném systému může docházet k menší rozpracovanosti i s několika menšími okruhy.

 

Pravidlo 10: Supermarket při změně odpovědnosti

Posledním bodem je situace, kdy dochází ke změně odpovědnosti. Jinak řečeno, pokud materiálový tok vychází z jednoho oddělení a vstupuje do jiného oddělení, je vhodné mezi těmito odděleními využívat supermarket, protože opět usnadňuje hodně práce. Z normálního hlediska materiálového a informačního toku se nejedná o něco nutně vyžadovaného, ale kdekoliv se zapojují lidé, tam se věci komplikují. Supermarket v takovém případě udržuje odpovědnosti víceméně oddělené pro každé oddělení.

Pokud se v takových případech využívají FIFO fronty, existuje zde riziko, že si budou mezi sebou bezohledně předávat jak materiál, tak i informace – budou si je mezi sebou bezohledně „přehazovat“. Taková situace podniku nijak nepomáhá, ba naopak. Supermarket to všechno zjednoduší. A i když to není nic nutně nezbytného, viděl jsem již mnoho výrobních závodů, kde obviňování a přehazování odpovědností bylo na denním pořádku. Sami musíte posoudit, zda je to i ve vašem podniku potřeba zohlednit či nikoliv.

 

Shrnutí

V mnoha případech je možné využívat jak supermarkety, tak i FIFO fronty. Obecně platí, že FIFO fronty jsou mnohem více jednoduché, ale existují případy, kdy vám využití supermarketu výrazně usnadní celou řadu dalších činností a zamezí možným problémům. Doufám, že vám tento průvodce bude nápomocný k rozhodnutí se, zda využívat supermarkety nebo FIFO fronty. Teď již můžete jít a zlepšovat vaše procesy!

 

Přeloženo z příspěvku: Ten Rules When to Use a FIFO, When a Supermarket – The Rules
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser

 

Přeložil: Pavel Ondra

Christoph Roser je profesor výrobního managementu na Karlsruhe University of Applied Sciences. Jako autor zakládá na mnohaletých zkušenostech implementace, výzkumu a výuky štíhlé výroby. Věnoval se 5 let výzkumu a práci pro Toyotu v Japonsku.