Zavádění Leanu v organizaci (1)

Nedávno jsem dostal zajímavou otázku: Rádi bychom zavedli Lean. Co byste poradil našemu řediteli z hlediska struktury a obsahu takové zahajovací inspirativní „přednášky“ o zavádění Leanu? Slovo „inspirativní“ je právě tím, co dělá tuto otázku z mého hlediska zajímavou. Lean je obvykle ze strany ředitelů organizací představován neinspirujícími způsoby, které v zaměstnancích vytvářejí podezřívavost vůči zájmům vedení organizace. To bude pravděpodobně důvodem, proč reálné výsledky většiny Lean transformací nedosahují očekávaní.

Klasický konzultant
(Ujišťování, potvrzování a lichocení)
Lean konzultant
(Kritizování, fakta a pravda)
Zavedení Leanu je náročným úkolem Pravděpodobně neuspějete
Máte vynikající projektový tým Projektový tým je nedostačující
Můžeme stavět na skvělých základech vůdčích schopností Vaše vůdčí schopnosti jsou slabé
Měli byste se doučit pár věcí Musíte se doučit v podstatě všechno
Musíte obsadit pozici „Manažer neustálého zlepšování“ Do neustálého zlepšování se musí zapojit všichni
V Leanu se zlepšuje zdola nahoru V Leanu se držíme přístupu shora dolů
Lean můžete delegovat na pracovníky nižších úrovní Každodenně se musíte sami přímo zapojit
Zaveďte nástroje Lean v organizaci Nástroje Leanu jsou sice nezbytné, ale nedostatečné
Uvidíte, jak se vám výrazně zlepší vaše ukazatele Většinu vašich ukazatelů musíte změnit
Zvýšení produktivity vám umožní snížit počet zaměstnanců o 30 %. Nemůžete nikoho propustit jen kvůli nárůstu produktivity
Bude vám trvat 5 až 7 let, než budete Lean Nikdy nebudete Lean
Lean vám pomůže dosáhnout udržitelných výsledků Nic jako „udržitelné výsledky“ neexistuje
Lean je efektivním přístupem ke snižování nákladů Snižování nákladů musí být výhodné pro všechny
Použijte zisk a cash-flow k odměnění akcionářů Musíte zavést sdílení zisku mezi zaměstnance.
Strategie „být jedničkou, být nejlepší“ je dobrá Strategie „být jedničkou, být nejlepší“ je hloupá
Jste útoční a jdete si za úspěchem Pravděpodobně na to nemáte
To je skvělé! To není dobré!

 

Většina lídrů začne vyjádřením potřeby dané organizace, následně vysvětlí technické aspekty řešené problematiky a poté představí plán implementace. Záměrně vynechávají sociální aspekty, jelikož věří, že jsou nedůležité. Tomuhle přístupu říkám „Lean pro majitele“. Tímto způsobem bych s Leanem nikdy nezačínal, a to především proto, že nezohledňuje pracovníky. A také proto, že pracovníci nebudou následovat lídra, který o Leanu nic neví. Desítky let zkušeností ukazují, že tento přístup, jak začínat zavádět Lean, není vhodný.

Místo toho bych ten proces obrátil a nejprve se zaměřil na sociální aspekty a nakonec až na technické podrobnosti. Jinak řečeno, představit Lean z pohledu pracovníků, nikoliv z pohledu vedení organizace. Koneckonců, pracovníci jsou zákazníky managementu. Tomuhle přístupu říkám „Lean pro pracovníky“. S Leanem je potřeba začínat postupně, krok za krokem, aby pracovníci měli dost času pochopit všechny nadcházející změny v myšlení a každodenních rutinních činnostech, což od nich bude požadováno. Tímto způsobem dáte pracovníkům najevo, že jsou důležití, což je o dost chytřejší způsob, jak začít s Leanem. Představte Lean ve čtyřech krocích po dobu jednoho měsíce nebo tak, pečlivě připravte půdu na přijetí. Zaměřte každý krok na to, abyste inspirovali dělníky k dosažení velikosti; věřit v sebe a své schopnosti dělat věci, které si nikdy nemohly myslet, že by mohly dělat. Zdůrazněte inspiraci v každém kroku úvodu k vytváření poptávky po Lean pracovníky, spíše než nechat pracovníky si myslet, že Lean je na ně nucen vedení.

Začněte s Leanem ve čtyřech krocích v průběhu přibližně měsíčního období. Pečlivě si připravte podmínky pro úspěšné přijetí celé koncepce. Každý z kroků zaměřte na inspirování pracovníků k dosažení skvělých výsledků. Pracovníci musí věřit sami v sebe, ve své schopnosti a v to, že dokáží věci, o kterých si nikdy nemysleli, že je dokáží. Klaďte důraz na inspiraci v každém kroku, abyste pracovníky získali pro Lean, aby o to sami měli zájem, než je nechat si myslet, že jsou do Leanu tlačeni ze strany vedení.

Příprava: Abyste s Leanem začali co nejlépe a byli schopní odpovědět na otázky pracovníků, měli by se top manažeři v průběhu několika měsíců pečlivě připravit. Měli by si zjišťovat informace o Leanu z různých (dobrých) zdrojů, se zaměřením na sociální aspekty, flow a Kaizen. Lídři by se měli aktivně účastnit alespoň jednoho shop floor Kaizenu s cílem na shop flooru vytvořit flow. Tento přístup učení z praxe umožní lídrům pochopit proces neustálého zlepšování, požadované sociální a technické výsledky a nuance a detaily, na které se pracovníci budou nepochybně ptát.

Týden 1: Zřetelně pracovníkům popište, jak může vypadat jejich lepší pracovní prostředí. V podstatě jde o zjednodušení práce, zvýšení bezpečnosti, snížení stresu, eliminaci chyb, lepší vztahy mezi pracovníky a manažery, lepší finanční a nefinanční výsledky atd. Stručně vysvětlete, jak budou muset manažeři myslet a dělat věci jinak, aby pomohli zajistit lepší pracovní podmínky, a jak se zaručí pracovníkům, že nikdo nebude propuštěn v důsledku zlepšení procesů. Následně se budete v průběhu dalších dní několik hodin denně pohybovat po pracovišti a odpovídat pracovníkům na otázky.

Týden 2: Seznamte všechny se základy Leanu – informačním a materiálovým tokem. Popište několik klíčových rozdílů mezi aktuálním přístupem, dávkovou výrobou a flow. Následně se budete v průběhu dalších dní několik hodin denně pohybovat po pracovišti a odpovídat pracovníkům na otázky.

Týden 3: Seznamte všechny s procesem tvorby Lean organizace. Zaměřte se na Kaizen ve stylu společnosti Toyota. Zaměřte se na to, jak je Kaizen přínosný pro pracovníky, jak stimuluje myšlení a vytváří nápady, jak lidi přitahuje k tomu, aby byli kreativní a inovativní. Následně se budete v průběhu dalších dní několik hodin denně pohybovat po pracovišti a odpovídat pracovníkům na otázky.

Týden 4: Seznamte všechny s potřebou Kaizenu v dané organizaci a zdůrazněte tak spojení mezi tím, jak Kaizen pomáhá lidem i organizaci jako celku. Vysvětlete, jak vám Kaizen pomůže na trhu (kratší doba realizace, nižší náklady, vyšší kvalita apod.). Následně se budete v průběhu dalších dní několik hodin denně pohybovat po pracovišti a odpovídat pracovníkům na otázky.

Týden 5 (a další): Stále se věnujte Kaizenu a zapojte do něj řadu vysoce schopných facilitátorů. Kaizenu se musí účastnit také manažeři, a to jako členové týmu, nikoliv jako manažeři, a musí projevit nadšení pro dosažené výsledky. Následně by se manažeři měli zapojit i do jiných aktivit pracovníků z daného Kaizen týmu, aby pochopili další souvislosti, nasbírali zkušenosti z provozu, sdíleli je a využívali napříč organizací, identifikovali procesy, které je třeba zlepšit, a identifikovali příležitosti ke zlepšení samotného procesu neustálého zlepšování atd.

 

Osobně nedoporučuji vycházet z nějakých předepsaných modelů organizací, které se  zabývají propagováním Leanu. Jejich modely v podstatě vycházejí z přístupu společnosti Toyota a obvykle ignorují Kaizen. A i když existuje podobnost mezi Leanem a manažerskou praxí společnosti Toyota, existuje také současně mnoho rozdílů. Osobně si myslím, že je lepší jít  ve stopách společnosti Toyota a dalších organizací, které se již vydaly pečlivě v jejích stopách. Ve všech případech zjistíte, že klíčem je Kaizen.

 

Přeloženo z příspěvku: Introducing Lean in Your Organization

Autor: Bob Emiliani

 

Přeložil: Pavel Ondra

Dr. Bob Emiliani je profesorem Lean Managementu na Connecticut State University. V rámci své akademické profese se zabývá výzkumem v oblasti vedení a řízení ve vazbě ne Lean vedení a Lean učení. Kromě toho je vlastníkem společnosti The CLBM, LLC., která se zabývá výzkumem a trénováním. Před akademickou dráhou pracoval 15 let v technických oblastech a managementu. Je autorem 16 odborných knih a mnoha odborných článků z oblasti vedení. Jeho nejznámější a oceňovanou knihou je Better Thinking, Better Results.

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

dvacet − 15 =