Zdroj: https://pixabay.com/en/change-arrows-clouds-sky-direction-948024/

Jak zavést a zachovat zavedené změny v českých podmínkách

O tom, že počátek 21. století přináší globalizaci a zvyšující se dynamiku do všech oblastí lidského působení, již dnes nikdo nepochybuje. Současnost lze bezesporu charakterizovat jako období akcelerujícího vývoje a významných změn na všech frontách. Změny, které nás postihují, jsou čím dál tím častější a doba potřebná k vyrovnání se s nimi se neustále zkracuje, přičemž tento trend bude v budoucnosti zřejmě dále zesilovat. Stále častěji se hovoří o tom napříč tuzemskými podniky, že budoucnost bude přát těm hráčům, kteří se dokážou se změnami rychleji a úspěšněji vyrovnávat než ostatní. V naší branži průmyslového inženýrství často s kolegy z různých odvětví průmyslu a služeb řešíme, že konkurenční výhodou budoucnosti bude schopnost rychle a efektivně absorbovat změny. Stále tak častěji se ozývají pojmy jako flexibilita, adaptabilita, kontinuální zlepšování, či učící se organizace.

V minulosti byly v průmyslově vyspělých zemích postupně vyvinuty ucelené koncepty pro řízení výroby, vycházející z určitých principů a filozofických přístupů k výrobnímu managementu, realizovatelných a uznávaných v dané době.  Jejich společným znakem je eliminace neefektivností dříve používaných systémů řízení.  Nejznámější a běžně používané v systému neustálého zlepšování jsou Lean Management, Six Sigma, TOC a nástroje TWI.

Na zavádění neustálého zlepšování tzv. Lean transformaci se podílí manažeři, zaměstnanci a také je většinou přítomen interní či externí konzultant. Stejně jako doktoři identické specializace diagnostikují tu a tam různé nemoci a tudíž předepíší rozdílné léky, tak i přístup Lean specialistů se různí vlivem kultury společnosti a tlaku managementu. Těžko se dá říci, zda se tyto principy dlouhodobě zachovají bez znalosti důvodů transformace, očekávání zákazníka a základních principů nástrojů na všech úrovních podnikové struktury.  Ať už se jedná o změnu kultury nebo o zlepšení výsledků, zavedení systému neustálého zlepšování pro mnohé organizace představuje hlavní výzvu. Z mé dosavadní praxe bych vyvodil, že 99 % implementovaných nástrojů a principů se dlouhodobě neudržuje, což vede zaměstnance k frustraci, zklamání a zmeškaným výsledkům. Zde je 5 klíčových faktorů úspěchu, které vám zajistí, že váš program bude patřit k úspěšnému 1 % a dosáhnete udržení a rozvoje zavedených principů a nástrojů v systému neustálého zlepšování.

1. Vedení

Zdroj: https://pixabay.com/en/up-growth-success-arrow-graphic-2081170/Systém neustálého zlepšování řadíme mezi strategické nástroje managementu. Základem úspěšnosti je ztotožnění se s cíli. Management musí podporovat všechny změny a vyžadovat po svých podřízených používání nástrojů a principů k dosažení vize. Systém neustálého zlepšování má být viditelný a přístupný po celou dobu, proto bych doporučil k systému nepřistupovat jako k projektu, který má definovaný začátek i konec. Důležité je se držet rámce systému neustálého zlepšování, který je připraven tak, aby odpovídal kultuře společnosti, a být v neustálém dialogu s těmi, kteří nástroje či přístupy využívají. Hranicemi jsou tak jen hodnoty společnosti, pochopení požadavků zákazníka a slušné chování. Jedním z hlavních důvodů selhání je nedostatek zaměření na řízení procesů v důsledku konkurenčních výhod a komunikace strategie. Jedním z důležitých faktorů provádění změn je kultura společnosti. Kultura je důsledek historické zkušenosti organizace, resp. zdroj její jedinečné identity, má celou řadu rysů, které jsou z pohledu vedení změn klíčové. Mohou totiž působit buď ve prospěch změny, nebo proti ní. Ostatně, schopnost akceptace změn patří mezi jedny z klíčových rysů firemní kultury. Kultura, jejíž klíčové atributy jsou moc, pevný řád, propracovaný soubor pravidel a předpisů, formální komunikace či konkurenční rivalita mezi zaměstnanci, bude mít jiný potenciál absorbování změn než kultura založená na důvěře, otevřené komunikaci, kreativitě, týmové spolupráci a transparentních interpersonálních vztazích. Komunikace všech jednotlivých kroků, které vedou k naplnění strategie společnosti je alfa i omega úspěšné změny. Jakmile se Lean sloučí s kulturou a dlouhodobou strategií, pak se i mnohem lépe, častěji a efektivněji komunikuje a řídí.

2. Zapojení lidí

Zdroj: https://pixabay.com/en/team-motivation-teamwork-together-386673/Chcete, aby lidé změny přijali, aby se pro ně motivovali, aby s nimi splynuli a aby je tak dokázali lépe a rychleji implementovat. Potřebujete zkrátka a dobře dostat změny k lidem. I ta nejlépe naplánovaná změna je totiž za předpokladu, že jí nedovedeme dostat k lidem, mrtvý projekt. A samotná komunikace, jak se ostatně přesvědčil nejeden manažer, nestačí. Jedna z nejlepších věcí, které můžeme pro prosazení změny udělat, je zapojit lidi, kterých se týká, přímo do její přípravy. Nemusí, často ani nemohou mít rozhodovací slovo, ale měli by být „u toho“. Je dobře, když zapojíme ty, kteří jsou pro ostatní neformální autorita. Právě tito lidé dovedou přenést změnu na ostatní mnohem efektivněji. Pokud se to provede smysluplně, budou mít i ostatní pocit, že jsou do přípravy změny zapojeni, protože u toho budou zprostředkovaně přes ty, kterým doopravdy důvěřují. Nejčastěji se setkáváme s výroky „Nevíme, zda se to povede, proto je bezpečnější nic neměnit.“ nebo „Dosavadní postupy fungují dobře, žádné změny nepotřebujeme.“  Česká mentalita je v podstatě kritická, proto se snažíme lidi do změny zainteresovat, neměli bychom skrývat její možné problémy a nedostatky. Vědomí nedostatků navíc vytváří u podřízených obraz transparentního managementu, a to je dobře, takovému se více důvěřuje. Důležité je si uvědomit, že změna jsou všichni a změna je všech. Každý mistr nebo jeho podřízený, kterého se změna týká, by měl vědět, že úspěch nezávisí na managementu, ani na „těch ostatních“, ale osobně na něm, a že jak se zachová, ovlivní výsledek změny nejen pro něj, ale pro celé oddělení, či společnost. Nepochopení tohoto zapojení je pak nejčastějším důvodem selhání při zavádění změn.

3. Prosazování změn napříč organizační strukturou

Zdroj: https://pixabay.com/en/direction-meaning-life-1980960/Neustálé zlepšování nabízí fantastickou příležitost zapojit do změn vedení společnosti společně přes organizační strukturu, až po operátora či dělníka. Změny obvykle doprovází řada problémů, a to ve všech fázích změnového procesu. Samozřejmě i zde platí, že nejlepší obranou je prevence, a tou je v procesech změn právě komunikace. Ta by měla být co nejvíce aktivní a otevřená, měla by účastníky změny aktivizovat a stmelovat, vysvětlovat, povzbuzovat a současně ochraňovat. Lidé obvykle vnímají změnu jako určité ohrožení svého aktuálního postavení a zastávají vůči ní obranný postoj. Způsob jak toho všeho dosáhnout není jen implementací jednotlivých nástrojů, ale hlavně o pochopení principů nástrojů, našem chování a dodržování nastavených pravidel. Musíme se naučit ze zkušeností a povzbuzovat tým, aby vyzkoušel nové myšlenky a přístupy. Vedoucí pracovníci, kteří to dělají, nejen dosahují lepších výsledků, ale považují to za obohacující, protože lidé kolem nich se neustále více rozvíjejí. Důležitá je komunikace výsledků prostřednictvím prvků vizuálního managementu nebo intranetu. Zapojte i jednotlivé vedoucí a oslavujte úspěchy společně. Klíčem je zapojení zaměstnanců napříč hierarchií a to, že jim dáte  moc změnit proces či pracoviště. Tento způsob vám zajistí, aby svou moc a vliv využili k rozvoji firmy a jejích principů a dosažení finančních výsledků.

4. Vzdělávání

Zdroj: https://www.pexels.com/photo/blackboard-business-chalkboard-concept-355988/Vzdělávání je důležitou podmínkou umožnění zapojení lidí do procesu změny. Uveďte svůj závazek přizpůsobením struktury organizace tak, aby podporoval tento přístup ke změnám, tzn. uvolnění času zaměstnance k rozvoji jeho schopností, poskytnutí odborného školení z nástroje či uvolnění od běžných aktivit na projekt změny. Tyto dovednosti budou nadále přidávat hodnotu společnosti ještě dlouho po dokončení transformace. Čas strávený vzděláváním a zaváděním změn můžete brát jako rozvoj zaměstnanců. Z mých zkušeností bych vyvodil, že stačí poskytnout zaměstnancům podporu (čas, znalosti) a trpělivost (pozitivní přístup, oceňování dobré práce). Častým důvodem nezachování změn či nepoužívání zavedených nástrojů je neznalost, nebo se změny zavádí pomocí zkušeného experta, což je z pohledu mnoha vedoucích či managementu snazší. Z krátkodobé perspektivy nejspíš ano, ale kvůli udržitelnosti ne, vždy je zapotřebí dodržet základní princip zapojení lidí.

5. Přístup ke změnám

Zdroj: https://pixabay.com/en/change-arrows-clouds-sky-direction-948024/V posledních letech se vzájemně kombinovaly čtyři významné metodiky zvyšování výkonnosti společnosti –  Lean Management, Six Sigma, TOC a nástroje TWI. Existuje mnoho různých metodik a výběr té správné metodiky pro danou situaci, je pro společnost zásadní. Než použijete jakoukoliv metodiku či nástroj musíte si jasně vyjasnit a odpovědět na tyto otázky:

  1. Proč byl ten či onen nástroj vymyšlen?
  2. Jaký byl jeho historický kontext?
  3. Jaký řešil problém?
  4. Jaké problémy má daná společnost či oddělení nyní / do budoucna?
  5. Dokážu problém řešit změnou chování, dovedností nebo aplikováním nástroje?

Například, když potřebujete rychle zlepšit organizaci pracoviště, použijte nástroj 5S. Metoda vám zajistí, že pracoviště bude organizované, standardizované a bez plýtvání. Pokud nepoužijete tuto metodu jako první, budete v dalších krocích narážet na problémy. Metoda 5S se zavádí ve výrobě, údržbě, skladu i kancelářských prostorách. Pokud potřebujete zavést transformaci v celé společnosti, osobně používám nástroj VSM pro mapování toků. Mapa pomáhá všem vidět celý obrázek společnosti či procesu předtím, než se zavedou nástroje a principy do procesů pro transformaci. VSM je životně důležité, pokud se používá pro události s rychlou změnou. Když je potřeba zlepšit kvalitu, můžeme použít nástroje Six Sigma. Alternativně, pokud chcete rychle předávat instrukce a zaškolovat ve standardních pracovních operacích tak, aby pracovníci pracovali správně, bezpečně a svědomitě, použijte nástroj TWI „Job Instruction“.

 

Závěr

Tradiční nástroje se bez jejich hlubšího pochopení a změny chování vedoucích pracovníků ukazují jako dlouhodobě nefunkční. To klade na lidi v Lean Managementu nové nároky, a to zejména v oblasti komunikace, řízení změny a psychologie. Zavádějte změny či nástroje pouze tehdy, pokud to něčemu pomůže. Netrvejte na řešení, které znáte z minulosti. Buďte flexibilní v komunikaci a nekompromisní v hodnotách. Upřednostňujte cíle společnosti a týmu před těmi svými. Při zavádění neustálého zlepšování používejte od počátku těchto pět faktorů úspěchu, které vám poskytnou nejlepší šanci na vstup do 1% elity. Při zavádění nástrojů a Lean principů předávejte ostatním dovednosti i energii, ale nečekejte od nich červený koberec. Dle mého názoru skvělý leader či konzultant má zdravé sebevědomí, je zapálený do toho, co dělá, a dokáže s nadšením i znalosti předávat. Na druhou stranu má zvládnuté své vlastní ego a nechává slávu těm, kteří si ji nejvíce zaslouží.

Oblasti zlepšování procesů se věnuji od roku 1998. Mou profesní orientací je zavádění štíhlého podniku, vizuální management, zlepšování procesů, systémy zlepšovacích návrhů, štíhlá logistika a štíhlá administrativa. Neustálé zlepšování a inovace jsou mojí prací a mým koníčkem. Aktuálně pracuji na pozici manažera pro neustálé zlepšování v leteckém průmyslu. Mimo to spolupracuji s vysokými školami, školicími organizacemi a snažím se různými způsoby kultivovat okolí kolem sebe. Během své praxe jsem si uvědomil, jak moc je důležité propojovat zaměstnance, procesy a technologie do harmonického celku. Věřím, že na počátku všeho zlepšování je schopnost měnit sebe a své myšlení i chování.