Dnešní turbulentní doba vytváří neustálý tlak na snižování cen. Majitelé a vedoucí pracovníci mají několik způsobů, jak si udržet konkurenceschopnost. Ve svojí praxi jsem se setkal s několika způsoby.Pro firmy nejméně bolestivé a téměř s nulovými náklady je snižování cen vstupů, které nakupují od svých dodavatelů. Ovšem tento trend nejde uplatňovat do nekonečna. Zde firmy narazí na cenový strop, kdy dodavatelé již nejsou schopni dodávat vstupy za nižší ceny.
Ačkoli máme 21. století, stále existují některé strojírenské či průmyslové firmy, které se ne příliš mnoho zabývají vlastními náklady. Je k zamyšlení, z jakého je to důvodu, jestli zde vládne neznalost nebo podnikům stačí výsledky, kterých dosahují, aniž by účelově řídily své náklady. Obecně známý je i fakt, že dokud není na obzoru krize a ekonomika šlape na plné obrátky, není příliš velká vůle řešit zbytečné náklady, které vznikají nejenom ve výrobních procesech. Až s nastupující krizí se některé podniky proberou a začínají řešit své vnitropodnikové náklady. Ovšem pro některé může být již pozdě…
Firmy se zkušeností s řízením provozních nákladů, které využívají některé z metod štíhlé výroby, jsou o několik kroků před firmami, kde tyto metody nejsou známy a využívány. Z pohledu nákladů a konkurenceschopnosti to může být jedna z hlavních konkurenčních výhod.
Osobně vidím využívání metod štíhlé výroby jako nutnost, která při správném řízení zajistí firmě konkurenceschopnost. Metod štíhlé výroby je několik, od Kaizenu, přes Kanban, TPM, SMED, Poka Yoke až po 5S a mnoho dalších. Další metodikou, která nám pomůže snížit náklady je snížení variability procesu za pomoci metody Six Sigma. Firmy mohou využívat každou z výše uvedených metod samostatně, ovšem nejlepšího výsledku dosáhnou při kombinaci zmíněných metod.
Jakožto certifikovaný Black Belt se snažím vždy najít správnou variantu pro řešení daného problému. Nyní vám představím jeden z mých projektů, který se týkal snížení variability procesu, resp. snížení výrobních vad zjištěných pracovníky výstupní kontroly.
Před zahájení projektu byl Right First Time (RFT) ukazatel pod 90 % a Parts Per Milion (PPM) zákaznických reklamací na hranici 10 000. Což v číslech znamenalo ztrátu více než 5 % v plnitelnosti, samotné vícepráce byly vyšší než 750 minut za měsíc, náklady na šrotaci materiálu způsobenou výrobními neshodami ve výši 300 eur za měsíc.
V první fázi projektu po sestavení projektového týmu byly definovány dva cíle. První a nejdůležitější bylo snížení variability procesu, RFT ukazatel posunout z 90 % na minimálně 99 % (hranici interní PPM 100 000 na výstupní kontrole snížit pod 5 000). Dalším cílem bylo snížení víceprací ze 750 minut na maximálně 45 minut za měsíc.
Ve druhé fázi projektu jsme se vydali přímo do provozu, kde jsme od pracovníků výstupní kontroly obdrželi statistiky závad za poslední půl rok. Dále jsme pozorovali jednotlivá pracoviště, jejich vybavení a práci jednotlivých operátorů na všech pracovištích. Statistická data obsahovala více než 3 000 údajů, které jsme v rámci celého projektu mohli využít.
Další fáze projektu byla hlavně o analýze dat, které jsme v předchozí fázi získali. Z analýzy dat jsme si určili nejvíce se vyskytující neshody. Poté jsme se snažili přijít na možné kořenové příčiny jednotlivých neshod. Vždy to bylo o možné kořenové příčině a poté o potvrzení, že jsme opravdu odhalili správnou kořenovou příčinu a nejenom jeden z možných symptomů. Zde jsme si rozdělili celou výrobní linku na jednotlivá pracoviště a neshody jsme přiřadili k jednotlivým pracovištím.
Dále jsme vady rozdělili podle jednotlivých typů výrob.
Po rozdělení vad na jednotlivé pracovní operace a typy výrob jsme se pustili do řešení jednotlivých kořenových příčin. Celkem jsme detekovali 21 různých vad, které bylo nutné vyřešit, aby byla rapidně snížena variabilita. Vady byly řešeny metodou 5WHY (5x proč?). Po rozdělení vad na jednotlivé pracovní operace a typy výrob jsme se pustili do řešení jednotlivých kořenových příčin. Celkem jsme detekovali 21 různých vad, které bylo nutné vyřešit, aby byla rapidně snížena variabilita. Vady byly řešeny metodou 5WHY (5x proč?).
V předposlední fázi projektu byly implementovány a ověřovány jednotlivá opatření, která vzešla z metody 5WHY. Při implementaci opatření strávili členové týmu mnoho času ve výrobě, aby se přesvědčili o tom, že jednotlivá opatření jsou účinná. Řešení příčin mělo vždy stejný průběh. Definice opatření, ověření nového opatření, zavedení nového opatření do praxe, proškolení pracovníků, pilotní provoz – na prvních deseti kusech osobní dozor člena týmu.
Poslední fáze projektu byla o dlouhodobém sledování jednotlivých opatření, zda jsou dostatečně účinná. Jestliže se objevila neshoda, byl zavolán vedoucí projektu, který na základě dané neshody podnikal potřebné kroky, např. návrh nového opatření, opětovné poučení a proškolení výrobních operátorů, svolání projektového týmu, řešení s technology apod. Daná opatření byla prohlášena za účinná v okamžiku, kdy se vada neobjevila na více než 500 po sobě jdoucích výrobcích.
Projekt trval 4 měsíce a sledován byl dalšího půl roku. Projektové cíle byly splněny s těmito hodnotami:
- RFT ukazatel původní méně než 90%, na konci projektu 99,8%,
- vícepráce byly sníženy z původní hodnoty 750 minut za měsíc na průměrných 15 minut měsíčně.
Projekt sebou také přinesl další výhody, které v průběhu řešení nebyly sledovány. Došlo ke snížení šrotovaných dílů z původní sumy 300 eur měsíčně na částku nižší než 30 eur a dále byla zvýšena produktivita práce. Po ukončení projektu se pohybuje plnitelnost nad hranicí 100 %. Ovšem největší přínos měl tento projekt na zákaznické reklamace, kde původní hodnota PPM byla více než 10 000. Po půl roce od ukončení projektu byl PPM ukazatel zákaznických reklamací na hodnotě 700.
| Tab. 1. Vyhodnocení IV. čtvrtletí 2015 | |||
| Typ | Vyrobeno | NOK | RFT |
| A | 610 | 2 | 99,67 |
| B | 592 | 1 | 99,83 |
| C | 264 | 0 | 100,00 |
Když se nyní ohlédnu za celým projektem, byl pro nás velkým přínosem. Podařilo se nám snížit variabilitu procesu, došlo ke snížení nákladů, zrychlení výroby a hlavně došlo ke snížení počtu zákaznických reklamací a k větší spokojenosti zákazníka. Ten nás rok poté ocenil jako nejspolehlivějšího dodavatele.
Jak můžete vidět na tomto projektu, vyřešení jedné problematiky může mít blahý dopad i na jiné faktory, které nemusí být během celého projektu zmíněny. Také může nastat pravý opak, pokud je projekt veden špatně, jestliže jsou některé problémy přehlíženy. Může to mít velmi negativní dopad na interní procesy i na zákaznickou spokojenost. O tom, jak některé firmy nepochopily metodiku Lean Six Sigmy a jak si hrají jen na „projekty“ budu psát v následujících článcích.