Ve společnosti Franciscan Health jsme se snažili vytvořit celopodnikový systém pro naše výkonnostní tabule. Přestože jsme je nastavili ve více než 50 odděleních napříč 14 nemocnicemi, bylo celkem obtížné se dohodnout na tom, jak by měly vypadat. V pěti nemocnicích byly použity řádky pro znázornění klíčových metrik, zatímco devět nemocnic uvádělo klíčové metriky ve sloupcích. Tím pádem vznikl podnět z vedení společnosti, abychom náš systém více standardizovali.
Model zralosti
Při jedné příležitosti, Jake Lingle, ředitel systému neustálého zlepšování v Southern Illinois Healthcare, představil model zralosti každodenního řízení, který má pět úrovní zralosti.
- Na první úrovni je vybrána a sledována pouze jedna metrika.
- Na druhé úrovni jsou stanoveny cíle pro měření této metriky.
- Na třetí úrovni je nutné chápat příčiny odchylek mezi současným výkonem a cílem.
- Na čtvrté úrovni je provedena analýza a sestaven akční plán.
- Na páté úrovni je nutné mít jasno v tom, jaké činnosti vedly ke zlepšení výsledků.
Na základě toho jsem si uvědomil, že není důležité, jak taková výkonností tabule vypadá. Důležité je, jak ji používáme. A musím uznat, že budou vypadat odlišně v závislosti na úrovni zralosti jednotlivých oddělení.
Obsah
Při jiné příležitosti, Kevin Gazley, z Cleveland Clinic, prezentoval jejich vlastní tabule. Řekl, že je nejvíce omezuje prostor na stěnách v jejich již tak přeplněných ošetřovatelských jednotkách, a to napříč všemi nemocnicemi. Toto omezení je přinutilo k odlišnému vzhledu těchto tabulí. V některých případech byly všechny informace na jedné tabuli na jedné zdi a v jiných případech byly tabule rozděleny na dílčí části a umístěny na několik zdí. V řadě případů už však ale neměli místo na stěnách, takže nakoupili samostatně stojící tabule, u kterých využívají přední a zadní stranu. Na některých tabulích byly metriky uváděny ve sloupcích, na jiných tabulích zase v řádcích, stejně jako v případě Franciscan Health. A i tam měli problém se shodnout na nějakém standardním provedení těchto výkonnostních tabulí. Po hodně dlouhých debatách se rozhodli jít cestou vzájemného konsenzu a zaměřit se pouze na to, jaké informace by měly být uváděny na každé tabuli.
Záměr
Vždy je dobré vidět, jak ke stejnému problému přistupují různí lidé a různé organizace. Přemýšlel jsem, zda by se náš zlepšovací tým mohl dohodnout na záměru těchto tabulí. Zeptal jsem se jednotlivých členů týmu, proč ty tabule vlastně máme a čeho se tím snažíme dosáhnout. Po vzájemné diskuzi jsme dospěli k tomu, že pomocí nich chceme dosáhnout kulturní transformace každého, kdo je zapojen do neustálého zlepšování, a to měsíčně nebo týdně, a posléze denně. Postupně jsme začali chápat jednotlivé funkční požadavky na návrh takové výkonnostní tabule. Diskutovali jsme o tom, jaké funkce by ty tabule měly mít a co všechno by měly obsahovat v závislosti na našem záměru. Nakonec jsme přišli s následujícím seznamem:
- Všichni zaměstnanci vidí a chápou návaznost cílů systému a organizace s příslušnými cíli jednotlivých jednotek nebo týmu, aby se zaměřili na to, co je pro naši organizaci nejdůležitější.
- Zaměření na několik klíčových metrik.
- Nastavení cílů pro klíčové metriky.
- Sledování vývoje klíčových metrik v průběhu času (grafy), abychom zjistili, zda se zlepšujeme a směřujeme k cílům.
- Dobré řešení problémů.
- Prozkoumávání potenciálních příčin a hledání hlavních příčin problémů (Pareto grafy).
- Akční plány pro ověřování změn, testování sledování průběhu, reflexe a zpřesňování a návaznosti výsledných efektů s jednotlivými metrikami.
- Zlepšovací návrhy jsou priorizovány dle bezpečnosti, kvality, realizace a nákladů a také dle srovnání potřebného úsilí a výsledného efektu či dopadu.
- Komunikace při obcházení gemby ohledně ověřování změn, zdůvodňování, odstraňování překážek a dalších možných příležitostí.
- Zviditelnění zpětné vazby pacientů.
- Oslavení a ocenění dobré práce, aby zaměstnanci, vedení a pacienti viděli výsledky a přínosy zlepšování.
Bylo nutné nejprve pochopit funkci takové výkonnostní tabule. Naším cílem je ponořit se do zlepšování a pokládat si základní otázky, jako např. „Proč děláme to, co děláme?“, „Co můžeme očekávat, že se změní, když dosáhneme zralosti?“ a „Jaké jsou funkční požadavky návrhu?“. Uznáváme, že jsme na cestě poznání a učení a nebudeme jen tak hned mít výkonností tabule, které budou stejné napříč celým naším systémem. V týmu jsme se však na něčem dohodli a budeme se to snažit uskutečnit. S dohodnutím se na tom, co je základem našich tabulí, jsme o jeden velký krok blíže k jejich standardnímu provedení.
Přeloženo z příspěvku: How Standard Should Standard Improvement Boards Be?
Autor: Mark Graban
Přeložil: Pavel Ondra