Nedávno zaregistroval dotaz na kouče zabývajícího se gembou: „Máme dobré výsledky s Kaizenem, nicméně se zdá, že nic dlouho nevydrží. Můžete nám nějak poradit?“ Úspěšně dokončený Kaizen projekt znamená zakomponování nového způsobu práce do každodenní praxe. Úžasná prezentace managementu organizace není tím opravdovým koncem projektu. Tvrdit, že máte dobré výsledky na základě prezentace projektu je jako tvrdit, že jste vyhráli závod, i když jste ho uběhli jen čtvrtinu. Pokud vám výsledné řešení projektu dlouho nevydrží, tak to není dobré řešení a není možné tvrdit, že dosahujete dobrých výsledků. A pokud se to děje systematicky, tak jsou veškeré vaše Kaizen aktivity pouhým selháním.
Kaizen je více než jen 5S
V jedné nejmenované organizaci zavedli v rámci Kaizen aktivit a zlepšovacích projektů program na uspořádání věcí a úklid pracoviště známý jako 5S. Týden po slavnostním zavedení všechno fungovalo a vše se jevilo jako krok tím správným směrem. O dva roky později jsou však vidět na podlaze vybledlé značky, úložné prostory s chybějícími nástroji, rozbitá světla a na podlaze louže s olejem. A pracovníkům nad jejich hlavami stále visí ty plakáty o zavedení 5S, jako tomu bylo ten první den. A od té doby v závodu této organizace nedošlo k žádnému dalšímu zlepšovacímu projektu.
Chybné praktiky řízení změn
Vzhledem k filozofii Leanu je potřeba odlišovat Kaizen od Kaizen projektu. Základní chybou totiž je říct, že Kaizen a Kaizen projekt je to stejné. Pokud chcete dosáhnout udržitelných výsledků, vyhněte se tomu. Zlepšovací aktivity v rámci programu Kaizen se pohybují v rozsahu od malých změn na jednom pracovišti až po významně velké Kaizen projekty na celých výrobních linkách. Zakomponování struktury Kaizen projektu do každého Kaizenu je hlavní příčinou selhání.
Další chybou je měřit pokrok z hlediska počtu zlepšení. Je-li výkonnost organizace měřena podle toho, kolik zlepšení se provádí, tak se bude stále zaměřovat na realizaci nový a nových zlepšení. V důsledku toho už nikdo nebude ohodnocen za pokračování v již rozjetém zlepšení. Namísto toho, aby se lidé v organizaci snažili udržet změny funkční, vrátí se k tomu, jak to dělali dříve. Chcete-li si udržet dobré výsledky, je potřeba zaměřit hodnocení na výsledky provedených zlepšení a změn. Díky Kaizen programu máte možnost zlepšit výkonnost jak z hlediska provozních operací, tak i z hlediska dovedností pracovníků. V obou dvou směrech můžete výsledky celkem dobře měřit.
Mimo to může management vysílat i jiné smíšené nebo zavádějící informace. Například takové zahájení implementace nového ERP systému je často „dobrým“ způsobem, jak rozhodit celý Kaizen v organizaci, protože tím více zautomatizujete stávající systém a bude složitější jej změnit. Úsilí zahrnující větší míru kreativity než peněz je tím pádem náhle zastíněno kvůli obrovským investicím do softwarových licencí, poplatků zhotovitelů a také času zaměstnanců vyhrazeného na školení, přenášení dat a testování.
Vedení organizace by se mělo zapojit do projektů
Ve většině organizací dochází ke zřízení oddělení zabývající se Leanem a zlepšováním, které má na starosti výběr, řízení a realizaci veškerých zlepšení a projektů. Projekty jsou prováděny týmy pracovníků z operativy. Když se zeptáte nějakého nadřízeného, proč je výrobní buňka ve tvaru písmene „L“ a nemá tvar třeba písmene „U“, jeho odpověď bude nejčastěji něco vy stylu „Nevím, to se musíte zeptat někoho jiného.“ a odkáže vás na oddělení zlepšování. Takový nadřízený není vlastníkem realizovaného návrhu, nerozumí principům, na základě kterých je návrh vytvořen a nemá pro to ani žádný důvod.
Kaizen projekty by měly být vedeny manažery přímo odpovědnými za řešený proces. Nejen, že je to nutné k dosažení udržitelnosti výsledků, ale ani samotné oddělení zlepšování nemůže mít dostatek prostředků, aby všechno pokrylo. Aby to bylo možné, měla by mít organizace dost širokou základnu liniových manažerů, aby jednotliví manažeři měli dostatek potřebného času se těmto projektům věnovat. Místo toho, aby měl jeden manažer na starosti 90 operátorů, může jich mít na starost pouze 20.
Oddělení zlepšování by mělo sloužit jen jako podporovatel, nikoli jako vykonavatel. Může zajišťovat technickou pomoc a školení, zprostředkovávat konzultanty, odstraňovat překážky, zajišťovat setkávání řídících výborů, organizovat prezentace projektů apod., ale nemělo by převzít veškerou odpovědnost za projekty.
Začněte využívat, čeho jste dosáhli
Zlepšení dosažená v rámci Kaizen projektu můžete buď využít, nebo ztratit. Pokud snižujete časy nastavení strojů, snižte velikost výrobních dávek, abyste dokázali využít dosaženého zlepšení flexibility. Pokud tak neučiníte, časy nastavení strojů se po nějaké době opět vrátí na předchozí hodnoty. Jakmile najdete způsob, jak vytvořit stejně velký výstup z výroby s menší rozpracovaností, měli byste eliminovat veškerou rozpracovanost. Pokud dosáhnete zlepšení funkčnosti buňky ponecháním pouze dvou operátorů ze čtyř, musíte přiřadit ty dva nejlepší operátory k jiným a hlavně důležitějším úkolům.
Nevydávejte se na cestu zpět
Když implementujete Kanban, ujistěte se, že omezíte veškeré činnosti a papírování, které Kanban jako takový nahrazuje, takže je již není potřeba provádět. Je-li Kanban hodně o papírování, brzy to všechny přestane bavit. Následně odstraňte z oběhu všechno nadbytečné, aby se operátoři spoléhali jen na Kanbany.
Při přechodu od jednorázových k vratným kontejnerům si nenechávejte nouzovou zásobu těch jednorázových pro případy, že vám dojdou ty vratné. Navrhněte vhodný oběh vratných obalů, včetně protiopatření v případě nedostatečného množství, abyste se nemuseli zase vracet k jednorázovým obalům. Pokud si budete záměrně držet zásobu jednorázových obalů pro případ potřeby, brzy se vrátíte zpět k tomu starému způsobu.
Navrhněte a otestujte zlepšení. A hlavně se zavažte k tomu, že z toho zlepšení uděláte ten váš nový způsob provádění práce, ze kterého není cesty zpět.
Přeloženo z příspěvku: Kaizen and Improvements That Last
Autor: Michel Baudin
Přeložil: Pavel Ondra