Existuje mnoho možností a cest, jak lze budovat efektivní firmu, ať už od úplného začátku podnikání, nebo již za „rozjetého vlaku“. V obou případech by však mělo být snahou firmu stále zlepšovat a zvyšovat její výkonnost. Při budování nebo i přebudování firmy je potřeba mít jasnou vizi, se kterou poté můžete dále pracovat, např. v rámci strategického řízení nebo i v rámci řízení procesního.

Cílem každého podnikatele je mít úspěšnou firmu. Realita je však složitější. Na první pohled by se mohlo zdát, že stačí, když ve firmě správně fungují jednotlivá oddělení, která přinášejí přidanou hodnotu. A obecně se přepokládá, že obchodní oddělení je tím, které do firmy přináší nejvíce financí. Zrovna obchodní oddělení může například sbírat zpětné informace z trhu a tím ukázat svoji přidanou hodnotu, takže přidaná hodnota není jen o penězích. A obdobně mohou fungovat i ostatní oddělení. K úspěšné firmě ale nestačí jen dobře fungující oddělení. Tou nejdůležitější věcí je vzájemná spolupráce mezi odděleními, aby se znali. Přidaná hodnota, požadavky, potřeby, kam směřují a jak s tím pracují, to je naprosto nezbytné, aby to ve firmě dobře fungovalo. Vše musí fungovat v jednom směru, který je poháněn kvalitním managementem. (Kozlíček, 2016)

Zajištění efektivního vedení lidí je neodmyslitelnou součástí strategie každé firmy. Efektivní vedení je uměním dosahovat cíle firmy skrze pracovníky. Nositelem této činnosti je manažer a cílem je vytvoření řádu, který zajistí dosažení firemních cílů. Vedoucí pracovníci by měli mít k dispozici celou řadu stimulačních metod, které by měli umět správně použít. Jejich správnou aplikaci však ovlivňuje spousta faktorů, kdy záleží zejména na charakteristikách dané společnosti (např. na počtu zaměstnanců, organizační hierarchii, organizační kultuře aj.). Stimulace pracovníků k podávání dobrého pracovního výkonu by se měla stát cílem každé organizace. Pracovníci, tedy lidské zdroje firmy, jsou ekonomickým zdrojem firmy a výsledky celé organizace závisí v největší míře právě na nich. Firmy by se měly snažit nalézt shodu mezi cíli organizace samotné a cíli svých zaměstnanců. Pokud k takové shodě dojde, přinese to užitek nejen danému podniku, ale i pracovníkům. Vedení lidí ovšem není to samé jako řízení. A stejně tak jsou od sebe odděleny pojmy jako manažer a vůdce, které taktéž nejsou totožné. Nutno však podotknout, že se do jisté míry překrývají. Manažer je osoba odpovědná za organizaci a za dosažení firemních cílů. Tento pojem vyjadřuje pozici, kterou v dané hierarchii zastává. Vůdce (lídr) je osoba, která má schopnost přimět lidi, aby sledovali jeho cestu ke splnění firemních cílů, kde tento pojem vyjadřuje vlastnost toho, který vede. Rozdílnost těchto pojmů spočívá v tom, že lídr dostává moc od svých následovníků, kdežto manažer ji dostává od svého nadřízeného. Vůdcové se navíc nacházejí jen v manažerské hierarchii, ale také v neformálních pracovních skupinách. Vedení se vztahuje k motivaci, mezilidskému chování a k procesu komunikace. (Šuterová, 2013)

Lídr je někdo, kdo vás doprovází a navádí na vaší cestě. Lídři určují směr a získávají lidi pro to, aby je následovali. Vedení zastává významnou roli během vyhledávání a vytváření nových příležitostí, při objevování nových možností, jakým způsobem můžeme stanovit směr budoucího vývoje organizace a jak je možné dostát poslání její existence zejména zabezpečováním, rozdělováním, využíváním a kontrolou zdrojů, včetně těch lidských. (Adair, 2009; Armstrong a Stephens, 2011; Tureckiová, 2007)

Řízení znamená rozhodovat o tom, co dělat, a pak zabezpečit, aby se to udělalo pomocí efektivního využití všech zdrojů. Management lze nejobecněji charakterizovat jako souhrn všech činností, které je potřeba udělat, aby byl zabezpečen chod organizace. Správný manažer by měl být zároveň i dobrým vůdcem, což znamená, že by měl umět ovlivnit a vést jednotlivce a týmy ke stanovenému cíli či vizi firmy. Jeho podřízení by jej měli chtít dobrovolně následovat, což se stane jedině tehdy, je-li on sám dynamický, inspirativní a z jeho jednání je patrný emocionálnější přístup. Musí být trpělivý, vytrvalý, povzbuzující a musí se umět sebeovládat a musí disponovat uměním pracovat pod tlakem okolností. Musí mít odvahu vzít na sebe veškerou zodpovědnost, rozhodnost a mezi jeho přednosti musí patřit široká škála odborných, organizačních a komunikačních dovedností. Mezi nejdůležitější poslání manažera patří utváření zdravých vztahů se svými zaměstnanci. (Pošvář a Erbes, 2002; Šuterová, 2013; Veber, 2009)

V důsledku požadavku na efektivní vedení firmy a aktivní zapojení manažera při utváření vztahů se zaměstnanci, dochází ke spolupracím mezi skoro všemi zaměstnanci na úrovni firmy. Černý (2014) tvrdí, že v případě kooperace je každý zaměstnanec ve firmě silně autonomní a dohled nad ním vykonává obvykle přímý nadřízený či manažer, který musí průběžně hodnotit činnosti jednotlivců. Každý má svou jedinečnou, jasně definovanou a nezastupitelnou roli. Z hlediska organizace týmu je menší důraz kladen na interakci účastníků. Každý plní svůj úkol relativně nezávisle a vzájemné působení s okolím je dáno jen přebíráním, resp. předáváním výstupů.

Teorie kooperace jsou v posledních letech stále aktuálnější pro význam spolupráce. Pro kooperace je charakteristická dobrovolná spolupráce motivovaných jednotlivců. Kooperace má za cíl zvýšit výkon a konkurenceschopnost všech zapojených subjektů či osob. Vnitropodnikovou kooperaci lze chápat jako formu spolupráce, která spočívá především v propojení všech jednotlivců v rámci firmy. V rámci kooperace však může bohužel docházet ke konfliktům nebo problémům mezi jednotlivými kooperujícími partnery. Ty mohou vznikat např. z důvodu toho, že někteří zúčastnění mají ne zcela stejné zájmy. Konflikty ve spolupráci především vznikají, chybí-li to základní pro kooperaci, a to důvěra. Tato situace může nastat vlivem nedůvěry a náhodných či zdánlivě bezvýznamných jevů při kooperaci. V případě, že se dostaví z různých příčin neúspěch, jeden z partnerů to může vnímat jako záměr druhé strany (sníží se jeho důvěra), na což zareagují částečným stažením zdrojů (například neposkytováním informací). Druhý partner si situaci může vyložit obdobně a zareagovat stejně. (Čapek, 2014)

Efektivnost kooperace a spolupráce v rámci firmy také závisí na firemní kultuře. O firemní kultuře se napsalo mnoho, ale respekt se objevuje málokde, přestože je dost zásadní. Jde o respekt lidí vzájemně mezi sebou, o respekt manažerů ke svým týmům a zcela určitě o respekt lidí k pravidlům a k práci všech kolegů bez ohledu na hierarchické postavení. Hlavní je to, co se ve firmě žije, co je nepsaným standardem. To všechno ovlivňuje chování lidí, bere respekt a způsobuje rozdílné přístupy ke spolupráci s ostatními kolegy. Firmy proto definují firemní hodnoty. A zatímco mise firmy vypovídá o tom, jaký je smysl existence firmy, co firma přináší celé společnosti, tak firemní hodnoty to pomáhají naplňovat. Většinou jde o několik slov či slovních spojení s uvedením toho, jaké jsou dobré nebo někdy i vyžadované vzorce chování. Může jít o vnitřní fungování společnosti stejně tak o vnější projev a chování například k zákazníkům. (Němeček, 2016)

Závěrečné doporučení

Firmy se v posledních letech snaží být čím dál tím více výkonné a efektivní. Některým se to daří, jiným bohužel nikoli. Důležité je především sladit snahu zaměstnanců s vizí, misí a cíli firmy. Rozhodně je potřeba stanovit adekvátně cíle a k nim správná měřítka, jejichž cílové hodnoty by měly postupně růst. A musíte myslet i na to, že žádné změny nelze dosáhnout bez změny firemní kultury. Ve firmě by měla být na prvním místě otevřenost a důvěra, což umožní manažerům a zaměstnancům identifikovat překážky a problémy, a díky tomu budete mít možnost je řešit a eliminovat. Zavedení takového systému bude spotřebovávat spoustu úsilí, času a peněz. Mělo by se vám však vyplatit. Níže je uvedeno sedm bodů možného systému na podporu zvýšení výkonnosti a efektivnosti firem.

  • Podpora koučování pro manažery
  • Sladění cílů zaměstnanců s cíli manažera a celé společnosti
  • Vytváření plánů rozvoje pro všechny zaměstnance
  • Stanovení jasných a měřitelných cílů pro všechny ve firmě
  • Soustavné hodnocení výkonu v konfrontaci se stanovenými cíli
  • Vytvoření programů spravedlivého, ale diferencovaného odměňování pracovního výkonu
  • Využití schopností pracovníků k vyjádření, „jak“ jsou výsledky dosahovány

Implementací a soustavným zdokonalováním těchto sedmi efektivních postupů získávají vysoce výkonné společnosti praktický a komplexní soubor nástrojů sloužících ke zvyšování výkonnosti jednotlivce i celé firmy.

Zdroje

ADAIR, John Eric a Peter J. REED, 2009. Ne šéf, ale lídr: Jak vést ostatní po cestě k úspěchu. Brno: Computer Press, 193 s. ISBN 978-80-251-2447-5.
ARMSTRONG, Michael a Tina STEPHENS, 2008. Management a leadership. Praha: Grada, 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4.
ČAPEK, MIchal, 2014.  Marketingové řízení obchodních firem [online]. Dostupné z: https://www.vse.cz/vskp/43808_marketingove_rizeni_obchodnich_firem_budovani_efektivnich_kooperaci_s%C2%A0vyuzitim_konceptu_category_managementu
ČERNÝ, Michal, 2014. Kolaborativní a kooperativní systémy (nejen) v knihovnách. Knihovna [online]. Dostupné z: http://knihovna.nkp.cz/knihovna141/141117.htm
KOZLÍČEK, Petr, 2016. Úspěšnou firmu netvoří jen fungující oddělení, ale i vzájemná kooperace mezi nimi. In: Zet.cz [online]. Dostupné z: http://www.zet.cz/tema/poucha-uspesnou-firmu-netvori-jen-fungujici-oddeleni-ale-i-vzajemna-kooperace-mezi-nimi-10620
NĚMEČEK, Robert, 2016. Efektivní řízení společnosti a firemní kultura (1/3). In: HRnews.cz [online]. Dostupné z: https://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/rizeni-id-2698710/efektivni-rizeni-spolecnosti-a-firemni-kultura-1-3-id-2842019
POŠVÁŘ, Zdeněk a Jiří ERBES, 2002. Management I. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 155 s. ISBN 80-7157-633-6.
ŠUTEROVÁ, Lada, 2013.  Sociální klima a efektivní vedení organizace [online]. Dostupné z: https://digilib.k.utb.cz/bitstream/handle/10563/20419/%C5%A1uterov%C3%A1_2013_dp.pdf?sequence=1&isAllowed=y
TURECKIOVÁ, Michaela, 2007. Klíč k účinnému vedení lidí: Odemkněte potenciál svých spolupracovníků. Praha: Grada, 122 s. ISBN 978-80-247-0882-9.
VEBER, Jaromír, 2009. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.

Leave a Reply