Existuje mnoho možností a cest, jak lze budovat efektivní firmu, ať už od úplného začátku podnikání, nebo již za „rozjetého vlaku“. V obou případech by však mělo být snahou firmu stále zlepšovat a zvyšovat její výkonnost. Při budování nebo i přebudování firmy je potřeba mít jasnou vizi, se kterou poté můžete dále pracovat, např. v rámci strategického řízení nebo i v rámci řízení procesního.

S procesy se lze setkat na každém kroku. Slovo „proces“ je možné použít v téměř v jakémkoliv významu. Proces je soubor provázaných činností, které vezmou vstup, transformují jej a vytvoří výstup, který má hodnotu pro externího nebo interního zákazníka. Podnikovým procesem zpravidla rozumíme objektivně přirozenou posloupnost činností, konaných v úmyslem dosažení daného cíle v objektivně daných podmínkách. V základním pohledu jsou dva typy procesů – procesy klíčové (hlavní) a procesy podpůrné. Klíčové procesy jsou z pravidla velmi specifické pro každou firmu, jelikož se odvíjejí od zaměření firmy, produktů apod. Podstatou klíčových procesů je tvorba produktů, know-how firmy, její duše, nebo obecněji řečeno tvorba přidané hodnoty pro koncového zákazníka. Podpůrné procesy slouží k podpoře provádění klíčových procesů, a to co nejefektivnějším způsobem. Běžně se ke klíčovým a podpůrným procesům připojují i procesy řídící. (Fotr, 2012; Řepa, 2012; Šmída, 2007)

Proces je velmi účinným nástrojem pro zlepšování firemní výkonnosti v porovnání s výkonností při funkčním řízení. Je to prostředek pro nesmírně efektivní tvorbu hodnot. Procesní řízení je samo o sobě procesem, který zajišťuje neustálé zlepšování výkonnosti organizace. Procesní řízení představuje systém, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových a mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichž cílem je naplnit stanovené strategické cíle. Procesní řízení nutí firmy, aby o svých procesech a činnostech přemýšlely z pohledu zákazníka a z hlediska výsledků. V procesně řízené firmě je základem všeho procesní přístup. Firma splňující procesní přístup by měla být organizací, ve které dochází ke spojení individuí a každé z nich pak do firmy přináší svůj vlastní názor a úhel pohledu ze svého hlediska. (Mallya, 2007; Řepa, 2012; Šmída, 2007)

V praxi však často zaniká podstata, že přemýšlet procesně znamená důkladně změnit tradiční (funkční) náhled na vše v životě firmy. Znamená to například opustit hierarchickou organizační strukturu firmy, zapomenout na mýtus manažerské odpovědnosti za práci podřízených (a tedy neodpovědnosti podřízených) nebo pochopit podstatu smyslu vývoje technologií a roli technologií při vývoji firmy. Právě organizační struktura je v tradičním (funkčním) pojetí považována za základ, který definuje pravomoci a odpovědnosti. Procesy ve funkční organizaci jsou poté dány jednotlivými činnostmi jednotlivých funkčních míst v rámci jednotlivých útvarů a oddělení, čímž jsou izolovány od celistvosti a propojenosti v rámci celé firmy. Představa, že by se organizační struktura měla přizpůsobovat procesům a jejich proměnlivosti, je z hlediska funkčního přístupu až anarchická. Mnoho firem sice o sobě často nechává tvrdit, že jsou procesně orientovány, ale přitom stále respektují funkční zaměření. Ve výsledku potom tyto firmy představují určité hybridy, ve kterých se do řízení promítají jak prvky procesního, tak i funkčního managementu. (Fotr, 2012; Řepa, 2012)

Hlavní problém při implementaci procesního managementu, tedy při přechodu z funkčního na procesní řízení, není v popisování a nastavování procesů, ale v hlavách lidí, protože jsou často neochotní změnit své stereotypy chování pramenící z podmínek funkčního řízení. V takovém případě je potřeba se zaměřit na firemní kulturu a firemní hodnoty a s těmito pracovat a měnit je. Úspěšnost implementace procesního managementu je také závislá na manažerském stylu. Pod tímto označením je skryt způsob, jakým manažer zadává úkoly svým podřízeným a jak poté splnění těchto úkolů hodnotí. Ideální situací je, když je manažerský styl zaměřený na týmové řízení a z manažera, který doposud vládl formálně nebo direktivně se stane spíše kouč, který ve firmě výrazně podpoří týmový přístup. (Fišer, 2014)

Vzhledem k tomu, že implementace procesního řízení se odvíjí i od strategie firmy, jejíž naplnění je sledováno, dochází i v procesně řízené firmě k nastavování a sledování cílů. A v souvislosti s tím je sledována a vyhodnocována výkonnost všech procesů a i firmy jako celku. Na výkonnost se lze dívat ze dvou úhlů pohledu – jako na efektivnost (dělat správné věci) nebo jako na účinnost (dělat věci správně). V obou případech je ale potřeba nadefinovat správná měřítka výkonnosti, která budou sledovat plnění strategických cílů firmy. Měřítka se navíc mohou určovat z různých zájmových skupin, protože pro zákazníky bude důležitá kvalita, dodací lhůta anebo cena, pro manažera je to může být stabilní podíl na trhu, nízké náklady, rentabilita hospodaření anebo nízké náklady, pro vlastníka zhodnocení kapitálu apod. (Mikoláš, Peterková a Tvrdíková, 2011)

Měřítka z hlediska výkonnosti firmy, která jsou nejkritičtější pro udržení vitality a stability a pro její budoucí úspěch, označujeme jako klíčové ukazatele výkonnosti (Key Performance Indicators; KPI). Informují o tom, co je potřeba udělat pro dramatické zvýšení výkonnosti. Alwaer a Clements-Croom (2010) tvrdí, že účelem těchto ukazatelů je poskytnout měřítko aktuální výkonnosti, jasné stanovisko, čeho může být dosaženo, pokud se jedná o budoucí výkonnostní cíle, a způsob, kterým změřit proces, který vede k jejich dosažení. Weber a Thomas (2005, s. 3-5) dodávají, že se zřídka jedná pouze o měřítka v rámci jedné oblasti, ale že jejich soubor většinou zasahuje do více podnikových funkcí, např. KPI v oblasti výroby, údržby, řízení výkonu zaměstnanců či pro výzkum a vývoj.

Parmenter (2008) dále uvádí sedm charakteristik, které by správná KPI měla mít:

  • Nefinanční měřítka (nevyjadřují se v peněžních nýbrž v naturálních jednotkách).
  • Opakované měření (denně, resp. 24 hodin 7 dní v týdnu).
  • Poskytují výstupy, kterými se zabývá vrcholové vedení firmy.
  • Pochopení měřítka a opatření k nápravě se požaduje u všech pracovníků firmy.
  • Měřítka vážou odpovědnost k jednotlivci nebo týmu.
  • Značný dopad (je ovlivněna většina hlavních kritických faktorů úspěchu).
  • Pozitivní dopad (pozitivním způsobem ovlivňují všechna ostatní měřítka výkonnosti).

Pole klíčových ukazatelů výkonnosti je široké a těchto měřítek je na výběr velké množství. Z toho důvodu je nutné pečlivě dbát na výběr pouze těch nejvhodnějších ukazatelů a na zachování jejich rozumného počtu v rámci podniku. Výběr správných KPI je velmi důležitý, jelikož určují, podle čeho se bude posuzovat výkonnost procesu a firmy. Pro určení cílů a měřítek je vhodné využívat nástroj Balanced Scorecard. Jedná se o manažerský nástroj, který propojuje strategii firmy s operativními aktivitami, přičemž klade důraz na měření a řízení těchto aktivit. Impulsem pro vytvoření tohoto nástroje byla skutečnost, že finanční ukazatele plně nepostihují komplexní funkčnost firemních procesů. Z toho důvodu zahrnuje Balanced Scorecard kromě finančních ukazatelů i ukazatele nefinanční. (Alwaer a Clements-Croom, 2010; Fotr, 2012; Šmída, 2007)

Tímto nástrojem se z jedné firemní strategie vytváří v rámci čtyř úhlů pohledu, tzv. perspektiv, vyvážený systém firemních cílů a metrik:

  • Finanční perspektiva: Podává obraz o vývoji a dynamice zhodnocování obchodních podílů. Odpovídá na otázku, jakých hodnot musí dosáhnout sledované finanční ukazatele, aby se dosáhlo požadovaného zhodnocení majetku akcionářů.
  • Zákaznická perspektiva: Týká se primárně zajištění spokojenosti zákazníků. Odpovídá na otázku, v jakém světle se musí firma jevit zákazníkům, aby neplnila svou vizi.
  • Perspektiva interních procesů: Cílem je pojmenovat a specifikovat ty firemní procesy, ve kterých musí firma vynikat, aby získala konkurenční výhodu a uspokojila tak nejdůležitější zájmové skupiny. Sledují se zde interní podnikové procesy z hlediska tvorby hodnot.
  • Perspektiva učení a růstu: Je pohledem na hlavní zdroj výkonů, kterým jsou lidé ve firmě. Ve vazbě na rostoucí význam technologií je kriticky důležitá schopnost učení se a týmové spolupráce. A rozvoj lidských zdrojů je základem schopnosti firmy přizpůsobit se měnícímu se tržnímu prostředí. (Fotr, 2012; Mikoláš, Peterková a Tvrdíková, 2011; Řepa, 2012)

Parmenter (2008) dodává, že u každého ukazatele by měly být uvedeny ještě tyto informace:

  • Popis měřítka/ukazatele
  • Osobní odpovědnost za dosažení cílové hodnoty
  • Frekvence měření
  • Zdroj získávání dat a informací
  • Grafické vyobrazení v čase
  • Pravomoc pro tvorbu nápravných opatření

Postup tvorby ukazatelů KPI dle Parmentera (2008)

  1. Zjistit současné metody měření výkonnosti
  2. Analýza současné výkonnosti v rámci celé společnosti
  3. Vyjasnění vize a strategie
  4. Odvození strategických cílů
  5. Určení vazeb příčin a důsledků mezi cíli
  6. Identifikace kritických faktorů úspěchu
  7. Tvorba a výběr vhodných KPI na úrovni organizace, útvaru a týmu
  8. Zavedení KPI do databáze ukazatelů
  9. Nastavení systému vykazování výsledků KPI
  10. Školení zaměstnanců na nový systém KPI
  11. Podpora při využívání KPI
  12. Zdokonalování a průběžná aktualizace

Zdroje

ALWAER, H. a D. J. CLEMENTS-CROOME, 2010. Key Performance Indicators (KPIs) and Priority Setting in Using the Multi-attribute Approach for Assessing Sustainable Intelligent Buildings. Building and Environment. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S036013230900225X
FIŠER, Roman, 2014. Procesní řízení pro manažery. Praha: Grada, 173 s. ISBN 978-80-247-5038-5.
FOTR, Jiří, 2012. Tvorba strategie a strategické plánování: Teorie a praxe. Praha: Grada, 381 s. ISBN 978-80-247-3985-4.
MALLYA, Thaddeus, 2007. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5.
MIKOLÁŠ, Zdeněk, Jindra PETERKOVÁ a Milena TVRDÍKOVÁ, 2011. Konkurenční potenciál průmyslového podniku. Praha: Beck, 338 s. ISBN 978-80-7400-379-0.
PARMENTER, David, 2008. Klíčové ukazatele výkonnosti. Praha: Česká společnost pro jakost, 242 s. ISBN 978-80-02-02083-7.
ŘEPA, Václav, 2012. Procesně řízená organizace. Praha: Grada, 301 s. ISBN 978-80-247-4128-4.
ŠMÍDA, Filip, 2007. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha: Grada, 293 s. ISBN 978-80-247-1679-4. WEBER, Al a Ron THOMAS, 2005. Key Performance Indicators. In: Plant-Maintenance.com [online]. Dostupné z: http://www.plant-maintenance.com/articles/KPIs.pdf

Leave a Reply