Existuje mnoho možností a cest, jak lze budovat efektivní firmu, ať už od úplného začátku podnikání, nebo již za „rozjetého vlaku“. V obou případech by však mělo být snahou firmu stále zlepšovat a zvyšovat její výkonnost. Při budování nebo i přebudování firmy je potřeba mít jasnou vizi, se kterou poté můžete dále pracovat, např. v rámci strategického řízení nebo i v rámci řízení procesního.

Každý podnikatel, který má zájem o správné a efektivní vedení své firmy, potřebuje mít určitou vizi, která bude definovat, kam se chce dostat. Správnou vizí se vytváří budoucnost firmy. Je to jedna z nejdůležitějších věcí. Samotná vize však nestačí. Je třeba ji doplnit minimálně strategií a konkrétními cíli. Stanovit správnou vizi, strategii a cíle není nic jednoduchého. Přeci jen se vytváří obraz budoucí prosperity firmy a jen stěží lze tušit, co bude za 3 nebo 5 let. Vyhnout se procesu stanovení vize bývá tragickou chybou. Pokud firma neví, kým chce být a jakého stavu nebo postavení na trhu chce v daném segmentu dosáhnout, tak nemůže mít představu ani o tom, jaké pracovníky přijmout, jaké marketingové nástroje použít, na které cílové skupiny se orientovat apod. (Střelec, 2007)

Vize

Vize může být definována jako mentální model budoucího stavu. Jedná se o stav firmy, který chceme vidět a zažít v určitém časovém okamžiku v budoucnosti, v horizontu několika let. Vize vyjadřuje obraz chtěné budoucnosti firmy. Tento obraz by měl být natolik pozitivní, aby byl motivující, a dostatečně srozumitelný, aby udal směr pro budoucí plánování firmy. Vize je největší motivátor firmy, protože pomáhá „táhnout za jeden provaz směrem k jejímu naplnění“. Dobrá vize inspiruje, rozveselí, pomáhá vytvořit společnou identitu, podporuje riskování a experimentování a reprezentuje integritu. Vizi ovšem nestačí ve firmě pouze formulovat, ale je velmi důležité ji především srozumitelně sdělit ostatním a získat je pro ni. Klíčové je, aby se s vizí ztotožnili všichni manažeři a zaměstnanci. (Janišová a Křivánek, 2013; Mallya, 2007; Zuzák, 2011)

Jak ale správně stanovit vizi? Jak ji na začátku svého podnikání definovat nebo přehodnotit již v rámci rozpohybovaného podniku? Střelec (2007) navrhuje následující postup:

  1. Uvědomte si, co máte rádi, najděte nadšení a promýšlejte všechno do nejmenších detailů.
  2. Nepřipravujte ji sami a mějte kolem sebe lidi, kterým můžete věřit, a mají vhodné znalosti.
  3. Získejte maximum informací o segmentu podnikání a poznejte podnikatelské prostředí.
  4. Zhodnoťte silné a slabé stránky vaší firmy, například v rámci SWOT analýzy.
  5. Zhodnoťte rivalitu na trhu, například skrze Porterův model.
  6. Definujte si vlastní hodnoty a tím stanovte základ firemní politiky a kultury.
  7. Popište cestu dosažení vize a pracujte přitom s více variantami.
  8. Definujte konkrétní cíle, které musí být SMART.
  9. Kriticky všechno zhodnoťte a najděte místa, která mohou vše zbořit jako domeček z karet.
  10. Plánujte, kontrolujte plnění cílů a sledujte trend.

Důležité také je dát si pozor a nezaměňovat vizi firmy s posláním/misí firmy. Vize představuje určité budoucí chování firmy, kdežto u poslání/mise odráží stávající skutečnosti a realitu a vychází tedy z konkrétních podmínek, ve kterých se firma v současnosti nachází. (Charvát, 2006)

Mise (poslání)

Nejprve je potřeba se sjednotit v tom, že označení „mise“ a „poslání“ jsou synonyma. Poslání neboli mise vyjadřuje, proč firma na trhu existuje. Je to způsob, jakým lze dosáhnout tzv. zhmotnělé vize. Mise by měla objasnit, jaká je role firmy na trhu. Odpovídá na to, jaký smysl má dané podnikání, čím bude/je firma jedinečná, pro koho budou/jsou její produkty určeny. Mise by měla definovat současný stav firmy a musí reflektovat i její historii. Je dobré, aby všichni zaměstnanci, manažeři a někdy i zákazníci, případně další zainteresované strany věděly, k čemu firma slouží a proč byla vůbec založena. Poslání by rozhodně nemělo být formulováno příliš obecně, ale spíše konkrétně. Na jednu stranu by se mělo vyvarovat příliš širokému pojetí a na druhou stranu i nic neříkající stručnosti. Poslání by mělo obsahovat celý komplex vnitřních vztahů a vazeb na prostředí, omezení a dispozice, zájmy a možnosti, zkrátka všechny relevantní faktory, které pro existenci firmy lze formulovat. Mělo by být srozumitelné všem ve firmě. Vhodné je, když je poslání veřejně prezentováno a motivuje lidi ve firmách. Pokud jasně definujete poslání firmy, máte zcela jasno a víte, co je posláním vaší firmy, proč se vlastně do podnikání pouštíte, a v čem budete chtít pomoci od svých zaměstnanců. Pokud toto budete mít při každodenní práci na paměti a budete to zohledňovat i při svém rozhodování, je navíc vysoce pravděpodobné, že se toto poslání dříve či později naplníte. Veškeré dílčí cíle, plány a strategie by měly vést k naplnění poslání. (Fotr, 2012; Charvát, 2006; Mallya, 2007; Opletal, 2002; Zikmund, 2010)

Strategie

Strategie je koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program a pojetí činnosti firmy a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů. Strategie popisuje způsob, jak chceme dosáhnout vize. Základní směr strategie firmy dávají vlastníci firmy. Strategie se realizuje ve firemních procesech, které dodávají hodnoty do strategických cílů a které musí optimálně využívat firemní zdroje, jako jsou finance, informace, infrastruktura, lidé apod. Strategie slouží pro přenášení požadavků vlastníků na management firmy. A dále pak také pro uspořádání, sjednocení a usměrnění chování a jednání všech lidí ve firmě. Strategie je výstupem strategického řízení – v praxi se jedná se zpravidla o formalizovaný dokument, který obsahuje popis mise, vize, strategických cílů a harmonogramu jejich realizace. Strategií firmy nemůže být přání „Chci vyhrát!“. Strategie musí být konkretizována do cílů. Měla by být v podobě: „Abych mohl vyhrát, musím…“. Vyhrát totiž chtějí všichni. (Janišová a Křivánek, 2013; Opletal, 2002; Střelec, 2007; Synek a Kislingerová, 2010)

Evans (2013) uvádí, že aby strategie přinášela konkurenční výhodou, musí minimálně zodpovědět tři klíčové otázky:

  • „Co děláme?“
  • „Kdo jsou naši zákazníci?“
  • „V čem jsme v tom, co děláme, lepší než konkurence?“

Nelze strategicky řídit firmy:

  • které nemají stabilního, zodpovědného a kompetentního vlastníka, tj. takového, jenž je ochoten do výkonu svých vlastnických práv a povinností vložit dostatečnou energii.
  • které nemají strategický systém řízení, a není v nich nikdo, komu takový systém chybí.
  • jejichž manažeři říkají, že „je zbytečné plánovat, protože ve skutečnosti to bude stejně jinak“.

Cíle

Když je firmě formulována vize, mise a strategie, je potřebné vhodným způsobem kontrolovat jejich plnění. Za tímto účelem se stanovují cíle, které vyplývají z požadovaného stavu. Při strategickém plánování se většinou rozlišují obecné cíle firmy, které vyplývají z poslání, a cíle strategické. Strategické cíle právě popisují plánovaný konečný stav, ke kterému směřuje vize. Cíle nemohou být v rozporu s posláním. Všechny cíle je nutno vyjadřovat v měřitelných ukazatelích, které spolehlivě vypovídají o dosažení cíle. V každé úrovni řízení musí lidé vědět, co přesně mají dělat, co se od nich očekává a kam svou činností firmu posunou anebo naopak, co se stane, když nesplní své úkoly a plány. (Fotr, 2012; Charvát, 2006; Zikmund, 2011)

Většina autorů se drží již zavedeného přístupu stanovování cílů dle metody SMART, což je jednoduchý nástroj, který se používá pro definování cílů primárně v rámci strategického a projektového řízení. (Nikitina, 2010)

  • S – Specific – Specifický – Cíl musí být definován přesně a musí obsahovat jasně specifikovanou hodnotu.
  • M – Measurable – Měřitelný – Musí být možné jednoznačně a opakovatelně posoudit/změřit, do jaké míry bylo cíle dosaženo.
  • A – Accepted – Akceptovatelný – Cíl musí být přijat odpovědnou osobou, protože jinak se vždy najde něco „zajímavějšího“ na práci.
  • R – Realistic – Reálný – Cíl musí být možné splnit v reálném čase.
  • T – Timed – Termínovaný – Cíl musí mít daný termín.

Metodu SMART je možné rozšířit ještě o další dvě písmena na metodu SMARTER (Zikmund, 2010):

  • E – Evaluated (Vyhodnocený) – Vyhodnocení každého cíle s ohledem na to, za jakou cenu jste ho dosáhli.
  • R – Rewarded (Odměněný) –  Za dosažení cíle musí následovat adekvátní odměna sloužící k udržení motivace.

Doporučení

  • Cíle musí být jasné
  • Cíle by měly být jednoznačně vyhodnotitelné
  • Analyzování klíčových oblastí samotné firmy a trendů či vlivů z prostředí
  • Strategie musí být definována lidmi s klíčovým vlivem a podpořena všemi klíčovými skupinami firmy (majitelé, management, zaměstnanci atd.).
  • Strategie by měla být kompletní, měla by řešit všechny zásadní aspekty řízení firmy.
  • Strategie by měla být systematicky a srozumitelně komunikována napříč firmou a jednoznačně chápána všemi na všech úrovních.
  • Strategie musí být v souladu s firemní kulturou i organizační strukturou.
  • Firma by měla mít připraveny i alternativní varianty strategie vzhledem ke změnám vývojových trendů.
  • Základní strategie musí být rozpracována do detailnějších krátkodobějších plánů, jejichž plnění je kontrolováno.
  • Pro dlouhodobou stabilitu firmy je třeba, aby firma pravidelně vyhodnocovala, jak se jí daří strategii naplňovat, a identifikovala všechny významné odchylky.

Zdroje

EVANS, Joe, 2013. Firemní strategie: 5 stěžejních oblastí, které je třeba uvést v soulad. In: Svetbyznysu.cz [online]. Dostupné z: http://www.svetbyznysu.cz/2013/01/firemni-strategie-5-stezejnich-oblasti-ktere-je-treba-uvest-v-soulad/
FOTR, Jiří, 2012. Tvorba strategie a strategické plánování: Teorie a praxe. Praha: Grada, 381 s. ISBN 978-80-247-3985-4.
CHARVÁT, Jaroslav, 2006. Firemní strategie pro praxi: praktický návod pro manažery a podnikatele. Praha: Grada, 201 s. ISBN 80-247-1389-6.
JANIŠOVÁ, Dana a Mirko KŘIVÁNEK, 2013. Velká kniha o řízení firmy: Praktické postupy pro úspěšný rozvoj. Praha: Grada, 394 s. ISBN 978-80-247-4337-0.
MALLYA, Thaddeus, 2007. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5.
NIKITINA, Arina, 2010. Smart Goal Setting: A Surefire Way to Achieve Your Goals. In: Goal-Setting-Guide.com [online]. Dostupné z: https://www.goal-setting-guide.com/smart-goal-setting-a-surefire-way-to-achieve-your-goals/
OPLETAL, Petr, 2002. Podniková strategie a Balanced Scorecard. In: Systemonline.cz [online]. Dostupné z: https://www.systemonline.cz/clanky/podnikova-strategie-a-balanced-scorecard.htm
STŘELEC, Jiří, 2007. Bez vize a strategie se špatně podniká. In: Vlastnicesta.cz [online]. Dostupné z: http://www.vlastnicesta.cz/clanky/bez-vize-a-strategie-se-spatne-podnika/
SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ, 2010. Podniková ekonomika. Praha: Beck, 498 s. ISBN 978-80-7400-336-3.
ZIKMUND, Martin, 2010a. Proč je důležité, aby firma měla poslání. In: Businessvize.cz [online]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/proc-je-dulezite-aby-firma-mela-poslani
ZUZÁK, Roman, 2011. Strategické řízení podniku. Praha: Grada, 172 s. ISBN 978-80-247-4008-9.

Leave a Reply