Ve svých předchozích příspěvcích jsem vám vysvětlil, jak Hoshin Kanri funguje. Tento příspěvek se zabývá tím, jak společnost Toyota využívá Hoshin Kanri jako součást své koncepce řízení. Toyota s tím začala v roce 1979, když její ředitel Masao Nemoto přišel s Kanri Noryoku programem, obvykle označovaným jako KanPro. Pojem Hoshin Kanri pochází z japonštiny. Hoshin znamená plán, politiku, zásady, principy a kanri se používá pro řízení či kontrolu. Můžeme tedy říct, že se jedná o řízení firemní politiky, i když v rámci Leanu se spíš setkáme s označením nastavení firemní politiky. V kontrastu s tím byste se mohli setkat také s pojmem Nichijou Kanri, který se používá pro každodenní řízení. V názvu programu Kanri Noryoku je chápáno Kanri stejně jako v Hoshin Kanri, tzn. řízení či kontrola, a Noryoku znamená schopnost. Program Kanri Noryoku je programem pro zlepšování řídících schopností.
Řízení podle cílů
Hoshin Kanri historicky začínal jako to, čemu dnes říkáme řízení podle cílů (Management by Objectives, MBO). Řízení podle cílů začíná konkrétními cíli na nejvyšší úrovni hierarchie, které se pak používají k tvorbě a rozvíjení cílů pro další úrovně hierarchie v rámci dané společnosti. Hlavní myšlenka tkví v tom, že cíle všech společně podporují cíle na vyšších úrovních a dávají společnosti jednotný směr. Zatímco řízení podle cílů poprvé použil guru managementu Peter Drucker ve své knize The Practice of Management z roku 1954, původní myšlenka je mnohem starší a datuje se minimálně k roku 1926.
Komplexní řízení kvality
Koncept řízení podle cílů se nakonec dostal až do Japonska. Toyota se myšlenky toho přístupu chopila v letech 1963–1964, krátce poté, co začali s komplexním řízením kvality (Total Quality Control, později nazývaného Total Quality Management). Toyota však zjistila, že řízení podle cílů nenaplnilo jejich očekávání. Proto tento přístup modifikovali s využitím PDCA. A začali tomu říkat Hoshin Kanri. Následně Toyota zavedla program mezifunkčního řízení (Cross-Functional Management, CFM), jehož cílem bylo integrovat různá oddělení (plánování, design, příprava, nákup, výroba a prodej) napříč různými funkcemi (kvalita, technický vývoj, výroba, prodej, HR) pomocí matice. Součástí této iniciativy byl Hoshin Kanri. A nutno upozornit, že se tady bavíme o původu Hoshin Kanri v Toyotě. Existují totiž i další „teorie“ o jeho vzniku, např. Bridgestone Tire v roce 1965, japonský Hewlett-Packard Japan v roce 1976 nebo třeba japonský profesor Yoji Akao (1928-2016) taktéž prohlásil, že vynalezl Hoshin Kanri. A já upřímně nemám ponětí, které z těchto tvrzení je pravdivé.
Program Kanri Noryoku: Znovuzrození Hoshin Kanri
Toyota po ropné krizi v roce 1973 polevila a její zaměření na TQM osláblo. Deset let poté, co získali Demingovu cenu za kvalitu, jejich zaměření začalo opadávat. Management uvízl v každodenních přích a přestal být v obraze. Může vám to znít povědomě, protože mám takový pocit, že vedení mnoha společností by prospělo, kdyby občas zvedli oči a podívali se na to všechno kolem sebe. V reakci na to v roce 1979 zavedl ředitel odpovědný za kontrolu kvality, Masao Nemoto, který byl již dříve zapojen do programu komplexního řízení kvality, program nazvaný Kanri Noryoku. Díky tomuto programu je Masao Nemoto považován za jednoho z opravdu významných lidí v Toyotě. Dokonce možná přispěl k jejímu úspěchu stejně jako Taiichi Ohno.
V rámci tohoto programu muselo celkem 2 000 lídrů společnosti Toyota mít svůj vlastní Hoshin Kanri. Museli přemýšlet o tom, jaké jsou jejich nejdůležitější cíle, vypracovat akční plán pro každý cíl, implementovat jej a poté zkontrolovat, zda funguje nebo ne. Tady aspoň opět vidíte, jak důležitou roli hraje PDCA cyklus v úspěchu Toyoty. V rámci programu byli všichni manažeři proškoleni v tom jak používat PDCA, identifikovat klíčové problémy, rozvíjet cíle, plánovat zlepšení, implementovat změny, analyzovat výsledky a zkontrolovat Hoshin Kanri svých vlastních lidí. Každých šest měsíců byl jejich Hoshin Kanri přezkoumán společně s nadřízenými. Účelem tohoto průběžného hodnocení bylo identifikovat příčiny problémů (ne jako je tomu v západních zemích, kde se spíš jen hledá někdo, kdo by se mohl z něčeho obvinit). Hlášení chyb bylo v tomto programu vnímáno jako užitečná příležitost k poučení se. Dalším zaměřením manažerů byl rozvoj podřízených. Program Kanri Noryoku obnovil sílu Hoshin Kanri.
Dědictví programu Kanri Noryoku
Zatímco samotný program Kanri Noryoku trval pouze dva roky, měl trvalý dopad na společnost Toyota. Pročistil prostředí a pomohl manažerům zlepšit jejich zaměření. Tato metoda se dostala skrze všechny úrovně hierarchie a zaměstnanci ji začali používat poté, co ji zpozorovali u svých nadřízených. A i nadále tento program napomáhal rozvoji nadřízených a podřízených. Manažeři společnosti Toyota se nebáli prezentovat problémy, protože za ně nebyli potrestáni, ale naopak byli oceněni za jejich čestnost. Buďte čestní, rozvíjejte se a své podřízené a zlepšujte vaše procesy!
Přeloženo z příspěvku: Hoshin Kanri and the Kanri Noryoku Program: Rejuvenating Toyota
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser
Přeložil: Pavel Ondra