Pokud se zabýváte Leanem, určitě jste už slyšeli o Kaizenu, který se jinak označuje jako neustálé zlepšování (Continuous Improvement Process, CIP). Je to jedna ze základních částí Leanu. Kaizen obecně znamená zlepšování, a zejména v Leanu, znamená neustálé zlepšování, už navždy. Základní myšlenka Kaizenu zní: „Pokračujte ve zlepšování.“ Téměř všechny společnosti, které ještě nezkrachovaly, to dělají, ale často tomu neříkají Kaizen. Abyste totiž přežili drsnou konkurenční realitu, musíte se neustále zlepšovat. Pokud nebudete neustále pracovat na zlepšování, budete zaostávat.
Kaizen je japonské slovo používané pro „vylepšení“ nebo „zlepšení“. Samotné slovo neříká nic o tom, že jde o nepřetržitý nebo opakující se proces a v běžné japonštině by znamenalo pouze zlepšení, nic víc. Z hlediska businessu je však opakující se proces do značné míry vždy zahrnut. Slovo kaizen se skládá ze dvou japonských znaků, přičemž ten první znamená reformaci, změnu či vyhledávání, a ten druhý znamená „ctnostný“ nebo „dobrý“. Koneckonců se jedná o zlepšení.
Různé typy zlepšení
Zlepšení je možné rozlišit na různé typy. Existují řešení problémů a skutečná vylepšení. Hranice mezi těmito dvěma typy je ve skutečnosti proměnlivá. Je však dobré vědět, že Kaizen je víc než jen hašení požárů, i když v mnoha společnostech se Kaizen využívá právě tímto způsobem pro řešení nově vzniklých problémů.
Dokonce i velmi dobře nastavený výrobní systém postupem času degraduje. Dojde ke stárnutí strojů a nástrojů a i jejich výkon může upadat, pokud není prováděna údržba. Něco se pokazí. Někdy si toho všimnete hned, protože porucha způsobí mnoho následných problémů, a to vás nutí poruchu okamžitě vyřešit. Jindy však může být problém menší a detailnější, takže nutně nemusíte vědět, že došlo k technické závadě, kromě toho, že klesá kvalita nebo výkon. Systém se také mění v důsledku vnějších faktorů. Vyvíjejí se nové produkty a to, co mohlo fungovat pro staré výrobky, to už nemusí fungovat pro nové výrobky. Zákazník chce více (nebo i méně) produktů než dřív. Začnete využívat nového dodavatele. Tohle všechno vás nutí měnit váš výrobní systém, aby vaše společnost nezaostávala za konkurencí. Řešení problémů je však pouze jednou částí zlepšování. Další částí je prevence problémů s využitím preventivní údržby a dalších podobných aktivit. Záleží na vás, jestli budete prevenci problémů vnímat jako skutečné „zlepšení“ (tj. Kaizen) nebo ne, protože se jedná pouze o udržování stavu. Každopádně byste to ale neměli zanedbávat.
Kromě řešení problémů a jejich prevence dochází ke skutečnému zlepšování. Systém funguje, a i když nedochází k žádným závažným problémům, jako jsou třeba poruchy strojů, mohl by fungovat ještě lépe. Co můžete udělat pro zlepšení výkonu vašeho výrobního systému? Mohli byste třeba zavést systém tahu? Měli byste zlepšit pracovní standardy? A co vylepšení layoutu dílny? Většina společností je téměř pohlcena hašením požárů. Pouze opravdu štíhlé a dobře organizované společnosti vynakládají výrazné úsilí na skutečná zlepšení. Pokud si nejste jisti, do které kategorie společností spadáte, tak budete pravděpodobně v té první. Některé skutečně štíhlé společnosti, jako je třeba Toyota, opravdu věnují spoustu úsilí pro odhalení potenciálů ke zlepšení.
Kde začít?
Nabízí se tedy otázka, kde začít a kam směřovat úsilí o Kaizen. A není to snadná otázka. Jaké máte cíle ve vaší společnosti? Alespoň část vašeho úsilí o zlepšení by měla být v souladu s vašimi podnikovými cíli. Pokud používáte Hoshin Kanri, mohlo by vám to pomoci lépe porozumět směru, kterým by se vaše společnost měla vydat. Hoshin Kanri je užitečný především pro větší projekty.
Existují také projekty zaměřené na hašení požárů. Ty mají často přednost. Nemá tedy cenu zabývat se zaváděním tahového systému, když jsou problémy na jiných místech, které potřebují co nejrychleji vyřešit a nefungují základní věci ve výrobním systému. Můžete využít matici intenzity dopadu, v rámci které si jednotlivé projekty rozdělíte na základě vynaloženého úsilí a velikosti dopadu, díky čemuž budete moci stanovit priority jednotlivých projektů. Nesnažíte se z toho všeho ale vytřískat co možná nejvíc za co nejméně peněz. Některé Kaizen projekty mohou být velké, mohou vyžadovat čas a mohou zahrnovat více lidí. Nic nepodceňujte, protože je řada věcí, které se mohou při velkých projektech pokazit.
Menší krůčky jsou často snazší. Kaizen projekty mohou být také velmi malé, mohou zahrnovat pouze jednu nebo dvě osoby a lze je rychle implementovat. A pokud se vám zdá, že by to mohlo být užitečné a snadno a rychle proveditelné, měli byste to prostě udělat. Tyhle rychlé Kaizeny jsou často dobré pro zlepšení morálky mezi zaměstnanci.
Jak postupovat?
Už tedy víme, kde zaměřit svoje úsilí a realizovat Kaizen, ale i tak stále existuje dost věcí, které se mohou pokazit. Pokud mám mluvit sám za sebe, existuje několik klíčových bodů, které jsou důležitější než cokoli dalšího:
Podpora managementu: Jakýkoli úspěšný projekt vyžaduje podporu managementu. A tím nemyslím jen, že to vedení umožní, nebo dokonce chce; musí za tím stát, klást na to důraz a nebrat to na lehkou váhu. Pokud se chcete být štíhlí (a teď nemyslím Lean), nestačí jen to, že chcete, ale musíte pro to něco udělat, zřejmě hodně cvičit. A v případě Leanu a Kaizen projektu je to stejné. Bude to vyžadovat lidskou sílu a čas, než dojde ke skutečnému zlepšení. V Toyotě je na Kaizen projekty zařazeno z rozhodnutí managementu neskutečné množství lidí, kteří mají pomoci s veškerým úsilím o zlepšení. Na druhou stranu v mnoha jiných společnostech je to úkol pro několik málo lidí, navíc již tak zavalených prací.
Zapojení pracovníků: Při Kaizen projektech opravdu pomáhá, když je zlepšení prováděno společně s lidmi, jejichž oblast je samotným zlepšením ovlivněna, tzn. na zlepšování se podílí ti, kterých se změna přímo týká. Takže pokud chcete vyměnit současný stroj za jiný, neměli byste to dělat bez předchozího rozhovoru s obsluhou. Nemají sice páky na vaši mzdu a nemohou vám přikázat, abyste něco udělali jinak, ale rozhodně znají lépe než kdokoli jiný dané prostředí výrobní dílny, ovlivněný výrobní proces a samozřejmě i samotný stroj.
PDCA cyklus: Zlepšování s využitím jednotlivých fází PDCA cyklu je nesmírně důležité pro Kaizen. Pro mě je to jedna z nejdůležitějších filozofií k dosažení úspěchu. Mnoho lidí chce dosáhnout velkých výsledků v krátkém čase a realizovat pouze fáze plánování a provádění (Plan-Do) pořád dokola, ale ve finále tím ničeho nedosáhnou. Ověření a reagování (Check-Act) jsou nezbytné fáze k zajištění toho, aby vaše zlepšení bylo skutečným zlepšením, nikoli změnou k horšímu.
Takový je asi stručný přehled toho, jak přistupovat ke Kaizenu. Zatímco nástroje jako SMED mají jasný přístup a postup, Kaizen je mnohem složitější a je těžké ho nějak zaškatulkovat a sjednotit. Doufám, že to pro vás bylo užitečné a něco vám to dalo. Teď již můžete jít zlepšovat vaše procesy do konce věků!
Přeloženo z příspěvku: What Is Kaizen?
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser
Přeložil: Pavel Ondra