Průmyslové podniky, které vhodně praktikují Lean, dávají jistý standard Leanu, díky kterému můžeme mezi sebou jednotlivé průmyslové podniky porovnávat. Když zohledníme tento standard, vyplyne nám celkem 13 chyb, ke kterým běžně dochází jak při zavádění Leanu, tak již při jeho pozdějším praktikování, a kterým je potřeba se vyhýbat.
1) Program nebo iniciativa: Lean není „program“ nebo „iniciativa“. Jedná se o nahrazení současného podnikového systému pro zpracování informací tokovým systémem pro zpracování informací. Lean je nový systém řízení, v němž zlepšování nikdy nekončí, nikoli program nebo iniciativa, které mají jasný konec.
2) Obavy zaměstnanců: Zaměstnanci v současné době kritizují Lean úplně stejně, jako tomu bylo na začátcích progresivního řízení, tedy před nějakými 100 lety. Zaměření managementu na rychlé zavádění nástrojů Leanu ve svém důsledku ignoruje významné a hlavně reálné obavy zaměstnanců a nebere je v potaz. Lídři musí od začátku řešit všechny obavy zaměstnanců. Bohužel většina lídrů neví, jak zaměstnancům vhodně vysvětlit, že se je nepokoušejí přeměnit na roboty, ani tlačit na rychlost výkonu nebo je nechat vyhořet. Musí se však tohle naučit, jestliže chtějí získat zaměstnance na stranu Leanu a zapojit je do něj.
3) Projekty: Zlepšovací aktivity nejsou „projekty“. Pojem „projekt“ je převeden z konvenčních manažerských postupů, které mají svůj počátek a konec. V Leanu praktikujeme Kaizen, který nikdy nekončí. Nahraďte raději tedy slovo „projekt“ za „Kaizen“. Projekty mají své „sponzory“. Ti však reálně nic nedělají, takže můžete nahradit „sponzora“ za „Kaizen účastníka“.
4) Mapování každého procesu: Mnoho společností vyžaduje, aby zlepšovatelské týmy mapovaly procesy ještě předtím, než se začne s eliminací plýtvání, odchylek a nepřiměřeností. Není to však nutné a způsobuje to zpoždění. Raději jděte přímo na zlepšování. A pokud už potřebujete provést mapování, udělejte to rychle na začátku Kaizenu.
5) Kaizen událost: Kaizen není „událost.“ „Událost“ má začátek a konec. Kaizen nemá konec. Na Kaizenu se pracuje každý den. A každý se jej musí účastnit. Nepoužívejte „Kaizen události“, používejte pouze Kaizen.
6) Dílčí případy: Rozbití Kaizenu na menší části, jako jsou 5S akce nebo VSM akce, je nesprávné, jelikož vychází z konvenční manažerské praxe. Nedělte Kaizen na dílčí případy. Kaizen, když je provedený správně, má za následek více než tucet vylepšení v různých aspektech procesu, k získání informací, a nikoli pouze jeden výstup, např. 5S.
7) Návrhový systém: Návrhové systémy jsou důležitými metodami neustálého zlepšování, ale významných nárůstů produktivity lze dosáhnout pouze tradičním Kaizenem. Lean bez Kaizenu neexistuje. A samotný návrhový systém není Kaizen.
8) Doporučení: Výsledkem „projektů“ a „událostí“ jsou doporučení manažerům o tom, jaké zlepšení by tým chtěl udělat. Kaizen týmy nezkoumají abnormální stav, aby následně předložily nějaká doporučení managementu organizace. Tohle způsobuje zpoždění. Kaizen týmy rychle prozkoumají abnormální stav a následně okamžitě vylepšují. Management organizace by měl podporovat Kaizen týmy k eliminaci plýtvání, odchylek a nepřiměřeností, aby nemusely požadovat povolení ke změnám. Takže žádná zbytečná zpoždění.
9) Reporting ohledně financování: Manažer neustálého zlepšování se zodpovídá finančnímu manažerovi. To není správně. Je to běžná chyba, protože Lean je často chápán ve smyslu snížení nákladů. Místo toho by se měl manažer neustálého zlepšování zodpovídat řediteli organizace nebo manažerovi, který má na starosti oblast tvorby přidané hodnoty v organizaci.
10) Opodstatnění pozic úsporami: Můžete se setkat s tím, že si manažer neustálého zlepšování řekne: „Musím přijít s nějakými úsporami, aby se ukázalo, že tu k něčemu jsem.“ Je potřeba uznat, že snižování nákladů je důležité, ale manažer neustálého zlepšování je také zodpovědný za zlepšení hodnotové nabídky zákazníků, vedení zaměstnanců ke zlepšování informačních toků, rozvoj kreativity apod. Není správné jeho užitečnost hodnotit pouze na základě snížených nákladů.
11) Řízení změn: Mnoho společností, které jsou na vrcholu z hlediska neustálého zlepšování, si myslí, že musí používat složité protokoly pro řízení změn, které jsou založené na organizačním chování a organizačním vývoji. Ignorovat řízení změn. Samotný Kaizen je praktikou řízení změn. Jakékoli další programy řízení změn, které přidáte ke Kaizenu, vám akorát zvyšují náklady, vytváří zmatek a způsobují zpoždění. Místo toho využívejte Kaizen.
12) Lean v kanceláři: Ve svých začátcích, když se Lean využíval v průmyslových podnicích, tak si společnosti myslely, že jde pouze o záležitost týkající se výroby a je zaměřen pouze na aplikaci při výrobních operacích a jejich řízení. To však byl velký omyl. Trvalo více jak 20 let, než si manažeři v různých organizacích uvědomili, že principy Leanu je možné aplikovat na široké spektrum procesů a oblastí, např. v kancelářích a administrativní činnosti.
13) Doba realizace zlepšení: Výsledky, kterých společnosti dosahují, a rychlost, kterou jich dosahují, závisí na tom, jak lídři porozumějí Leanu a procesům, které používají ke zlepšování. V téměř každém případě, o kterém vím, je pochopení Leanu ze strany lídrů nedostačující a použité procesy jsou špatné nebo neúplné. Výsledkem je velmi pomalé zlepšování. Zlepšení, ke kterým dochází v průběhu dvou nebo tří let, by měla být provedena do dvou až tří měsíců.
Přeloženo z příspěvku: How to Introduce Lean to People
Autor: Bob Emiliani
Přeložil: Pavel Ondra